2021年度自考现代管理学知识点汇总

第三章:决策第一节:决策概述决策贯穿于管理过程始终,是管理活动核心内容。ー、决策含义与类型决策是指人们依照对客观规律结识,为ー定行为拟定目的、制定和选取行动方案过程。（从当代管理学角度）决策是指管理者依照对客观规律结识,为ー定管理行为拟定管理目的,制定并选取管理方案过程。（从管理学角度）决策地位:1.人类活动总是随着着决策过程.“想”事实上就是决策.随着生产カ发展,社会分工越来越广泛,组织管理越来越复杂,决策也变得越来越困难.决策对的与否往往关怀到ー种组织前程和命运.对于当代管理学而言,决策具备重要地位和作用2、决策类型（l）^依照决策目的所涉及规模和影响限度不同（战略决策与战术决策）战略决策是指决策目的所要解决问题带有全局性、方向性、以及影响深远决策。战术决策是指为了达到组织目的所采用程序、途径、手段和办法决策。（2）、依照决策内容详细状况不同（程序化决策与非程序化决策）程序化决策是指决策过程每ー环节均有规范化固定程序,这ー程序可以重复地用于解决同类问题。非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决问题是非重复浮现管理问题。（也称“非常规决策”）（3）、依照决策所处时期不同（平时决策与危机决策）平时决策是指在一种相对稳定期期,决策者针对各种管理问题所作出决策。危机决策是指当组织重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期,决策者作出重要决策和应急反映。危机决策构成三个要素:1.决策问题发生、发展具备突然性、急剧性，需要决策者当机立断.可供决策者运用时间和信息等资源非常有限.事态发展危机决策单位、决策者主线利益，并且决策后果很难预料（4）依照决策所要解决问题不同（初始决策与追踪决策）初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动方案所进行初次选取。追踪决策是指在初始决策基本上对组织活动方向、内容或方式所作出重新调节。追踪决策特点:1、回溯分析2、非零起点3、双重优化（5）依照决策所具备条件和可靠限度不同.拟定型决策是指在决策环境和条件完全拟定状况下，决策者所进行决策。.非拟定型决策是指在决策环境和条件不拟定状况下，决策者可以懂得各种行动方案在各种不同条件下获得成果。.风险型决策是指决策者有一种明确决策目的,可以懂得不同行动方案在不同环境条件下所获得成果，虽然不能完全判断将来浮现是哪ー种环境条件，但是可以预测其浮现概率。ー、决策与预测关系预测是指人们对客观事物将来发展性质、状态及变化趋势所作预计和测算。预测和决策关系:1、预测是为决策服务2、预测贯穿于决策全过程3、预测和决策区别预测和决策区别:.预测侧重于对客观事物科学分析,决策侧重于对有利时机和目的科学选取。.预测强调客观分析,决策则突出领导艺术。.预测是决策科学化前提,决策是预测服务对象和实现机会。第二节:决策理论与决策模式ー、决策理论学派决策理论学派是由社会系统学派发展而来.决策理论学派代表人物是西蒙,其代表作有《管理行为》、《管理决策新科学》决策理论学派观点:1、强调了决策在管理中重要性（组织活动是集团活动,其中心过程就是决策）2、分析了组织在决策中作用（价值前提是对行动进行判断原则,事实前提是对活动环境及其作用方式阐明）3、阐述了决策过程4、提出了决策准则（现实决策中只能满足“令人满意”原则）5、归纳了决策类型。6、研究了信息对决策影响二、决策模式决策模式是指决策者在决策过程中有规律或重复浮现决策活动形式。一.理性决策模式（科学决策模式）内容:（1）、提出了“最优决策准则”（2）、设计了严格决策程序（3）、规定决策运用科学办法（科学办法重要是决策分析办法数学化和模型化）（4）、把决策过程当作是ー种理性分析过程（理性决策模式应用于实际决策过程存在一定困难）理性决策模式决策程序:1.发现问题2.提出目的3.设计方案4.预测后果5.分析比较6.选取最优方案赫茨伯格提出了有限理性决策,有限理性决策模式以为在决策过程中不存在最优决策,只有满意决策,主张以“满意决策准则”代替“最优决策准则人类绝大多数决策都是属于有限理性决策。二.渐进决策模式（美国查尔斯・林德布洛姆）重要内容:1、决策过得是一种按部就班过程2、决策方案是在原有决策基本上和修改三.集团决策模式（美国戴维.杜鲁门和厄尔.莱瑟姆）重要内容：1、集团互动是公共决策核心内容2、决策方案是各个集团互相斗争、互相妥协成果3、各个集团占有资源不同，对决策影响カ不同集团对公共决策影响カ:1.成员数量 2.财カ状况 3.集团实カ 4.领导者能力5.集团凝聚カ 6.与政府决策层关系利益集团之间竞争存在制约因素:.各利益集团竞争行为不能违背宪法,宪法成为任何利益集团不得超越行为规范.各利益集团利益也并非截然相对,彼此存在着许多共同利益或交叉利益,从而起到缓和冲突作用.各利益集团竞争也同步产生了互相制约因素,这种斗争与制衡导致了集团之间动态平衡四.精英决策模式（美国托马斯.戴伊和哈蒙.