对标管理培训材料

对标治理培训学习材料——摘录自《发电厂对标治理》

目录

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§1对标治理差不多原理

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一、对标治理定义

2

二、对标治理原理

2

三、对标治理要紧流程

3

四、对标治理在企业界的应用

3

§2企业实施对标治理的目的

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一、追求卓越

4

二、流程再造

5

三、持续改善

5

四、制造优势

5

§3对标的类型

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一、对标的类型

6

二、各种类型对标的特点

7

三、对标治理方法

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§9企业开展对标治理的条件

9

一、企业领导者的支持

9

二、有效、正确的定义

9

三、规范、系统的治理流程

9

四、职员主动参与

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五、创新精神

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六、良好的信息交流渠道

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§5发电企业战略对标

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一、发电厂外部环境的变化

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二、发电厂内部存在的问题

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三、发电厂的战略选择与实施

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四、对标治理是实施企业战略的有效手段

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§6发电厂实施对标治理的作用

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一、发电厂实行对标治理的意义

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二、发电厂开展对标治理的要紧途径

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发电厂开展对标治理应注意的问题

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一、发电厂对标治理认识误区

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二、发电厂对标治理实施误区

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三、对标治理实施要点

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发电厂开展对标治理的机构设置

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一、领导机构

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二、协调机构

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三、执行机构

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§1对标治理差不多原理

一、对标治理定义

对标治理，又称标杆治理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及治理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业首领的企业的产品、服务及治理实践活动进行对比分析的过程。对标治理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而查找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及治理实践的系统方法和过程。自20世纪80年代以来，在发达国家的企业治理活动及治理文献中越来越多地出现对标治理这种治理方法。对标治理已成为西方发达国家最重要的治理方式之一。

简单地讲，对标治理确实是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，确实是企业学习和赶超的标杆。对标治理的差不多内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标治理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标治理差不多构成能够概括为两部分：最佳实践和度量标准。最佳实践是指行业中的领先企业在经营治理中所推行的最有效的措施和方法。度量标准则是指能真实客观地反映经营治理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客中意程度、单位成本、周转时刻及资产计量指标等。对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营治理实践的一种探究，要求在经营治理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也确实是盯住最佳水平。把企业进展的压力和动力传递到企业中各层次的职员和治理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。

对标治理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标治理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。

二、对标治理原理

对标治理之因此能引起各大企业的重视并风靡于世界，其全然缘故在于它能给企业带来巨大的实效，为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发觉新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改善是通过以下机理实现的：

(1)对标治理是企业绩效评估的工具。对标治理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程：通过辨识最佳绩效及事实上践途径，企业能够明确本企业所处的地位、治理运作及需要改进的地点，从而制定适合本企业的有效的进展战略。

(2)对标治理是企业持续改进的工具，对标治理能够关心企业节约大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。对标治理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业能够省去独自摸索、反复试错必须付出的代价，直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。相关于另辟蹊径，对标治理成功的机会要大得多。

（3）对标治理是企业提高绩效的工具，对标治理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，能够集中所有的最佳典范，从而促成全面的治理水平提高，实现可持续进展。

(4）对标治理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标治理能够发觉和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竟争中超越竞争者。

(5）对标治理是企业增进学习的工具。企业能够通过对标治理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，关心企业职员增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。

(6）对标治理是企业增长潜力的工具。通过一段时刻的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的进展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发觉新的成长机会。

(7）对标治理是衡量企业工作好坏的工具。对标治理差不多在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标治理能够相互结合，形成对标知识网络，相互体验对标治理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度中意，进而产生巨大成就感。

(8）对标治理是企业实行全面质量治理的工其。对标治理是任何全面质量治理活动的要紧内容，企业要想明白其他企业什么缘故或者是如何样做得比自己好，必定要遵循对标治理的概念和方法。

三、对标治理要紧流程

对标治理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势。对标治理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域（例如生产、行销，财务、服务……）的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、编短差距、巩固地位的目的。

对标治理是指企业将自己的产品、服务和经营治理方式同行业内或其他行业的首领企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营治理水平，增强企业竞争力。在市场经济下，优秀的企业善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。对标治理的差不多思想是通过规范且连续的比较分析，关心企业查找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，是持续不断地进行比较分析、制定赶超打算并实施执行的过程。具体包括：

(l）不考虑行业与国家的差异，将企业及各个部门与最佳的企业进行对比。

(2）将企业的生产、业务流程与任意行业类似的优秀的流程进行比较，查找最优、最有价值的流程。

(3）将企业的产品、服务与最强的竞争对手进行比较。

(4）依照具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备。

(5）实施和执行业已确定的最佳经营治理模式。

(6）对确定的最佳的治理与运作模式的进展趋势进行预测，做出积极应对，满足并超越顾客的预期。

四、对标治理在企业界的应用

对标治理起抓于2O世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，美国施乐公司开发了对标治理先河。1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战，日本佳能、NEC等公司以施乐产品的成本价销售产品且能够获利。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深人的对标治理，找出了与佳能等要紧对手的差距，全面调整了经营战略，专门快取得了显著成效。与此同时，为了加快开发新产品的速度，扭转被动局面，IBM公司开展了以企业内部操作为基准的对标治理。通过对收集的各方面数据进行分析，IBM公司成立了开发新产品的风险组织——独立经营单位，以此激发整个公司在产品创新方面的活力，独立经营单位被给予了较大自主权和相对独立的业务权力，既具有小企业的灵活性，又具备大公司的实力，被称为“企业中的企业”。独立经营单位的设立大大激发了企业内部个人的制造性和企业家精神，使IBM重新激发出蓬勃的活力，也使IBM在小型机和微型机等急剧进展的高科技领域中推出了专门多有竞争力的产品，保持了行业的霸主地位，成为计算机产业的“蓝色巨人”。

今天，对标治理已被西方国家的企业公认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的治理工具之一，被广泛深人地应用于企业进展战略。据美国麻省理工学院及英国生产率与质量中心统计，美国的绝大多数大公司都开展了不同类型的对标治理活动。最近一次调查表明，占美国国民生产总值1/4的大公司表示，对标治理是唯一一项在今后要接着加强的治理活动。

近几年我国企业界也掀起了实施对标治理的热潮，取得了一定成效。例如，广东移动通信公司在1999年进行对标治理时，发觉自己同世界一流公司相比，在职员职业道德和敬业精神、观念、治理、竞争策略等方面存在着专门大的差距，广东移动在制定其进展战略目标时充分考虑到自己的差距，有力地推动了各方面的改善，使企业的绩效达到了世界一流移动运营商的水平。

中国海洋石油公司于2001年开始实施对标治理，将要紧对标对象锁定在世界闻名的挪威石油公司，这也是国内的大型国企首次与海外企业进行大规模的对标治理。中国华电集团公司于2004年5月领先在电力系统开始实施对标治理工作，建立了发电生产和经营指标体系，分不采集了集团内和行业内标杆数据，制定了详细的实施细则，在所属发电厂全面开展了对标治理工作，取得了良好的实施效果。

