模拟企业战略规划

腾创科技有限责任公司模拟企业战略规划模拟企业战略规划概要腾创科技是在河南是国家重点高新技术企业，是中国最大的彩色玻壳生产基地。腾创科技经营范围广泛，其中的光伏玻璃、腾创燃气、CRT玻壳等产品具有很好的发展前景。彩色显像管玻壳、彩色显示器玻壳、节能灯、电子特种玻璃新产品、新型显示技术产品、光伏玻璃等的研发、制造、销售及天然气加气母站储运，本企业自产的机电产品、成套设备及相关技术的出口业务；本企业生产、科研所需的原辅材料、机械设备、仪器仪表及零部件的进口业务公司是国内拥有自主知识产权液晶面板技术的企业。本企业具有较强的研发能力、优秀的企业文化、丰富的人力资源等优势，在经济、技术、人才、管理等方面，不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件，而且为向其它领域发展奠定了基础。腾创科技的使命是：团结拼搏，同创价值，和谐创新，共享繁荣。腾创企业的哲学是：我们追求高收益率的投资回报。该使命和哲学带领腾创科技走在行业的最前端。我们追求事业优先、真诚务实、志向高远、精诚合作的企业管理团队。我们追求具有行业经验积累、成熟领导资历和创新资历、个人领袖魅力的企业家。我们追求基于技术领先或成本领先带来相对高额利润空间的细分市场和企业。我们追求解决客户实际有购买力需求和为客户带来应用效益的事业。腾创科技的企业宗旨是：顺应社会主义市场经济发展的趋势，实行科学化规范的管理，提高经济效益和社会效益，促进中国电子工业的发展，使股东获得满意的经济效益，为建设中国特色的社会主义作出贡献。为了实现该宗旨，本企业制定了相应的战略目标，主要有：1、产品目标：进一步把玻壳产业做大、做强，两年内争创世界第一;2、利润目标：2010年销售收入达到300亿元以上；3、竞争与发展目标：①玻壳产业争创世界第一。②建设信息产品基地，加速信息产业发展。③加快绿色环保新型能源基地建设等。在战略选择方面，一定要选择适合本企业的总体战略及竞争战略，这样才能更好的确认关键任务及主要的配套政策。因此腾创科技的主要配套政策有：1、通过广大职工的身份置换，加快思想观念的转变，解决好为谁干的问题；2、通过产权制度改革，进一步完善企业的法人治理结构，从根本上解决企业的经营机制，从而把广大员工的主要精力集中到企业的经营发展上来等。要进一步强化企业文化的建设和宣传贯彻力度。一是与时俱进，根据企业的发展情况和发展需要，对现有的企业文化不断总结发展。二是根据企业文化的特殊作用，研究更加有效可行的宣传贯彻方法，主要是在宣传贯彻过程中要增强感染力、亲和力，要体现对员工的爱心、关心。最终用目标和信念团结全体员工，把精力集中到企业的经营发展方面上来。企业经营离不开风险，正确找到企业存在的风险并正确制定与之相匹配的应对措施，才能更好的发展企业。一、外部分析1、外部机会:⑴技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务⑵获得购并竞争对手的能力⑶市场需求增长强劲，可快速扩张⑷出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会2、外部威胁：⑴出现将进入市场的强大的新竞争对手⑵替代品抢占公司销售额⑶主要产品市场增长率下降(4)汇率和外贸政策的不利变动⑸人口特征，社会消费方式的不利变动二、内部分析1、企业优势：(1)研发能力：新技术、新工艺、新材料的采用，使CRT产品向重量轻、强度高、扁平化、环保化方向发展。⑵人力资源状况：培养了一支优秀的职工队伍，现有中级技术职称以上人员1800名，其中高级技术职称人员600余名；在技术方面同荷兰飞利浦公司、德国肖特公司、荷兰国家物理研究院、清华大学、北京理工大学等国内外大型企业、大专院校、科研单位进行了广泛交流和合作；在经营活动中同国内外主要彩管厂、原材料供应单位建立了稳定的协作关系，形成了知名度较高的“腾创”品牌；⑶企业文化分析：在实践中总结创建了以“十大精神”、“七字方针”、“三二一企业文化工程”为代表的企业文化。在经济、技术、人才、管理等方面，不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件，而且为向其它领域发展奠定了基础。2、企业劣势：(1)盲目扩张：工业制造企业需要一定的规模，只有达到一定的规模才能发挥效益最大化，这是工业经济发展的一条铁律。但是，由于安玻集团公司取得了规模扩张的辉煌，再加上有了上市公司的融资平台，安玻集团更是加快了规模扩张的步伐，一心想做世界第一大玻壳制造商，便忘记了一些企业家提出的“今天的辉煌是明天的陷阱”这样的忠告。