齐格勒著作是《民主嘲讽》）精英决策模式重要内容:1、社会分化为掌权少数人和无权多数人2、少数统治者与杰出人物不是被统治公众代表,精英人物重要来自社会中社会经济地位较高阶层。3、非精英人物向精英人物转化是ー种缓慢过程4、在社会制度基本价值观和维护这ー社会制度方面,精英人物看法是一致。5、公共政策所反映不是公众要规定,而是反映了精英人物重要价值观。6、活跃精英人物很少产将是渐进性直接影响。第三节决策程序与规则ー、决策程序1、发现问题:（发现问题是决策过程起点）.察觉问题2.界定问题3.陈述问题 （界定问题是发现问题核心,是确立决策目的基本根据）2、确立目的:1.决策目的要有针对性2.明确性3.时效性4.可行性5.规范性3、拟定方案:（拟定决策方案是决策过程核心环节）1.提供各种备择方案2.考虑决策方案多因素性4、选取方案决策方案评估后来进入优选阶段:1.要有一种优选原则 2.方案优选只能是一种相对概念3.方案优选需要决策者具备良好心理素质和坚决决策才干二、决策规则决策规则是指决策者在选取决策方案时遵循决策程序和办法。.全体一致规则（一票否决制）（全体一致规则不适合决策成员较多组织决策）特性:1.决策成员在形式上享有平等决策权.个体选取对集体决策成果具备决定性影响.决策成果达到“帕累托最优”2.多数裁定规则 （多数裁定规则是一种决策程序和办法,不涉及决策内容）.简朴多数规则 （容易形成一致,采用迅速决策）.绝对多数规则（缺陷：1.浮现“多数剥削少数”现象2.浮现“周期多数”或“投票悖论”没有一种多数决策规则可以同步最大限度满足保护与效率规定.第四节 决策体制决策体制是指由决策机构和决策人员构成组织体系及其制度。ー、决策中枢系统重要任务:1、确认决策问题:决策问题是公共决策逻辑起点,决策问题不一定是决策中枢系统发现,但必要通过决策中枢系统确认2、明确决策目的拟定决策目的依照:1.公众利益诉求2.决策环境3.决策条件4.价值偏好决策中枢系统拟定决策目的过程事实上是ー种价值选取过程.3、组织决策方案设计4、选取决策方案最后选取决策方案是的确中枢系统ー项重要任务,也是决策中枢系统形式决策权重要体现.二、决策征询系统（也称之为公共决策“思想库”或“智囊团”）决策征询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者构成,运用当代管理理论和技术手段,相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策征询组织体系。重要任务:1、发现决策问题2、参加决策方案设计、评估和论证3、提供决策预测研究（科学预测是公共决策基本前提）由于决策征询系统可以相对独立开展科学研究,有效保证了决策科学性和可靠性）三、决策信息系统决策信息系统是指由专业信息构成,从事信息收集、加工、传递等活动,为决策中枢系统提供决策信息组织体系。1、收集信息（注意:1.范畴尽量广泛2.历史待续性3.信息收集要有预测性）2、加工信息（规定:1.及时 2.精确）3、传递信息（渠道类型:1.纵向传递 2.横向传递 3.综合传递）第四章:组织第一节组织概论组织:.作为名词,指为实现特定目的,根据一定权カ与责任、权カ与义务关系,按照分工与合伙规则而构成人群体ー机构体系.作为动词,是作为管理一项职能,组织是指设计、构建机构体系活动组织基本构成要素:.目的:（目的是组织第一要素）.人员:（人员是组织主体，是唯一具备主观能动性组织要素。）决定组织功能要素:1.人员素质2.人与人之间关联状态.物财.信息：（信息是以人为肢体社会性组织中最活跃要素）.机构.职位：（职位是根据组织目的需要而设立详细工作岗位）特性:1.职位ー工作为中心而设立，不受人因素影响,所谓“固定职位流水人”.职位数量明确、详细，由组织编制明文规定.职位有类别划分，任何职位都可以归于相应职位系列和职位级别7.权责.程序.规制:（规制与否健全完善是考察ー种组织成熟度重要指标）组元:人、财、物、信息。整合要素:机构、职位、权责、规制组织功能大小强弱,不经取决于组元数量和质量,也取决于这些组元之间分エ与协作整合状态。当代组织理论将组织整合状态分为：1.管理体制2.组织机构3.运营机制组织分类:依照性质和活动方式不同：1.正式组织2.非正式组织正式组织:是按照一定程序设立，具备明确组织目的、机构与职位体系和规章制度组织。非正式组织:是在人际交往过程中，基于兴趣、兴趣、情感等因素自发形成组织。非正式组织研究来源于“霍桑实验”。美国学者巴纳德初次提出“非正式组织”概念。非正式组织积极作用：非正式组织悲观作用:非正式组织管理规定:1、协助工作1.保守倾向1.一分为二2、分担领导2.角色冲突2.无害支持3、增长稳定3.滋生谣言3.目的结合4、发泄感情4.不良压カ4.为我所用5、制约领导非正式组织压カ较正式组织压カ往往更加沉重,也许迫使个人脱离正式组织行为规范。第二节:组织理论ー、组织是谁概述西方组织理论演变大体经历了四个阶段1、古典组织理论阶段.泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论.法约尔普通管理组织理论（普通管理理论倡导统ー领导、统一指挥、纪律、秩序原则）3韦伯科层组织理论古典组织理论缺陷:1.