国家电网公司于2005年1月开始在区域、省电网公司和地市供电企业之间开展对标治理工作。

实践证明，实施对标治理能确保企业持续改善和不断优化，关心企业迅速提高治理水平和企业绩效，并成为市场竟争中的强者，目前，越来越多的电力企业引入了对标治理，对标治理已成为发电厂建设国际一流企业的有效手段，在电力企业中拥有了更宽敞的操作空间。

§2企业实施对标治理的目的

对标治理工作是提升企业治理水平、增强企业经营效益的有效途径，是企业适应市场竞争、摆脱困境和进展壮大的重要途径。企业实施对标治理能够达到追求卓越、流程再造、持续改善、制造优势的目的。

一、追求卓越

对标治理本身所代表的确实是一个追求卓越的过程，因为标杆企业本身是卓越超群的，选择这些企业进行学习的目的确实是要效法这些企业，使自己能够达到同样的境地，成为其他企业学习模仿的对象。卓越之处往往具有共通性，即使在不同的产业间也是如此。企业能够通过调查，把自己的作业方式跟这些企业的做法来进行比较，分析哪些做法能够在自己的企业实行，同时使自己做得更好。

对标治理能够使企业其有与开放的市场相适应的视野，时刻提醒企业要以“世界级的企业”作为追赶目标，并脚踏实地、持续不断地学习和改进。只有如此，企业才能在新的、开放的竞争环境中得到进展。

二、流程再造

传统的竞争强调的是结果或产品的优劣评比，而对标治理则是着重分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项进行强化。强调的是追本溯源，深度考虑在作业流程中造成产品或服务品质差距的缘故，重新设计流程以弥补差距，立即比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式、工作流程，而非产品或服务本身。

三、持续改善

所有治理工具，其目的差不多上寻求提升企业绩效，而对标治理与其他的治理工具最大的不同之处是强调持续改善的理念。对标治理不是一个短期的活动，也不是一次就完成了的活动，只有在一种长期的架构之下，所得到的信息才更具价值。企业假如只将它视为一个项目或是单一工作，则只能获得有限的改进，而远不及那些已将对标学习融人体系，作为企业经营活动一部分的企业。

企业想要通过对标治理来提升绩效、追求卓越，必须认识到追求完美的过程永无止境。应将对标对象视为一个移动的标把，使之成为一个持续的过程。当企业成功地完成了一次对标治理项目。并取得了丰硕成果时，假如能够接着选择其他的学习主题、对象，进行下一次对标治理活动，企业绩效就能够更上一层楼。

另外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及治理方式，使企业不至于闭门造车，跟不上知识进展的潮流。

四、制造优势

对标治理是企业制造竞争性优势的有效手段，要紧有以下几个方面：

(1）关心企业进行战略定位。企业要建立竞争优势首先必须进行战略规划，了解竞争形势，只有搜集充分的信息才能做好竞争分析。对标治理本身确实是一种搜集信息的过程，不论是本身或是竞争者的信息差不多上对标治理的重点。若进行对标治理的对象是行业内的领先者，则搜集的信息除了自己与标杆企业的作业方式外，也会包括产业内竞争形势的优劣势分析，企业通过对标治理能够更明了自身与产业中其他竞争对手之间的绩效趁距。

(2）对标治理有利于形成企业自己的核心能力。企业进展的关键在于为顾客制造价值的能力，对标治理有助于企业强化自身的资源基础，进展本身的核心能力，因为对标治理的重点不仅在于了解标杆企业的经营业绩比自己好多少，更重要的是要学习产生这些结果的过程，了解这些产品或服务是如何被设计、制造或提供的，优秀的业绩是如何产生的，通过对这些生成最佳产品、带来最佳效果的作业方式进行完全的分析及消化汲取，应用到自己的企业中，适当改善，能够进展出一套独特的做法与技术，生成比标杆企业更优秀的作业方式，形成自己独有的核心能力，为企业制造竞争优势。

(3）将企业转变成学习型企业。企业的学习能力是以后环境发生变化时生存的关键，对标治理的本质是学习，它强调到外界学习新事物，同时将新观念带进企业内来刺激企业的变革，通过不断地、动态地向优秀的企业学习，在潜移默化之中完成向学习型企业的转变，增进企业学习能力。学习型企业一个专门重要的观念确实是要跳出内部束缚，到外界学习新事物，将新观念带进企业内来刺激企业变革，以激发企业经营的创意，给予企业考虑不同经营方式的机会。假如全体职员都将对标治理视为日常工作的一部分，主动进行对标，可使企业时刻处于脱胎换骨的蜕变中。

§3对标的类型

一、对标的类型

一般来讲，依照标杆的不同，能够将对标分为内部对标、竟争性对标、行业对标和一般性对标等四种类型。

（一）内部对标

内部对标治理是指在企业内部开展的对标治理工作，能够是企业内生产经营指标的不断超越，也能够是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习标杆的对标方式。部门的选择能够通过企业内部的绩效指标的衡量结果来寻求。内部对标治理是各种对标治理活动的起点，也是企业进行其他方式对标之前所应该完成的工作。

企业内部对标研究的目的在于发觉企业内不同部门之间涉及产品品质、获利能力、满足顾客需求能力等经营关键因素的不同点，并进一步分析可能需要与外部企业进行比较的作业项目，内部对标研究能够关心企业定义外部对标治理的明确范围与主题。

发电厂内部对标是以内部操作为基准，在同一企业内（例如在班组、部门、单位和科室之间）所做的比较。内部对标治理的目标，是找出一个企业的内部绩效标准，通过内部信息分享，找出其最佳内部实践，把信息传递给企业内的其他部门，从而收到立竿见影的效果。对标指标可选择以设计值和历史最好水平作为对标基准。

内部对标的最大优点在于企业内部标杆资料和信息易于取得，不存在资料转换问越，无需考虑涉及商业机密间题，在专业化程度较高的企业内，能够促进部门间的沟通，缺点是视野狭胜，不易找到最佳作业典范，同时学习的对象局限在企业内郁，专门难为企业带来创新性的突破。

（二）竞争性对标

竞争性对标是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻求产品或服务的竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。在竞争激烈，竞争对手经营哲学、治理理念，进展历史迥然不同，受新技术、新方法冲击较大的行业，运用竞争性对标是特不有效的对标治理方法。

竞争性对标要紧是将竞争对手的产品、服务及最重要的工作流程与企业自身做比较，要紧专注彼此间的差距。尽管竞争对手的作业方式并不一定是行业内的最佳作业典范．但通过竞争性对标所获得的信息却专门宝贵,因为竞争对手的作业方式会直接阻碍企业的目标市场,关于企业进行策略分析及市场定位有专门大关心。在美国的企业界中，对直接竞争者进行标杆研究是最普遍的一种对标治理方式。对标治理作为一种竞争策略工具，任何与营运有关的重要项目，只要是能够与竞争对手比较，都能够进行标杆研究。发电厂能够将所属集团企业（或区域内发电厂）的平均和先进水平作为对标基准进行对标工作。