⑵战略失误：企业战略的管理具有极高的复杂性，在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。⑶缺乏有效的危机预防体系：企业应通过各种形式的活动让全体员工知道企业危机的危害性，以及危机对每一个员工自身带来的损害，使企业员工在生产、经营及管理活动中自觉地规范自身行为，做到居安思危，未雨绸缪。三、企业使命、哲学与宗旨1、腾创高科的使命是：团结拼搏，同创价值，和谐创新，共享繁荣。2、腾创企业的哲学是：我们追求高收益率的投资回报。我们追求事业优先、真诚务实、志向高远、精诚合作的企业管理团队。我们追求具有行业经验积累、成熟领导资历和创新资历、个人领袖魅力的企业家。我们追求基于技术领先或成本领先带来相对高额利润空间的细分市场和企业。我们追求解决客户实际有购买力需求和为客户带来应用效益的事业。建设小康社会，共创美好未来。腾创集团将继续坚持“发展是硬道理”理论，全面贯彻落实十八大精神，实践科学发展观，与时俱进，开拓创新，努力把腾创集团建设成为彩色显示器件、信息产品、绿色照明产品三大开发生产基地，形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团，力争为人类社会文明做出更大的贡献。3、企业的宗旨是：顺应社会主义市场经济发展的趋势，实行科学化规范的管理，提高经济效益和社会效益，促进中国电子工业的发展，使股东获得满意的经济效益，为建设中国特色的社会主义作出贡献。4、企业战略目标：(1)产品目标：进一步把玻壳产业做大、做强，两年内争创世界第一；重点发展信息产品、环保产品、物流仓储，使其尽快形成优势产业。(2)利润目标：2010年销售收入达到300亿元以上；2015年把安彩发展成为以高新技术为主，多种经营为一体的跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营，年销售收入达600亿元以上具有国际竞争力的大型企业集团。(3)竞争与发展目标：①玻壳产业争创世界第一。在最近一个时期，安彩要做好以下几个方面的工作：第一，对现有玻壳制造技术进行升级和改造。第二，积极推进CRT“二次技术革命”。第三，背投电视是在CRT彩电基础上发展起来的大屏幕高端产品，目前已成为市场消费热点。②建设信息产品基地，加速信息产业发展。信息产业的发展主要抓好数字产品，背投电视和卫星导航定位系统(GPS)的开发生产，力争三年内形成规模生产，实现销售收入100亿元，到2010年达到销售收入300亿元。③加快绿色环保新型能源基地建设。大力发展绿色环保新型能源已经成为全球能源产业发展的必然趋势。四、战略选择总体战略：先采取一段时期的收缩型战略，然后逐步转变为稳定型战略。竞争战略：差异化战略。五、关键任务和主要配套政策关键任务：研发信息化、生产信息化、检测信息化、业务智能、生物分析信息化、材料模拟。主要配套政策：通过广大职工的身份置换，加快思想观念的转变，解决好为谁干的问题。通过产权制度改革，进一步完善企业的法人治理结构，从根本上解决企业的经营机制，从而把广大员工的主要精力集中到企业的经营发展上来。要抓住国际产业结构、生产布局大调整、大转移的机遇，把世界上先进技术、先进设备、优秀人才等资源优化集中到企业的发展领域内来。在国际合作过程中，要遵循“互惠互利，共同发展，从长计议、诚信守实”的合作原则。请高水平的企业策划公司对集团进行统一的形象设计，规范各类产品商标、各种用品标识，并通过广告、大型会议等多种方式加大对“腾创”品牌的宣传。二是以“腾创”品牌和现有的产品为基础，加快市场销售网络的建设，加快“腾创”品牌知名度的提升，争创世界名牌企业、名牌产品，最终形成名牌效应，用品牌推动市场开发和企业发展。通过经营合作、技术交流、咨询服务等多种渠道、多种方式，利用企业外部人才为企业的产品研发、经营发展服务。在实践中结合具体工作岗位，重点培养一批高水平的技术、管理人才和高技能的技术工人。在抓好员工专业技术，岗位技能提高的同时，要抓好全体员工思维方式、经营理念、价值观的转变，抓好诚信求实、互助协作精神的培养，使整个职工队伍能适应公司发展和市场经济的需要。要进一步强化企业文化的建设和宣传贯彻力度。一是与时俱进，根据企业的发展情况和发展需要，对现有的企业文化不断总结发展。二是根据企业文化的特殊作用，研究更加有效可行的宣传贯彻方法，主要是在宣传贯彻过程中要增强感染力、亲和力，要体现对员工的爱心、关心。