忽视环境因素对组织影响2.忽视组织动态特性3.忽视组织成员社会需求2、行为科学组织理论阶段（也称新古典组织理论）1.梅奥人际关系组织理论2.巴纳德组织平衡理论3.西蒙决策过程组织理论3、系统科学组织理论联阶段20世纪60年代,系统论、信息论、控制论等理论与办法在组织理论研究中被广泛使用1.卡斯特罗森茨韦克（系统分析组织理论）2.劳伦斯伍德沃德（系统权变组织理论）权变理论以为:组织必要随机应变,不存在统ー、一成不变组织模式,不能生搬硬套某ー特定环境中形成所谓有效组织模式,而应当根据环境变迁和组织自身变化而拟定。4、创新发展阶段彼得・圣吉学习型组织理论以为:20世纪90年代“最成功公司将会是学习型组织,由于唯一持久优势,是有能力比你竞争对手学习更快。二、科层组织理论（马克斯。韦伯“组织理论之父”）韦伯以为,任何组织都必要以某种权威为基本踩你呢实现目的。1、组织权威类型:.老式权威:对社会习惯、社会老式尊崇为基本形成。.超凡权威:对领袖人物相貌、品格、信奉或超人智慧等人格特性尊崇而形成。.合理一合法权威:对法律确立职位权カ服从为基本形成。2、科层制组织基本特性:1.法定权カ为基本 2.严格级别制度3.职业化原则 4.专业化原则5.任命制与由职择人原则6.照章办事原则 7.公私分明原则科层组织局限性:1.过度强调职权划分作用,忽视协调、配合以及克服本位主义问题.过度强调层级节制关系,忽视下级人员积极性和创造性.过度强调组织规章制度，、静态构造,是组织陷于僵化,丧失弹性和应变能力.科层组织过于理性化,实行过程中必然面临种种困难三、组织平衡理论（代表人物切斯特•巴纳德）组织基本要素：1.协作意愿2.共同目的3.信息交流实现组织协作要注意问题:1.组织成员协作意愿强度,与组织系统规模呈反比例关系2.组织成员协作意愿强弱是动态变化巴纳德自上而下解释权威,以为权威存在,必要如下级接受为前提,而下级对权威接受是有条件.巴纳德以为，管理人职能有:L建立和维持ー种信息交流系统.把组织成员引入一定协作关系中,激发她们积极服务净胜.规定组织目的,拟定实现目的详细环节四、组织生命周期理论（格林纳）.创业阶段:特点：1.人员少,机构简朴,业务量有限,结识统一.权カ集中，创业者统一行使指挥权.组织创立、生存、发展取决于创业者个人智慧和能力，称“成长经由创造カ”.管理者普通属于业务型，不注重管理。创业后期也许组织会先于“领导危机”2.聚合阶段:特点:1.组织发展迅速,成效明显.创业者通过实践磨练和经验积累成为了有效管理者.适应组织规模扩大化而拟定新组织目的和组织发展战略,以集权管理方式保证组织目的和组织发展战略实现,称“成长经由命令”组织上下之间矛盾不可避免，组织县域’‘自主性危机”.规范化阶段:为克服“自主性危机”,保持组织稳定并持续发展，必要采用授权管理方式，构筑分权组织构造模式,使中下层享有独立管理权カ，称“成长经由授权”.成熟阶段：克服“失控危机”出路:1.增强最髙领导层监督和调控能力.建立健全层级与部门之间协调合伙机制.强化组织整体规划,构建管理信息系统4,成立委员会组织,或采用用矩阵式组织构造模式.健全规章制度体系,完善工作程序5.再发展或衰退阶段:面对“官僚主义危机”或“硬化危机”为克服教条主义,文牍主义,组织应采用变革办法:.精简机构2.分流人员3.完善制度4.明确责任5.实行更有效勉励五、学习型组织理论（美国彼得。圣吉《第五顼修炼》）.第一项修炼是实现自我超越.第二项修炼是改进心智模式.第三项修炼是建立共同愿景.第四项修炼是加强团队学习.第五项修炼是进行系统思考改进心智模式办法:1.换位思考,以史为镜、以人为镜,时常反思自己行为.克服障碍以敞开心扉与人沟通.有效表达自己思想、感情,敢于起初自己意见、建议。建立共同愿景规定:1.以自我超越为基本.共同愿景是在人与人互动中激荡形成.领导者要善于发现并捕获每ー种思想火花,服务与共同愿景构建.经常描绘愿景，鼓舞人员斗志.共同愿景应随环境变化而调节改进心智模式和加强团队学习两项修炼是基本。第一节、管理体制设计（组织治理构造问题、行政体制问题）当代公司股份制公司由:1.股东会2.董事会3.监事会4.以总经理为首行政系统经理职权:1.组织实行堇事会决策2.支持公司生产经营管理工作3.拟订公司内部管理机构设立方案4拟订公司基本管理制度5.制定公司详细规章6.提请或者辞退公司副总经理、财务负责人组织管理中代理理论中规范代理人行为方式:1.建立监督机构2.完善监督机制和勉励机制行政体质设计内容：1.职能设计 2.行政体制形态设计行政体制形态:1、直线制（最早、最简朴组织构造模式）由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直领导关系，不设职能机构特点:1.指挥灵便2.职责明确3.效率高合用于规模较小,生产技术与工艺过程比较简朴,产品比较单一公司或组织.职能制（泰勒）在组织内部除设立层级管理机构外,还按管理职能设立若干职能机构长处:实现了管理专业化缺陷:破坏了统ー领导原则.直线职能制（行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式垂直领导）长处:1.