与内部对标相同，竞争性对标的另一优点是企业本身与竞争对手的做法具有可比性，将对手的流程转换到本企业时也比较容易。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采纳的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似，例如发电厂之间具有相同的生产流程，从标杆对象处获得的信息能够专门快地运用于本企业。

竞争性对标的最大缺点是相关信息搜集困难。企业可通过双方互惠的方式，达成信息搜集的目的，也能够通过行业协会等组织来猎取信息，或者托付专业治理顾问公司进行调查。

（三）行业对标

行业对标，即所谓同业对标，是指将对标治理的项目与全国乃至全球范围内按照通用标准所划分的行业（例如电力行业）中最好企业的相应项目进行对比。当企业认为与同行业中相关但非直接的竞争对手进行对标能够猎取某些信息的时候，通常会采纳这种对标方法，关于发电厂来讲，能够以全国电力行业先进水平为基准进行对标工作。

（四）一般性对标

一般性对标指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对标，是将非相关行业也纳人对标治理的范围。事实上，许多业务流程在不同行业中差不多上相似的，运用对标治理对这些项目实施对标治理，尤其是在不同的行业对同一项目实施瞄准，对企业的参考价值更大。通过对不同行业进行对标治理，将会发觉全新的治理方法与实践，通过对产品、服务或流程实施变革与创新，使企业有不于行业内其他企业，成为行业最佳。

一般性对标确实是寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的榜样，而不论其处于何种产业。选择标准是标杆企业在发挥企业功能时的绩效表现，专注在学习优秀的作业流程，不管其产业、企业规模或是营业额等其他因素。

一般性对标最大的优点在于关心企业激发具有创新的经营思路和突破性的思维方式。来自产业外界截然不同的观念与做法，专门容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成巨大的刺激，进而引发许多创新性的做法，使企业内原有的运作方式发生重大的转变。企业在自身的产业环境中运作久了以后，由于太熟悉整个产业的运作方式，反而容易变得安逸和自满，只有来自于产业外的刺激，才能改变企业的适应甚至重新塑造企业文化。同时，还能够协助企业随时掌握最新的经营方式，通过持续性的标杆调查活动，确保自己永久紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，持续强化本身实力的过程，甚至有一天能超越标杆企业，成为他人学习效法的最佳作业典范。

一般性对标的缺点是必须投人较多的资源来进行初级资料的搜集或购买。由于双方所处产业可能迥然不同，学习其他产业的作法，可能要努力实现在流程比较及实践典范上的转移。但一般性对标能够激发企业进行创新性突破，尽管实行困难，仍然被普遍认为能够取得长期的回报与效益。

二、各种类型对标的特点

由于企业所采纳的对标治理方法不同，导致对标对象的合作程度、收集的数据的适用性及企业可能实现的绩效改进的程度不相同，任何一种对标方法都不是尽善尽美的，各有利弊。不同对标类型合作程度、信息相关及绩效改进程度对比见表1—1。因此，企业在实际选择运用时，应对每一种方法加以综合权衡，表1—2列出了不同对标类型的实施特征。

表l–l不同对标类型合作程度、信息相关及级效改进程度对比

对标类型

标杆对象合作程度

信息的相关性

绩效改进怪度

内部对标

高

高

低

竞争性对标

低

高

中

行业内对标

中

中

高

一般性对标

中

低

高

表1-2不同对标类型买施特征

对标类型

对标方案实施时刻

对标合作方

结果

内部对标

1~4个月

企业内部

重大改进

竞争性对标

6~12个月

没有

比竞争对手更好

行业内对标

10~14个月

同一行业中的企业

重大改进

一般性对标

12~24个月

世界范围内所有行业

改变行业规则

三、对标治理方法

（一）战略对标治理和营运对标治理

几乎企业所有的职能和流程治理体系都能够应用对标治理，但从对标层面的角度可分为战略对标治理和营运对标治理。见表l—3。

表l-3战略对标治理和营运对标治理

层次

目的

方法

战略对标营理

查找怪佳战略，进行战略转变

收集各竞争者的财务、市场状况进行分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式

营运对标治理

注重具体运作，找出达到同行最佳运作的方法

通过对环节、成本和差异三个方面进行比较，寻求最佳运作方法

营运对标治理从内容上可分为职能对标治理和流程对标治理。见表1—4。

表l一4职能对标治理和流租对标治理

层次

定义

对象

要求

只能对标治理

以优秀智能操作为基准进行的对标治理

职能或业务实践

通过合作的方式提供或分享技术市场信息

流程对标治理

以最佳工作流程问基准进行的对标治理

工作流程

企业对整个工作流程和操作系统有详细了解

（二）静态瞄准与动态瞄准

1．静态瞄准

静态瞄准是指企业在进行对标治理活动中，对对标对象的一些长期的企业战略、企业绩效和治理方法开展对标活动。通常要求企业对某一领域或职能部门先进行优劣势分析，然后对其部门的相关活动进行对标以找到提升部门绩效的方法。通常静态瞄准的过程也是实施企业目标与经营打算的过程，将为企业猎取成功奠定坚实的基础。

2.动态瞄准

动态瞄准要紧是针对对标对象的一些实时性、动态的企业活动和行为做出迅速、快捷地反应，并依照反馈的信息采取行动，改进和提升企业绩效。企业在进行动态瞄准的同时，也为静态瞄准流程提供有效的支撑，并促使静态瞄准项目得到切实改进。一般而言，运用动态瞄准要紧是针对一些具有动态反映的流程、技术、产品生产流程等，应该注意对标杆对象的各个方面进行严格地瞄准，而不是把整个对标活动局限于对标对象的某一方面或某一领域，应该对企业所有关键流程、子流程及活动展开对标，将产品、制造流程、机器设备及业务流程全部纳入到整个对标活动之中。

不管实施哪种对标活动，在整个对标过程都应该对项目的不足之处以及绩效改进的潜力进行可行性分析，另外还包括所需的企业资源、对标的费用、对标成本核算等关键要素进行对比分析。

§9企业开展对标治理的条件

任何治理工具都需要客观因素的良好配合才能成功实施，对标治理尽管具有专门强的操作性和实践性，但需要企业治理层对整个企业、市场、产品等要素环境进行深度和总体把握，抓住对标治理实施的关键因素，突破企业资源配置的限制，才能取得对标实施的成功。事实上，对标治理并不复杂，但需要企业制造良好的实施环境。

一、企业领导者的支持

对标治理活动要有充足的资源作为后盾，必须依靠企业领导的全力支持。除了提供充足的资金预算及指派优秀的人员并给予充分授权外，对初次进行对标治理活动的企业，还要给予充裕的时刻。企业领导作为变革的推动者，能够通过各种方式阻碍职员对对标治理的态度。企业变革的成功要有开放求变的企业文化相配合，企业领导的态度是营造企业文化的重要因素，能够以其在企业中的阻碍，形成一种不断学习的企业文化，为对标治理的顺利实行提供精神保证。因此，企业领导以身作则是整个变革行动成功的关键。