统一指挥,统ー领导,避免多头领导2.充分发挥了职能管理机构参谋作用国内大中型工商公司组织普遍采用直线职能制..事业部制（事业部是国外大型公司普遍采用ー种组织构造模式）.矩阵制 （矩阵制下,各职能机构专业人员可以互相学习,互相增进,取长补短，既能加快エ作进度,又能不断提高管理人员素质，培养ー专多能人才.多维制多维制组织构造模式把管理机构分为:1.按产品划分事业部.按职能划分职能参谋机构.按地区划分管理机构多维制下经理不能单独做出决定.合用于跨国公司或者规模巨大公司.第四节、组织机构设计管理层次数量取决于:1.组织规模2.管理幅度管理幅度:ー级组织下辖机构数量,或ー种领导者直接智慧和监督下级人员数量.管理幅度与管理层系成反比例关系.管理幅度小、管理层次多组织称为“高耸组织构造”管理幅度大、管理层次少组织称为“扁平组织构造”影响管理幅度因素:1.下属工作地点、场合分散限度.下属工作相似、复杂限度、变动性.业务活动复杂性、原则化限度,绩效考核难易限度.通信与监控手段有效性;下属人员德、智等基本素质由于业务性质等各种因素形成过大管理幅度难以变化时,ー种变通解决方式是给主管领导者增设副职。管理职能机构划分:1.按管理对象地区2.按管理对象类别3.按管理业务性质管理职能机构设计存在只要问题:1.缺少科学研究论证,经验型成分占主导2.部门划分过细,导致机构林立（解决办法是:职能机构设立综合化）大部制:借鉴公司成功经验,政府部门为解决职能机构设立过多过细问题,所采用合并相近职能机构做法.在设立大部制同步某些国家实行“决策与执行管理职位设计原则:1、作业内容相似性2、工作任务整体性3、工作环境一致性4、精力集中原则任务之间几种联系状况:1.“串联”任务2当前管理机构拟定人员数量编制惯用办法:1.”相分离，如1988年,英国政府在各部之外设立若干“执行局”5,工作丰富化原则6、任务均衡原则7、因事设职原则8、至少调节原则.“并联”任务 3.“反馈”并联任务与历史状况相比较.与其她部门、地区或单位同类管理机构人员编制相比较.与类似业务机关编制相比较.依照当前人员忙闲状况做出修正第五节、运营机制设计

在民主国家和社区治理层次,应当建立于民主政治体制相适应法制机制。机制分类:1.系统基本功能实现机制:1.详细化行政业务设计.行政程序.行政原则.行政条件.行政决策及执行规则.保障机制:1.业务公开2.监督3.绩效考核4.问责制.发展机制运营机制设计基本内容:1运营机制设计基本内容:1、职能业务分析与设计4、保障机制和发展机制设计2、人2、人员分エ规范化5、业务规范协调检查3、3、基本职能实现机制设计6、业务、职能、体制与机制调节规范化管理为管理系统运营设计提供了:1规范化管理为管理系统运营设计提供了:1.目的成果2.研究内容与重点选取 3.指引原则 4.技术路线5.工作程序与方略第五章:人事（人力资源管理）第一节:人事概述人力资源含义:狭义是指ー种国家,地区或者组织可以作为生产性要素投入生产或经营活动劳动人口数量和素质.广义:涉及:现实人カ资源、潜在人力资源、将来人カ资源人力资源特点:L人力资源能动性.人活动由于具备目性二可以有效地对自己活动做出抉择,自觉地调节自身与外部关系.管理系统一切管理活动和作业活动,人都是主体.人力资源具备自我开发性,人知识和技能不存在损耗问题.人力资源是一种弹性资源,很难拟定一种极限值.人力资源时效性人力资源贮存不用会荒废和退化,用非所长会导致极大挥霍.人力资源时代.人力资源具备重复开发性.人力资源具备生产和消费双重属性生产性:人是物质财富创造者消费性:人是物质财富无条件消费者人力资源生产性不不大于消费性二、人事理论产生与发展人事理论形成于19世纪末20世纪初,其标志是泰勒科学管理理论诞生.重要内容：1.员エ招聘2.岗前培训3.エ时记录4.报酬支付5.在岗培训6.人事档案管理20世纪50年代浮现了劳资关系专家.人事管理性质发生变革因素:1.生产カ发展2.环境变迁3.市场竞争4.人际关系运动5.行为科学理论关注人因素是人际关系运动时期人事理论与实践基本特点.人际关系运动是老式人事管抱负当代人カ资源管理过度或转折.三、老式人事管理与当代人力资源管理比较.对人结识不同2.管理原则不同3.管理办法不同4.管理内容不同5.人事部门在组织中地位不同当代社会四大资源:1.人カ资源2.信息资源3.财カ资源4.物力资源当代人カ资源管确立人カ资源开发新理念:.人力资本理论.人才商品化理念.人才具备商品普通属性,可以进入市场根据价值规律进行互换.人才特殊属性在于,所有权和使用权可以相对分离.老式人事管理重要任务是为组织招募人员当代人カ资源管理则左眼与将来,注重人カ资源预测,规划和开发.第二节、人事分类人事分类是人事管理活动基本。类型:1.职位分类2.品位分类ー、职位分类:是指依照工作性质、权カ大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易限度对组织系统中职位予以分门另类,划分出不同类别和级别,以作为人事管理根据人事分类制度。