二、有效、正确的定义

对标治理不是对对标对象进行简单的比较分析，也不是对一些成功的经验进行复制和模仿，企业必须要结合自身的特点进行有效、正确、深刻的定义。对标治理不是一块万能试金石，在实施过程中会有风险，要付出一定实施成本，会改变企业的治理适应和治理方式。要求企业在实施对标治理之前，对实施对标治理进行一个明确的定义。只有当企业对对标治理有了一个清晰明确的界定，才能在实施过程中勇于开拓、不断创新，解决在前进过程中遇到的各种难题，从而取得对标治理的成功。

三、规范、系统的治理流程

一套规范、系统的治理流程，能够关心企业有效提升治理效率和生产绩效。对标治理是在实施过程中不断改进的一种治理模式，每一环节、流程都不能脱节，严守整个对标流程的规范性特不重要，因此这并非要求企业必须拘泥于死板的程序，企业应注意流程中每个时期的细节，遵守流程的纪律，完成每个步骤，不能走捷径，在进人下一个步骤之前务必要先审慎地确认是否差不多完成了那个时期所有应该完成的任务，然后才能顺利进人下个时期。

一个完整的对标流程应包括以下时期：一是收集与分析数据，确认对标治理的目标；二是制定对标治理规划或年度对标治理实施方案；三是通过数据分析，明确差距，进行整改，找到改进的目标，制定改进措施；四是系统学习和改进，通过对标杆企业的学习，改进本企业的工作，提高工作质量，使职员能够自觉进行学习和变革，以实现企业的目标；五是及时总结评估，调整目标，实施对标治理是一个长期、渐进的过程，每进行一次对标，就要重新检查和审视对标治理的目标和实际效果。分析差距，为下次改进打下基础。并通过评估，确定工作效果，明确对标治理成果，重新调校标杆，为下一时期的对标治理工作确定新的标杆，制定新的工作目标。

对标治理只有在持续性的体系下才能提供更多有价值的信息，因此应该不断地进行流程的循环，持续改善过程。应持续地累积对标治理活动的经验，记录每次活动的优缺点，并反馈到下一次的流程。可将每次活动的内容摘要记录成计算机文件，建立本身的对标治理数据库，累积足够的经验后，不但实行起来会变得轻松，改善绩效也会越来越好，达到事半功倍的效果。

四、职员主动参与

对标治理不仅是治理层的情况，更是全体职员的情况。职员往往最先发觉企业各个流程所存在的问题，假如在问题较小的时候就通过对标治理解决，企业将获得时刻上的主动权，有利于保持竞争优势和地位。企业领导能够授权给职员，鼓舞职员能够针对企业内需要改善的地点来主动发起对标治理项目，假如完成对标项目，客观的、量化的指标有明显提升，则应对相关人员进行奖励，以激励职员接着发挥其主动性。

五、创新精神

假如企业以竞争对手为对标对象，把竟争对手的各项治理措施全部复制过来，而不因地制宜地进行理论改进，这不仅可不能获得竞争优势，还将失去企业自己独特的个性和价值。

当企业把那些处于领先地位的竞争对手视为对标对象时，假如没有赶超竞争对手的意识，将难以获得预期的绩效，不可能获得显著的竞争优势，因为企业在推行对标治理活动的同时，对标对象也在前进，若想获得竞争优势，必须形成独特的创新精神，不能全盘照搬竞争对手的做法，自身要有创新和改进，以比对标对象更快的速度进展，才能超越对标对象。

六、良好的信息交流渠道

企业能够通过在企业内部的通讯刊物上宜传报导等方式，将对标治理活动运作过程传达到全体职员，这将有助于将这项工具推广到整个企业，将对标治理活动转化为全公司职员关怀注目的焦点，而不是仅仅少数实际参与打算职员的责任。

关于外部沟通来讲，对标对象配合的意愿是整个对标治理活动一个关键，想要获得对方的协助，除了本身态度外，应尽可能地给予对方反馈，例如主动提供本身进行内部对标治理活动的资料供对方参考，将所获得的信息提供一份摘要给对方，甚至能够邀请对方参观自己值得学习的作业流程，强调双方互惠的诚意，才能获得对方真挚的关心。

§5发电企业战略对标

一、发电厂外部环境的变化

国务院2002年批准的电力体制改革方案、明确了电力体制改革方案的总体目标是打破垄断，引人竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力进展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发砚的电力市场体系。

电力体制改革造成电力行业的外部环境发生了巨大的变化，发电利用小时数、上网电价和燃料成本作为阻碍火电企业毛利润的三个最要紧的变量，分不受电力供求变化、电力竟价上网和电煤价格放开等外部因索的阻碍。这些外部因素对发电厂要紧变量阻碍的强度、方式、途径、后果和时刻的变化，使得发电厂尤其是火电企业的经营风险其有专门大的不确定性。

1.电力产能过剩

目前，我国电力建设正以超常规进展，投资的增长势头持续，并大约维持在25%的投资增长率。目前在建发电项目有2.8亿kW，随着这些项目的投人运行，在以后2～3年，我国的发电总装机容量将会相当庞大。电力生产能力一旦达到市场需求的120%左右，就会出现激烈竞争，一些不具备竞争优势的电力企业必定会陷人生存困境。发电行业属于资金密集型行业，假如投人了大最资金后并不能产生明显的经济效益，企业将受到极大拖家。

2.电力竞价上网

电力竞价上网直接阻碍上网电价，上网电价高低又间接阻碍发电利用小时数，继而对经营成本中的固定成本部分也产生重大阻碍。国际上绝大多数进行电力体制改革的国家在电力市场开放初期，各类电价均有不同程度的下降。同时随着发电市场开放度的不断增加，行业垄断利润趋于平均化，净资产收益率将明显下降。随着竟价上网的加速，发电厂上网电价的压力将逐渐加大。在这种情况下，成本操纵能力差不将导致电力企业分化加快，例如水电与火电、坑口火电和非坑口火电、火电中优劣企业的分化都会加速。

3.电煤价格放开

自2001年以来电煤价格连年上涨，电煤价格开始左右火电企业毛利润率的走势，特不是2004年煤价暴涨，导致火电企业毛利润率迅速下滑，甚至产生亏损。2004年12月国家发改委设立煤电联动机制，要求发电厂消化30％的成本压力。2006年l月l日国家发改委宣布，“在保持电煤价格总体稳定的前提下，今年将取消政府对电煤价格的临时性干预措施，改由煤电双方自主确定交易价格”。而煤炭占火力发电成本60%左右，煤价放开后的上涨给发电厂造成了更大的成本压力。

发电产能过利、竞价上网和电煤价格放开对发电厂经营差不多上重大阻碍因素，产能过剩使发电时数减少，竞价上网会使电价下跌，煤价放开使煤价上涨，前两者使收人减少，后者使成本上升。这三大因素同时出现而且对要紧变量产生同向交叉阻碍，进一步放大了发电厂经营风险，会导致发电厂盈利能力下降以致亏损，加大经营风险。发电厂是资本密集型和技术密集型的高负债企业，企业经营风险会引发财务风险，财务风险会加重经营风险，因此要特不防范经营风险和财务风险同时迸发。

电力竞价上网和电煤价格放开，是发电厂走向充分市场竞争必经的途径，是不可逆转的，将造成整个电力市场的格局发生质的转变，成本操纵能力差不将导致电力企业分化加快，带来整个行业及上下游的兼并重组，电力行业将进人充分竞争优胜劣汰的微利时代，电力企业的经营理念和行为模式将发生完全变化。发电厂只有认清形势，系统地考虑外部因素对企业经营的阻碍，抓住要紧矛盾，幸免采取单一的应对策略，主动适应环境的变化，以攻为守，才能化风险为机遇，赢得新的进展。

二、发电厂内部存在的问题

通过对国内几家领先的电力企业进行了调查，并与国外领先公司进行比较发觉，目前国内大多数的发电厂在治理体系上存在着较大的问题。

(1）目标设定、业绩反馈和奖惩治理关于发电厂较为薄弱。具体表现在目标设置往往仅用于集体，缺乏个人的责任限定，目标设定的挑战性欠缺，关于未能完成目标的后果操纵并不明确；业绩反馈中反馈的提供与个人进展目标没有直接联系，个人业绩反馈往往演变成集体工作的总结；奖惩治理中不能区分个人业绩高下水平。内部机制忽视、放纵，造成发电成本失控。

(2）在协调杠杆上，人力资源治理未能上升到应有的战略意义的高度；运营的关键业绩指标同企业价值制造驱动因素联系不紧密。

(3）在激励杠杆上，电力企业的激励机制过于粗放，与业绩指标和考核水平联系不紧密。

(4）长期以来，电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，排斥了追求价值制造最大化和清晰的权资分明的业绩文化。保守、陈旧的惯性思维，削弱了成本治理固有的挖潜增效功能。

(5）未能依照业务价值驱动因素制定科学合理的关键业绩指标体系，使得后继的业绩考核缺乏依据，导致考核关于基层单位和职能部门不能形成有效约束，调动不了积极性。由于业绩治理未能与资本分配治理、企业经营打算和预算等关键业务流程和治理流程紧密结合，从而导致业绩治理未能成为企业运营的有机组成部分，无法真正贯彻到企业的每个人。具体表现为目前有专门大一部分发电厂存在着原材料消耗大、外包费用和检修费用高、治理费用大，仓储资金积压等问题

从中国电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部治理水平和经济效益都落后于国际先进水平，电力改革对电力企业的经济效益还将造成进一步的冲击。关于发电厂来讲，竟价上网将会导致不同程度的电价下降，势必给发电厂的收入、利润和净收益率带来极大阻碍。

三、发电厂的战略选择与实施

（一）电力商品的特点

任何产业要进展，必须结合产业产品的差不多特点，认真探究通向竞争优势的途径。电力资源作为商品，有商品的一般属性，即价值和使用价值，能够买卖、交换，满足人们的某种需要。但电力是无形商品，不能大量存储，这是电力商品区不于其他商品的突出特点。电力企业应结合电力商品的专门性，采纳符合电力商品实际的企业战略。电力商品有如下特点：

(l）目前电价受国家调控，具有相对的稳定性，但最终将由市场竞价决定。

(2）电力商品的消费者极其广泛、多样，顾客群大。

(3）电力商品同质性强。

(4）电力商品不能大量存储，差不多是产、供、销同时完成，因而从产品生产到消费之间环节少。

(5）电力商品不具有物理形状，只能借助仪器、仪表、电器等工具反映其性能。

(6）电力商品能够转换的形式多，如转换成光、热、动力等，从一般的能源到先进的高科技设备的动力，电力商品都能够转换。

(7）电力商品效率高、洁净、快捷，符合环保的要求，是重要的基础产品。

(8）电力商品也有售前、售中、售后服务，但它的突出特点应是售前服务。因为电力商品一旦被消费，可不能发生退货现象。

(9）电力商品具有专门强的公益性。

(10）电力商品易发生先消费后付款的赊销行为，电力商品具有易失性。因此发电厂的专门之处在于，不同企业之间的电力产品质量、性能、品牌、外观形象方面是没有差不的，唯一能形成差不的是服务。由于服务方面与众不同，例如讲热电联产等，能够降低对其他方面的敏感性，从而避开与其他发电厂之间的正面竞争，增强企业同客户的讨价还价能力，然而要形成这种服务特色需要付出巨大的努力，且未必为顾客所同意。

电力商品的特点决定了电力企业的经营战略决策有不于其他行业和其他商品，有自己的特色，发电厂必须针对这些特点合理制定企业的战略。

（二）发电厂的战略选择

行业的竞争情况是由市场中的各种竞争要素所决定的，要紧涉及市场新进人者的力量强度、潜在替代者的威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。

电力体制改革造成电力行业多年来相对稳定的结构发生了剧烈变化，发电厂的思维模式、工作方式、治理形式都面临着新的考验，市场竞争将更为激烈。这些竞争要紧表现在四个方面：一是竞价上网的压力．网厂分开后，竞价上网的电量比例将逐步扩大，电价竞争将更为激烈。二是电力资源和项目的激烈竞争，各大发电公司在全国范围内争夺电源项目。三是以燃料为主的物资供应的激烈竞争，发电成本将成为竞争取胜的重要条件。四是人才和技术的激烈竞争。

因此，发电厂只有通过战略选择增强其在产业内的竞争地位，来适应发电行业竞争环境的变化，对环境变化做出回应。在电力产业结构变化、产业平均盈利能力下降的情况下，定位合适的发电厂仍然能够猎取相对较高的投资收益率，使自己的盈利能力高于行业的平均水平。这就需要发电厂对产业内的各优势企业进行对标，有针对性地实行低成本战略或产品差异化的战略。

前面讲过，由于电力企业产品单一且质量特性有统一的规范，从全然上讲不存在区不其他同行的核心产品，无法实现特色经营。同时，电力行业投资专门大，各种专业设备如锅炉、汽轮机等要紧设备几乎不能用作不的用途，形成的固定资产专门难转为他用或生产其他的产品，因此电力企业竞争方向应以电力产品安全可靠、低成本和优质服务为核心。较低的成本可使企业采取较低的报价，从而获得较多的上网电量。因此只有通过对低成本营运进行探究、实践，不断找出挖潜增效的新路子、新方法，不断降低生产成本来弥补电价波动而引起的企业效益波动，才能实现企业可持续进展己。

在竞价上网条件下，决定发电厂销售收人的外部要紧因素是电量和电价。随着电力市场的不断开放，电价将随市场需求而动态变化，发电厂只能依照市场电价来操纵成本，发电量和上网电价将不再是孤立的两个方面，而是紧密相关呈反比例关系，并取决于和其他电厂的比较，竞价的商低将直接阻碍竞价电量的多少。只有造价和运营成本较低，才可能竞价成功并猎取利润。电厂的效益要依靠加强企业内部治理，提高机组性能，努力降低成本。关于企业来讲，认为只要增加售电量，就能够降低发电成本的方法是不切实际的。售电市场是只能争取而不能操纵的，而企业成本才是可控的重头戏，扩大售电量只是经营的初端，实现利润最大化才是经营的终端。在电力市场发生变化时，适时调整经营战略，压缩企业成本，才是实现经营利润的全然。