职系:是指工作性质相似,权カ大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易限度不同而分属于不同职级、职等ー种职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）职系是对职位横向划分,是职位分类前提和基本.职级:是指工作性质、权カ大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相似ー种职位序列。（如一级、二级秘书,甲级、乙级速记员）职级是同一职系内职位纵向划提成果,不同职系中相相应职级构成一种职等.职等：是指工作性质不同，权カ大小、责任轻重、所需资格、エ资难易限度基本相似，从属于不同职系ー种职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）职等划分是为了比较不同窒息职位之间关系,同一职等职位人员,エ资待遇形同.职位描述：是规定某ー详细职位工作目的、职责范畴、技能规定、工作条件以及职位关系书面文献。职位规范:是对职位人员所需资格条件书面描述.职位描述和职位规范是人事管理直接而详细根据。职位描述内容:职位类别、工作职能、职责范畴、设备用品、职权关系、工作条件等。职位规范内容:职位类别、教诲限度、实践经验、工作技能、行为特性、特殊规定等。职位分类ー方面在美国政府组织中兴起一种人事分类办法.职位分类环节：1.职位调查2.职位横向分类3.职位纵向分类4.制定职位描述5.职位规范。职位调査内容：ー是职位自身状况;ニ是职位所属组织机构状况;三是有关状况（制度、筹划）职位调査办法;1.书面调查法2.观测法3.会议法4.访问法5.综合法划分职级办法:排列法、评分法、因素比较法职位分类在人事管理中作用:1、职位分类为人事选拔提供了根据。2、职位分类增强了人事管理工作针对性。3、职位分类增进了人事管理工作法治化。二、品位分类:是根据资格把人员划分为不同品位级别人事分类办法。（近代人事品味分类制度始于英国）国内先秦时期军功爵制、魏晋男女朝时期九品中正制以及16世纪由西方国家视窗军衔制,都是典型品味分类。品味分类和职位分类比较:.品味分类以“人”为中心,职位分类以“事”为中心.品味分类制度下,人员级别有品味决定;职位分类制下,人员级别有职位决定.品味分类制下，人员升迁容易;职位分类制下,人员晋升相对困难.品味分类简朴易行；职位分类过于复杂，操作难度大。宜采用品味分类:1.组织高层管理职位2.机密性职位3.暂时性职位4.军事管理职位品味分类和职位分类互相结合与渗入体现:.采用职位分类组织，正故意识、有目逐渐改革调节职位分类构造,简化职位分类程序.实行品味分类组织，开始借鉴职位分类做法.第三节、人事选聘人事选聘:是指在人事分类和定编定员基本上，选取和配备适当人员充实组织中各项职务,以保证组织活动正常进行,进而实现管理目的。选聘是遴选和聘任总称。人事选聘基本途径:1、内部提高2、外部招聘内部提髙是组织成员能力增强并得到充分证明后,按照一定原则、程序,被委以更髙职务内部提髙优势:.被选聘人员能迅速开展工作。.保证被选聘人员素质和能力。（保证所聘人员“不是最佳也是较好”）.有助于鼓舞士气，调动组织成员积极性.有助于吸引外部人才.内部提高手续简便，成本低。内部提髙局限性:1.导致“近亲繁殖”现象.因操作不公或心理因素导致内部矛盾.人员选取有限性。外部招聘:是按照一定程序和原则,从组织外部选取符合组织规定管理人员。外部招聘优势:1、外部招聘可以发挥“外来优势”。2、利于缓和组织成员之间紧张关系3、可觉得组织带来新鲜空气4、人员来源广,选取余地大外部招聘局限性:1.外部招聘人员不熟悉组织状况,进入角色较慢。.外部招聘人员存在一定风险。.组织成员失去了晋升机会,影响士气。普通来说,高层管理需要保持稳定性和持续性，也许更侧重于内部提高。人事选聘趋势：.选聘范畴扩大化趋势。。.选聘办法多样化、科学化趋势。.社会中介机构、人事测评专家广泛参加人事选聘活动.人事预测在人事选聘中作用日益突出,人事选聘积极性增强。人事选聘办法：1.情景模仿2.心理测验3.各种预测模式4.计算机网络第四节、人事考核与培训ー、人事考核：是人事考核、评价总称,是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。国内公共管理人员考核内容：.德：1.思想品德2.政治体现3.职业道德4.伦理道德.能:工作能力（涉及：1.分析问题、解决问题能力 2.决策、用人、组织、协调能力）.勤:1.组织纪律性2.责任感3.工作积极性4.出勤率.绩:工作实绩（涉及:1.工作数量2.工作质量）（是人事考核重点）.廉:1.秉公执法2.廉洁自律公司单位人事考核内容:1.劳动态度2.业务水平3.贡献大小人事考核规定:1、考核原则明确、详细,具备可操作性4、考核成果要反馈。2,考核原则具备适应性和可靠性 5、考核工作具备民主性和透明度。3、考核办法具备针对性、可行性。人事考核偏差种类:.主观好恶偏差:1.价值取向:考核人员偏爱或者厌恶某些考核指标而影响对考核对象坐车客观公正评价.感情取向:考核人员情感因素对考核过程,考核成果产生影响.克服办法：1.严格考核遴选原则2,明确考核原则3.