因此发电厂应在构成电力销售成本的各个要素上采取措施，将本企业的单位成本消耗降低到同等情况下其他电力生产企业之下，实现各项指标的领先，才能赢得成本领先地位，取得相对优势。

四、对标治理是实施企业战略的有效手段

随着电力行业整个经营环境的不确定性的加大，发电厂必须在激烈的市场竞争过程中，充分利用有限的资源和时刻进行有效的战略定位，在保持竞争优势的基础上，实现绩效水平的重大突破。发电厂对标治理的作用就在于及时使企业明确自己在整个市场中所处的地位，通过对标治理迅速找出问题所在，实施防备和攻击战略进行应对。发电厂运用对标治理的两个最要紧的缘故，一是为企业设定目标，确实是让企业通过对标清晰明白本企业在整个行业中所处的地位和形势，设定具有挑战性和可行性的目标，而且要不断提高；二是确认企业应该如何才能达到所设定的目标。对标治理就像一条看不见的线，贯穿于整个企业的治理活动之中，成为企业治理的核心要素，对标治理具备多样化类型与层次结构，能够对企业的专门需求进行定性分析，并提供多种学习模型和实践方向，成为衡里企业治理绩效能力的标准。

对标过程通过持续不断实施吸纳新信息、新经验，能够随时猎取大量的有关电力行业企业的最佳经营实践、行业标准及其下一步进展趋势信息，这些信息关于发电厂的经营原则、经营目标、业绩目标、市场战略和具体战术诸层次的目标的确定和调整，会产生重大的阻碍和导向作用。从那个角度来看，对标治理活动及其结果是发电厂战略规划甚至具体的经营打算的关键输人信息渠道之一。

大多数的企业实施对标治理都会将要紧关注点放在如何实现突破性的绩效改进方法上，因此把整个对标治理活动纳人企业的运营打算之中是一种必定的趋势，企业经营打算要紧反映了企业的战略思想与战术策略，其中包括和反映了有关达到最佳状态的执行方案．以及各种资源安排和运用打算，这正是对标过程的成果。因此，对标活动不断锁定行业中的最优实践，对比标杆提高自身的绩效和竞争力就成为企业日常经营活动中不可分割的一个组成部分。

因此，对标治理是发电厂经营战略体系和日常经首活动的重要组成部分，保障其顺利推行和持续进行必定要成为发电厂高层治理人员的重要工作任务，对标活动不仅是一项具有特定任务和目标的治理活动，更应该成为企业日常经营中的适应性行为，只有如此才能够使企业处于不断瞄准最高标准、不断改进和提升的过程之中。

§6发电厂实施对标治理的作用

一、发电厂实行对标治理的意义

关于发电厂来讲，实施对标治理能够继承和发扬国内优秀发电厂优良的治理传统和治理经验，充分学习和借鉴国内外先进企业的治理理念和经验，全面实施企业进展战略，促进企业建立健全内部良性循环机制，不断提高企业治理水平和经济效益，探素出一套适合本企业的差不多方法、工作流程、指标体系和激励机制，持续推动企业治理的提升。通过对标治理，发电厂能够实现以下目标：

(1)扎实基础，建立涵盖发电厂各方面的关健指标体系，并分降落实，只有了解企业实际生产经营情况，基础数据准确、完善，才能搞好对标治理工作。

(2）确认自身的优势与劣势。通过对标能够了解企业哪些方面存在的不足，明确今后的努力方向，通过分析差距，提出企业各项指标合理的定额水平，推动企业运营水平的改善。

(3）正确认识与优秀企业的差距，通过分析整距，明确企业工作的重点和存在的潜力，通过挖潜和改造，使各企业的经营水平、盈利能力得到提高；通过精细治理，促进运行和检修水平提高。

（4）有助于发电厂合理排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急，依照差距和企业进展要求制定本企业长远改善打算。

(5）为发电厂提供各种被实践所证明、行之有效的行动打算和方案。通过制定与营运改善工作相配套的激励机制，发挥职员的主观能动性，提高企业的凝聚力和向心力。不必白费时刻和资源，也没有必要亲身经受各种不必要的失败和错误。

（6）有助于发电厂博采众人之长为己所用，建立一套科学有效的治理体系，通过加强技术交流与合作使各企业共享信息与资源，进一步促进发电厂治理制度的创新。

二、发电厂开展对标治理的要紧途径

电力体制改革使行业结构和经营方式发生了全然改变，厂网分离、引入竞价上网的新定价体系等种种变革给发电厂带来了巨大的冲击。发电厂应重新审视其成本结构，通过降低成本，改兽运营的方法弥补利润的流失。

比如全国已投入运行的发电机组供电谋耗值，与世界先进水平相比相差约60g/kWh,即按世界先进水平,目前我国一年发电多耗原煤约1.1亿t。我国发电机组容量结构情况，要紧的发电机组容量等级为60万kW、30万kW、20万kW、12.5万kW(10万kW）。全国12.5万kW及以上大机组的设计煤耗值均比较低,但实际值都相对偏高（见表2-1）。

表2-1我团发电机组设计煤耗值与买际值的比较

机组容量（万kW）

供电煤耗(g/kWh)

12.5

20

30（国产）

30（进口）

60

设计标准煤耗

330~335

338~340

320（老）

306~308

300~305

310（新）

实际标准煤耗

360

369

343

332

328

实际与设计差值

27.5

30

23/33

25

26.5

实施总成本领先战略，发电厂的目标确实是要成为行业中的低成本生产企业。这就要求发电厂具备较高的市场份额和良好的燃料、原材料供应。较高的市场份额，能够靠规模经济和经验曲线效益来大幅度降低发电成本，使电力企业获得较高的收益，是保持低成本地位的先决条件；而较低成本地位又能够使企业保持较高的市场份额。总成本领先战略通常是依照构成产品的各个环节和各个成本要素，采取增效降耗等有效措施来实现的，就一般意义上来讲，通常需要的资源条件和差不多技能可概括为持续的资本投人和企业良好的融资能力，发电各环节上先进的技术和高水平的有效治理，包括对人力成本及物资材料的节约等环节上的降低。这要靠建立严密的组织制度、严格的量化目标为基础的激励制度、严格的成本操纵、经常而详细的操纵报告等来保证。

发电厂要紧可通过改善资本治理、优化燃料采购、优化非燃料采购供应治理、优化以市场为导向的商业化过程及优化维护等五大要紧杠杆改善其运营效益。

（一）资本治理

国际优秀发电企业通过采纳有效的资本项目治理流程能够减少10%～25％的资本支出，大大提高资本回报率。要提升资本治理水平须建立一套严格的资本项目治理流程：

(1）制定投资组合优化战略，建立起一套与企业的总体战略目标一致的投资项目筛选标准。来对各个资本项目进行优先排序。

(2）关于单个投资优先项目，发电厂应通过系统的方法，在项目的成本、效益和时刻上发掘改进机会，尽最减少资金投人。

(3）关于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施，应在实施前制定好职责明确、时刻节点清晰的实施打算，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能使用一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。

(4）发电厂还应定期对投资项目的业绩进行回忆、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩处激发治理人员对资本治理的重视，达到不断改进资本治理的目的。

（二）燃料采购

国际优秀发电企业采纳利润最大化方法优化燃料的采购，可将息税前收益提高约10%。

关于燃煤电厂来讲，燃料是最大的一项现金成本，往往能够占到整个电厂的总现金成本的60％左右，因而优化燃料采购的重要性也就不言自明，常见的撼料选择策略有四种：

(1）选择燃料市场上可购得的最佳燃料，以爱护设备，使维护成本最小化。

(2）通过抓住燃料市场的商机，大批量采购低成本燃料，使得燃料成本最小化。

(3）使用优质煤以最大程度的猎取高峰期电力市场的商机，使得收入最大化。

(4）专门据电力需求的实时变化，在高峰期使用优质煤抓住商机，在非高峰期则换成低成本煤来降低成本，通过优质煤和低成本煤的灵活切换达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。

从大型发电企业角度上来讲，一是抓住国家实施”西部大开发”战略的机遇，抓紧在要紧港口、路口或重要产煤基地建设运营若干个具有储煤、配煤、运输等功能的大型中心煤场；二是发挥资源优势和行业优势，实行集中采购。三是实行招投标制，在燃料供应中实行竞质、竞价，摆脱中间环节，有效降低煤价。四是南方地区电力企业，在条件具备的情况下利用国际资源调节；五是要从相对稳定煤炭资源、价格、质量、运输等环节，与供煤单位在利益共享的战略伙伴关系下签订中长期供需合同，稳定电煤价格；六是兼并、收购、建设煤矿，从源头开展竞争。七是在电煤交易中，积极推行第三方公正检验，八是要围绕电力燃料调度治理信息系统的建设和应用，加快推进电力燃料工作的信息化建设。

（三）非燃料采购供应治理

国际优秀发电企业采纳系统的方法和有用的工具对关键杠杆进行改进，从而降低7%～15％的采购成本。减少非燃料采购成本的举措有许多，总体可归为技术性和商业性两大类：

(1）从技术角度来看：一方面，发电厂可通过优化和精简工作步骤、频度，减少甚至消除对某种物资的使用需求，从而降低该物资的采购量。另一方面，发电厂还能够通过对机器设备的标准化设计、技术的简化等方法减少对物资在规格上的专门要求，从而降低采购物资的单价。

(2）从商业角度来看：一方面，发电厂应加强对供应商的治理，通过扩大招标范围引人竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对事实上行透明的、以业绩为导向的奖惩制度，从而在降低交易成本的同时保证服务水平和商品质量达到所需要求，另一方面，发电厂还能够灵活利用采够数量、合约期限等杠杆与供应商签订最有力的合同条款，从而达到降低交易成本的目的。例如，可将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务。

（四）以市场为导向的商业化过程

国际优秀发电企业通过改善内外部信息沟通、改进决策工具和流程及建立有效的业绩指标和激励机制，使商业化决策过程更加贴近市场的需求，可将息税前收益提高5%～10%。

改善运营效益除了需要提高实物资产的运作效率外，还需将电厂运作与市场需求紧密联系起来，即需要有一个以市场为导向的商业化的过程，使得电厂能依照市场需求的实时变化，快速做出决策，灵活地满足快速变化的市场需求。

（五）优化维护

国际优秀发电企业通过提高维护效能和效率，减少直接维护成本（例如维护所需配件、资金、人力）、停工成本和其他相关成本（例如保险、环境、声誉等），实现了10%～20％的故障成本的降低。

优化维护的目的是为了减少故障给发电厂带来的损失，而这种损失是多重的：

（l）故障导致了直接维修成本，这当中含有各种标准和应急零配件的成本，维修劳动力成本（尤其是一些为应急所安排的打算外工作），以及为应急维修而不得不调用的资金的成本。

(2）故障导致了停工成本，这包括停工造成的违约金等。

(3）故障还将带来许多连带的负面阻碍，例如，在停工维修前机器往往已在不良状态下运行了一段时刻，对整个系统造成了一定的不良阻碍，故障导致的供电中断使企业的声誉遭受损失，故障还可能引发工伤成本、保险成本、监管机构的干预等不良后果。发电厂可通过采取一系列优化维护的举措，降低故障成本。

其中燃料和资本支出是发电厂的两大要紧运营现金支出，发电厂可先从这两个杠杆着手进行对标治理工作。

§7发电厂开展对标治理应注意的问题

一、发电厂对标治理认识误区

对标治理是改善企业绩效的一种重要方法与工其，但假如企业对对你治理重要意义和深刻内涵认识不明确，没有真正领悟其原理和方法，就会对对标产生消极看法。因此发电厂在实施对标治理前，必须先解决思想认识问题，分析缘故，采取措施，保证对标治理健康有序进行。

（一）认为对标治理确实是对数据

实施对标治理．首先是通过对发电厂各种数据的梳理和分析，查找与标杆企业之间的差距，确认先进指标，在此基础，制定对策和措施，全面实施整改，并持续改进，不断超越。数据作为一种载体，只是作为分析衡量企业绩效水平的一种尺度和统计工具，是对企业生产经营过程和治理结果的一种真实反映。假如脱离企业自身实际，片面追求单纯的指标数据，对标治理可不能取得良好效果。

（二）过分看重指标数据和排序

发电厂作为对标主体，关注指标数据和排序，属于正常范畴，但过于将注意力放在指标数据和排序上，一方面对指标数据的真实性不清晰，另一方面对指标的过程治理也不尽掌握，容易在对标比较中产生误推断，甚至走入歧途。在对标实践中，重要的是搞清晰先进企业优秀业绩产生的全过程。从治理制度、治理流程和治理绩效方面进行全方位的对标比较，以获得对标治理的最佳效果。对标治理是一个动态闭环治理过程，数据只能作为分析依据，排序只是用作参考，假如企业把注意力仅仅盯在几个指标上，只看指标如何，从数据到数据，既不对指标的真实性作具体分析，又不注重指标的过程操纵和过程治理，即便指标临时上去了也保持不住。