考核工作公开、透明、发挥民主监督作用2.晕轮误差:人事考核中,因考核对象某ー特性、品质或行为变现异常鲜明、突出,从而淡化以致掩盖了其她方面体现,导致考核成果不客观。克服办法：1.根据考核指标体系逐项做出评价2.不同考核指标所占分值或者权重单独计算,不得合并和转移.近因效应偏差:由时间和心理因素而引起误差，即考核者根据考核对象近期体现对其做出评价。克服办法：实现人事考核工作规范化、制度化.刻板印象偏差:考核者对某ー类人员笼统、机械、僵化主观结识影响考核成果而形成误差克服办法：1.规定考核者消除先入为主思想，承认考核对象个性特点2.根据考核原则对比工作体现，实事求是做出评价。.暗示效应偏差：考核人员自觉或不自觉受让俺们，特别是领导者、技术或学术权威暗示而对考核对象坐车不对的、不精确评价。克服办法:保证考核工作独立性,考核人员要独立思考、独立做出评价.集中趋势偏差:由于考核对象工作体现与工作绩效相差太小,无法拉开档次而导致考核误差。克服办法：重构考核指标体系,重新选取考核办法。人事培训:是为开发组织人カ资源而有筹划、有目地对在岗人员业务知识、工作技能进行培养、训练。人事培训主线目：在于提高人员素质，增强组织竞争力，激发组织活カ。人事培训在性质上属于非学历教诲或成人教诲,是当代教诲重耍构成某些。成人教诲被称之为是“无限制领域'意指：1.教诲对象数量无限 2.教诲领域辽阔无限 3.教学形式灵活无限4.教诲内容丰富无限人事培训特点： 1.对象复杂性 2.内容实用性 3.形式多样性 4.办法艺术性人事培训办法：按照培训与工作关系:1.在职培训2.脱产培训人事培训类型：1.岗前教诲2.新员エ培训3.在职工エ职业教诲4.组织全员培训第六章:领导第一节:领导概论ー、领导含义:1、领导活动存在于群体之中,一种人不能形成领导。2、领导活动是由领导者和被领导者共同完毕。3、领导活动手段是领导者勉励和调动下属方式。4、领导活动目的是领导活动归宿（组织目的规定了领导或送方向，也就是领导活动归宿）二、领导作用：.指挥作用：（人类社会生活群体性、复杂性、组织性、决定了社会活动各个领域活动都离不开领导）.勉励作用.协调作用三、领导者影响カ:是指领导者在与她人交往中,影响和变化她人心理和行为能力。领导影响カ分类:依照影响カ性质不同,分为1.强制性影响カ2.非强制性影响カ领导者职位权カ种类:法定权、奖赏权、惩罚权强制性影响カ产生因素有:.老式因素.职位因素:职位因素导致影响力是以法定为基本,和领导本来素质条件没有直接关系。她是社会组织赋予领导者一种权利。.资历因素非强制性影响カ产生因素有：1.品格因素2.オ干因素3.知识因素4.感情因素非强制影响力来自于领导自身学习和修养,与权利没有直接关系，是有领导者自身素质与行为导致。二、领导者群体构造（领导者群体构造核心是注重整体素质）美国领导学家华伦・本尼斯讲到,ー种不败领导者该依托三条腿来支撑:.坚定雄心壮志2.领导工作オ干3.先进道德品质这些是领导者素质最基本构造.领导者个体素质：.政治素质.文化素质:作为ー种领导者该具备知识：1.专业知识深度 2.社会知识广度 3.管理知识娴熟度。.业务素质:（指领导者能力,即领导者“才”）

.领思维能力.决策能力.领思维能力.决策能力.组织能力.协调能力.身体素质.群体构造素质:.丰富全面知识构造.较高专业知识构造.较强能力构造领导群体能力构造:1.观测能力2.思维能力3.创造能力4.组织能力5.指挥能力6.协调能了7.控制能力.合理年龄构造.良好气质构造领导群体构造素质核心是:领导群体构造优化组合。领导群体构造优化组合伙用:.创造对个人各项工作互相支持与配合良好环境.有助于领导者互相学习,博采众长.有助于领导者集中精力,全力以赴投入工作.有助于防止领导群体老龄化或浮现“断层”.有助于发挥领导群体整体功能.第二节领导理论ー、关于人特性方面理论（关于人特性研究是领导理论建立基本）1、X理论ーY理论（美国麦格雷戈）为了提高劳动生产效率,就必要采用强制、监督、惩罚办法。麦格雷戈把这种理论称这为“X”理论。Y理论是以人为中心理论X理论与Y理论重要区别在于：X里理论以为下属个人目的与组织目的是互相矛盾，主张依托权威力量作为指挥和控制手段：Y理论以为下属个人目的和组织目的应当互相融合,强调启发内因,强调人主观能动性,主张实行自我管理。这种对人性结识上重大突破，其实质是建立在对下属充分依赖基本上，让下属参加管理，使下属感到自己是非常重要人，因而自豪地工作。2、不成熟一成熟理论（美国阿吉里斯规定实行一种“以现实为中心”领导方式）.主张扩大组织成员个人责任,予以组织成员在工作上成熟和成长机会.勉励组织成员更好发挥潜カ来实现组织目的和个人目的。3、关于人性四种假设（美国沙因）：1.经济人假设:经纪人假设是古典经济学家和读点管理学家关于人特性假设,也就是麦格雷戈X理论沙因将经济人假设归纳为四点:.人是由经济诱因来引起工作动机,其目在于获得最大经济利益.经济诱因在组织控制之下,因而,人被动地在组织操纵、勉励和控制下从事工作.人以ー种人合乎理性、精打细算方式行事.人情感是非理性,会干预人对经济利益合理追求。组织必要设法控制个人感情。.社会人假设沙因将社会人假设归纳为四点:.人们工作重要动机是社会需要.エ业革命和工业化成果,是工作变得单调而无意义,人们必要从工作社会关系中去寻找工作意义.非正式组织社会影响比正式组织经济诱因对人有更打影响カ.人们盼望领导能承认并满足她们社会需要.自我实现人假设自我实现人是以马斯洛“需要层次论”和阿吉里斯“不成熟一成熟理论”为基本。沙因将自我实现人假设归纳了四点:.人需要有低档到高档区别,其目是达到自我实现需要,谋求工作上意义.人们カ求在工作上有所成就,发展自己能力和技术，以便富有弹性，更好适应环境.人们可以自我勉励和自我控制，外来控制盒勉励会对人产生一种威胁.个人自我实现同组织目的实现是一致。.复杂人假设复杂人假设产生了超Y理论,成为权变管理理论基本二、领导特质理论（素质理论）是指从领导者性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有品质或应有品质理论。20世界80年代后来,对着知识经济是几代来临,特质理论研究获得了新成果。1.特质理论:1.生理特质2.个性特质3.智力特质4.工作特质5.社会特质20世纪60年代美国学者吉塞利研究了领导者个性因素与领导效率关系。吉赛利影响领导效率五种勉励特性:.对工作稳定性需要2.对金钱奖励需要3.指挥权カ需要4.对自我实现需要5.对职业成就需要吉塞利以为,影响领导效率重要因素:.指挥能力2.职业成就与自我实现需要3.オ干4.自信心5.决断能力初期对特质理论研究存在缺陷：.忽视了下属需要,破坏了领导者和被领导者和谐与合伙.没有指明各种特质之间相对重要性.没有区别因果关系.忽视了领导行为发生作用环境与条件2.特质理论新发展（美国学者詹姆斯.M.库赛基和贝瑞.波斯）ー种成功领导者排在前四位特质:1.诚实2.有远见3.懂鼓舞人心4.能力卓越美国领导学者德克兰研究领导特质理论是提出了领导素质宪法模型.三、领导行为理论从20世纪四五十年代开始,随着行为科学兴起,领导理论研究重点逐渐转移到领导行为上来.1、领导作风理论（勒温）类型:1、专制式领导作风2、民主式领导作风3、放任自流领导作风2、领导方式理论（利克特）类型:1、专制ーー权威式2、开明ーー权威式3、协商式4、群体参加式（效率最高领导方式）利克特以为对人勉励形式有四种:L经济勉励 2.安全勉励 3.自我勉励4•创造勉励3、领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔）领导方式:1.组织低关怀（效果最差）.组织高关怀（是以人为中心）.高组织低关怀（是以工作任务为中心）.高组织高关怀人（ー种抱负领导方式）4、管理方格理论（美国布莱克和穆顿）领导方式类型:1.（1.1）表达贫乏型领导 2.（9.1）方格称之为任务型领导3.（5.5）被称为是中间型领导 4.（1.9）方格被称为是俱乐部型领导（9.9）表达战斗集体型领导5、领导行为持续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）有效领导者应当依照如下因素选取恰当领导方式:.自己能力 2.下属能力 3.工作性质 4.任务规定四、领导权变理论1、领导权变模型理论（菲德勒）是指领导者在不同条件下,如何选取领导方式,以期达到抱负领导效果理论。她提出影响领导效果好坏三个因素是:领导者与被领导者关系。工作任务构造。职位权カ。2、途径ーー目的理论（加拿大埃文斯）（该理论是以盼望理论和领导四分图理论为根据）A,领导过程:确认需要ーー建立目的ーー报酬与目的关系ーー支持与协助ーー绩效与满足ーー双方目的达到B、目的设立C、途径改进D、领导方式:指令型、支持型、参加型、成就型3、领导生命周期理论［领导寿命循环理论］（科曼）领导生命周期理论以为,领导方式决定因素:.工作行为 2.关系行为 3.下属成熟限度ー种生命周期：高工作低关系一高工作高关系一低工作高关系ー低工作低关系工作行为:表达领导者用单向沟通方式关系行为:表达领导者用双向沟通方式成熟限度：表达下属对成就感向往高工作低关系：表达下属平均成熟限度处在不成熟阶段（命令式领导方式）高工作高关系：表达下属成熟限度初步进入成熟阶段（说服式领导方式）低工作高关系：表达下属成熟限度进入较成熟阶段（参加式领导方式）低工作低关系:表达下属成熟限度发展到成熟阶段（授权式领导方式）领导生命周期理论核心:领导者领导方式应随着渓领导者成熟限度变化而变化。第三节领导方式ー、领导方式类型领导方式是:领导者在领导活动过程中下属态度和行为详细体现,是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合方式。1,强制命令方式:是领导者凭借从属关系,行使权カ发布命令,规定下属不可违拗地执行,以实现领导意图方式。（以任务为中心）（当领导者面对时效性强、继续迅速解决问题是，强制命令方式是首选方式）特点:1.强制性 2.免费性 3.详细性2、疏导教诲方式:是领导者运用启发、诱导、商讨、教诲办法，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图领导方式。（以人为中心）特点:1.启发性 2.