（三）搞不清对标内容和对标方向

在对标实践中，深人进行现状分析至关重要，企业只有对自身的现实情况进行认真调查分析，才能发觉自身的问题和不足，找出与先进企业之间的差距，有针对性地对企业治理标准、业务流程进行梳理和优化，在此基础上确定对标内容和对标方向，如此对标工作才能有的放矢，少走弯路，幸免决策失误和资源白费。假如现状分析不到位，间题没有找准确，盲目查找标杆，一味模仿和完全照搬不人的治理模式和治理方法，只能学到表面和形式上的东西，不可能掌握其精髓。同时，先进企业的治理模式和治理方法，也不一定完全适应企业自身的实际情况，从而无法将先进的治理理念和治理方法转化为适合企业自身进展的治理工具。因此发电厂一方面应认真学习标杆企业先进的治理经验和治理方法，深刻领悟其精神内涵，另一方面应结合企业自身的实际情况，对标杆企业的治理模式和治理方法进行汲取、改进和创新，在竞争中获得比较优势和核心竞争力，以形成具有企业自身特色的，适合企业进展的治理模式和治理方法。

（四）把对标看作是短期行为

对标治理是现代企业治理中最重要的治理方法之一，是一个持续改进的动态治理过程，把对标治理看作是短期行为，只会使企业在进展过程中固步自封，萎缩不前。因此，企业在对标治理中应注重治理手段、治理流程的对标比较，将对标与日常基础治理工作有机地结合起来，不断优化治理流程和治理方法，实施科学、有效、规范的治理，保证各项指标的真实性和先进性，从而不断提高企业的绩效水平和治理水平。

（五）认为对标治理只是业务部门的事

对标治理是企业一项全员、全方位、全过程的系统工程，没有宽敞职员的参与，对标不可能取得成效，企业必须动员全体职员积极参与对标治理，从治理理念、治理方法和治理手段上与先进企业进行全面对标，增强企业可持续进展能力和综合竞争能力。

二、发电厂对标治理实施误区

任何一种治理方法都有其局限性，任何企业在推行对标治理这一活动的时候都应清醒地认识到在实际实施过程中可能存在许多的“陷阱”。尽管对标治理对发电厂具有巨大的现买意义，但从目前国内电力行业对标实践工作来看，实际操作中可能产生以下一些问题。

（一）基础治理薄弱

基础治理薄弱表现为治理体系粗放、业务流程不够清晰、治理标准不健全、统计口径不统一、数据指标体系不完善、历史数据缺乏积存等方面，若不能较快解决上述问题的话，对标治理就会变成空中楼阁。

（二）简单应用

完整的对标治理是从情报收集、标杆选择、差距确认、缘故分析、实施超越的全过程闭环。目前上级和行业围绕对标公布各种数据指标，大大减轻了数据收集和情报分析的成本，但同时也略去了企业在竞争环境中至关重要的情报收集环节，不利于形成组织学习、知识共享的企业文化，不利于提高职员在竞争环境中进行情报收集和分析的能力，不利于建立企业对竞争环境应有的敏感度，也不利于建立正确决策赖以生存的情报工作平台。

（三）与实际脱节

部分企业的对标工作与日常治理结合不紧，仅停留在单纯的指标数据统计报送上，忽略了对各类业务流程的梳理对比和优化分析，不注重典型经验的积存学习及各项业务工作的整改、实践、完善和提高。对标治理不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过对比这种形式，在企业生产流程、人员素养、资源配置等各个方面查找差距、全面整改的一个过程，对标只是手段，提高才是目的。

（四）只模仿不创新

对标治理分为模仿复制→变革创新→实现最佳流程三个时期，对选定的标杆，前期开展简单的模仿和复制，以利于工作的尽快启动；随后要依照模仿过程中暴露出的问题，研究变革创新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本企业特点的最佳流程，要在注重结果的同时关注流程优化和过程操纵环节，提升企业的创新意识，强化企业的危机感，打造自身的核心竞争力。

（五）浅尝辄止

对标治理是一个从现状分析、选定标杆、最佳实践到持续改进的闭环过程，循序渐进。落后的企业不需要一开始就向最高的标杆看齐，先选择现实的标杆，完成超越后，再确立新的标杆，保持动态的比较。标杆单位作为被学习赶超的对象，也要不断完善自己，才能保持领先，即形成“先进更先进，后进赶先进”的局面。

三、对标治理实施要点

发电厂在设计与规划对标治理活动的时候，能够比较全面地考虑到前面所提到的问题，能够有效地规避可能出现的各种“陷阱”。

（一）扩大发电厂对标治理的范围，选择正确的对标对象

内部对标治理有利于获得对标治理信息，利用企业之间的信息间接引人竞争机制，提高企业经营效率和效益。然而，内部治理的范围怎么讲有限，必定会限制企业对标治理的思维空间。发电厂不仅能够在企业内部进行比较，还能够与地位相当的其他企业比较，特不是与国外电力企业比较。

同时，标杆企业的选择要恰当。要与本企业同类型，对标指标比较接近。通过企业的努力，能够达到预定的目标，要与标杆企业建立起互利互动的关系，可通过建立指标通道，及时发送指标信息，促进对标人员的工作交流，实现标杆企业与本企业的“双赢”。

发电厂选择最佳实践的主体时，尽量采纳多指标体系，尽管优秀企业往往只在一方面或少数几方面表现突出，但正是其他方面的合理配置配套，才使得企业在某方面有专门好的表现，假如采纳单指标就专门难保证找到最佳的实践。但也应注意，指标的盲目扩大会使一些不可比较的因素掺和进来，增加了企业与标杆企业之间的不可比性，从而降低企业之间“对标”的应用价值。在排名领先或者落后的指标中，可能有相当数量的指标具有较大程度的不可比性。从那个意义上讲，与其将企业作为整体的标准来树立标杆，不如以具体的指标为标准树立标杆，更符合发电厂的实际情况。

（二）重视环境因素对最佳实践的影晌

企业的情况各不相同，在一种环境中有效的最佳实践知识在其他环境未必有同样的效果。企业在进行标杆学习的过程中，要充分汲取其本质内核，即建立在本企业实践基础上。不能盲目攀高，盲目模仿照抄某一种成功的模式。片面理解对标治理而疏于创新，则与对标治理的初衷背道而驰，可不能从全然上提高企业的核心竞争力。

全盘照抄竞争对手的做法不可能为企业赢得竞争优势，企业将水远落后于竞争对手，若想获得明显的竞争优势，则应以比竞争对手更快的速度前进。

（三）对标治理活动的开展要考虑到企业所处的进展时期以及自身的成熟程度，关于那些表现不行、经营绩效低于平均水平的发电厂，推行对标臂理活动甚至可能产生负面阻碍，要紧有两个方面的缘故。其一在选择对标对象的时候，定位错误，不是真正应该选取的标杆。假如绩效平平，应该把绩效水平在行业中处于中等水平或中等偏上水平的企业列为自己的对标治理对象，而不是将世界一流企业作为自己的瞄准目标。其二，绩效表现欠佳的企业应当集中自身的财力、物力，加强企业基础设施建设。例如，目前有的电力企业的对标治理是直接把自身与标杆企业进行比较，全面分析差异，系统地提出最佳实践，并实现赶超目标。但实际上，落后企业在短期内要全面地进行有效的对标治理是专门困难的，其中资源有限是一个重要前提，把有限的资源分散使用到企业各项工作中，不如把有限的资源集中使用在某一项或几项关键工作中。

（四