科学性 3.长期性3、物质勉励方式:是领导者贯彻按劳分派和物质利益原则,通过发挥物质刺激作用，满足下属物质需要，使她们努力工作实行领导意图领导方式。（经济手段详细应用）特点:1.平等性 2.有偿性 3.间接性4、榜样示范方式:是领导者以身作则,身体カ行,严于律己,模范带头，为实现组织目的而奋斗，通过榜样力量引导感染下属努力实现领导意图领导方式。特点: 1.引导性 2.感染性对的运用梳打教诲方式应注意:.一方面要解决好“禁"与“导"关系，在领导实践活动中应“禁”“导”并用，以“导”为主.应保持宣教工作“弹性”.要注意研究疏导教诲工作中“抗药性”物质刺激方式局限性:.运用这种方式不能所有满足人需求.当人生活水平达到ー定高度时,她们追求物质利益欲望就会递减,物质刺激作用相对削弱.运用物质刺激方式若违背了按劳分派原则和公平原则,成果也许与领导者意图相勃,挫伤下属人员积极性二、领导方式综合运用在运用时要注意:1.注意发挥各种领导方式优势。 2.充分结识各种领导方式局限性。3.系统、综合地发挥领导方式构造优势 4.注重榜样示范方式和疏导教诲方式运用第七章:激励第一节:勉励概述勉励:是激发人动机,诱导人行为,使其发挥内在潜カ,为实现既定目的而努力过程。勉励形成机制体现为个人需求和它所引起行为，以及这种行为所盼望实现目的之间互相作用关系。1、勉励模式（依照行为科学形容,人需求、动机、行为与满足之间）需求——动机——行为——满足需求:是个体缺少某种东西是产生一种主观状态.客观需求:也就是生理性需求涉及:1.食物 2.空气 3.水分社会性需求涉及:1.文化艺术 2.情谊交往3.政治活动4.信奉产生动机两个条件:L由于个体缺少某种东西而引起需求、欲望和驱动カ2.个体受到客观存在刺激人社会性行为普通指动机性行为,既由动机引起、维持并指向一定目的活动。二、勉励因素与勉励原则1、勉励因素:是能影响个人行为某种东西,它对一种人与否乐意做什么事情有重大影响。采用较多勉励方式： L目的勉励 2.奖惩勉励（最惯用） 3.竞赛与评比勉励4.关系与支持勉励 5.榜样勉励。2、勉励原则（美国小克劳德。乔治在《管理她人艺术:勉励雇员》ー书中讨论过）勉励原则与办法:目的明确、提前参加、从实绩出发、及时交流、重在勉励、真诚相符,表扬要坦率、真诚。化解悲观因素、思想开放、少批评,尽量使人们对工作感兴趣,不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员エ。第二节、内容型勉励理论勉励理论:内容型理论:1、需求层次理论，马斯洛2、麦克利兰,成就需要理论3、赫茨伯格,双因素理论ー、需求层次理论（马斯洛）重要内容:1、人类基本需要.生理需要:人类维持生存最基本需求.安全需要：人们普遍喜欢已熟悉事与物，而不喜欢陌生或未知事与物，反映人类安全需求.归属需要.尊重需要.自我实现需要:人类最髙层次需要。自我实现人基本特性：1.自动2.思想集中于问题3.超然4.不死板5.同别人打成一片.具备非恶意幽默感7.有创造性8.现实主义9.无偏见.不盲从11.同少数特定人关系密切2、人类需要层次之间递进关系3、人类需要动态性、发展性与个体差别性马斯洛需求オ可以此理论是勉励理论基本:.为研究人行为提供了一种较为科学理论框架.将人类千差万别需要归纳划分为5个层级,符合人们心理发展规律,揭示了人需要与行为之间内在逻辑.马斯洛分析了人类需要多样化和个体差别性,为实践中丰富勉励办法,采用灵活多变勉励办法提供了理论根据需求层次论局限性:.马斯洛对人类需要层次概括过于简朴化.马斯洛对人类需要层次递进关系分析过于机械.需求层次论存在某些难以解释问题二、成就需要理论（麦克利兰）麦克利兰通过近年潜心研究得出结论:人类许多需要都不是生理性,而是社会性.人社会性需要绝不是先天,而是后天.重要内容:1、人社会性需要并非与生俱来。2、人类社会性需要内容麦克利兰成就需要理论层中与社会起因研究..成就需要:按高原则形式,或在竞争中取胜愿望成就需要强烈人大都是属于中产阶层人们成就需要强度取决于:1.童年生活2.成长环境3.职业经历4.所在组织类型.权カ需要:影响和控制她们心理和行为愿望麦克利兰发现具备髙度权カ欲望人特性体现:.谋求领导地位,具备获取权カ,行使权カ以影响,控制她人强烈欲望.对组织内外各种信息,特别是政治信息有着浓厚兴趣.健谈,直率,头脑苏醒,善于争辩,经常提出建议与规定.乐于承担责任,更乐意承担竞争性工作任务麦克利兰以为,成就需要强烈人,很难成为先进领导者.3.社交需要:通过与她们交往,获取承认,理解,支持与尊重愿望具备髙度社交需求人体现特性：.能积极谋求建立并保持与她们情谊和密切感情关系,善于必满因被某ー种体或团队回绝带来痛苦.但愿得到她人对自己必定与好评.乐于参加各种社会活动,敢于体现,善于沟通.可以理解人,尊重人,乐意向她人提供安慰和协助麦克利兰实验证明，不同人有不同需要,不同需要决定了不同行为选取.那些成就需要强烈人会选取觉得不熟悉业务专家,而髙度社交需要人选取了自己密友3、有效管理者需要构造如何强化人成就需要,增进人成就需要?1、立榜样,树榜样。2、有目、有组织、持续地反馈成就信息。3、变化自我判断4、控/r