最终用目标和信念团结全体员工，把精力集中到企业的经营发展方面上来。六、风险与应对风险：⑴替代品抢占公司销售额。⑵市场需求减少⑶客户或供应商的谈判能力提高。应对：⑴及时更新新技术、新工艺、新材料或改做替代品。⑵查明需求减少原因，对产品改革创新。⑶加强员工学习培训，提高销售人员的销售能力。七、附件日常记录：在提交实践一之后，我们组在四月初进行了一次小组会议，主要对实践二到实践七进行讨论、分工以及作业的初步雏形。在五月份，我们又进行了两次小组会议，第一次会议是对四月搜集到的资料进行汇总与讨论，第二次会议是把各个小组成员负责的的实践内容进行汇总，并对整个实践内容进行修改与总结，以便于进行最后的答辩。实践二企业的外部环境因素通常存在于企业外部，是影响企业经营管理活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，由短期内不为企业所支配的变量组成的，是企业不可控制的因素。企业通过搜集信息来认识外部环境、深入了解企业受到哪些方面的挑战和威胁，又会面临怎样的发展机遇。企业的外部环境可分为社会环境和任务环境两部分。一、社会环境社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。1、经济环境所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。(1)宏观经济周期。(2)人均收入(3)人口因素(4)价格因素止匕外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。2、科学技术环境科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。一项新科学技术的发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出，技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来的生产率提高等等。3、社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。差异性、核心的价值观、亚文化、社会文化的变迁、生活方式的演变、人们期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况平均寿命的增长情况、出生率等等。4、政治环境政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。政府的政策广泛地影响着企业的经营行为。5、自然环境企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如鸨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响。市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：(1)客户群的扩大趋势或产品细分市场(2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务(3)前向或后向整合(4)市场进入壁垒降低(5)获得购并竞争对手的能力(6)市场需求增长强劲，可快速扩张(7)出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：(1)出现将进入市场的强大的新竞争对手(2)替代品抢占公司销售额(3)主要产品市场增长率下降(4)汇率和外贸政策的不利变动(5)人口特征，社会消费方式的不利变动(6)客户或供应商的谈判能力提高(7)市场需求减少(8)容易受到经济萧条和业务周期的冲击由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。实践三内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法•谋攻篇〉〉中，孙子日：“故日：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。.找出自身的所有优势腾创科技具有以下优势：⑴研发能力：新技术、新工艺、新材料的采用，使CRT产品向重量轻、强度高、扁平化、环保化方向发展。一、内部环境中存在的优势⑵生产能力：腾创作为一个大型企业集团，优化产品结构、产业结构一直是公司发展中的主要课题。⑶管理能力：随着我国的改革开放，特别是加入世贸组织后，仓储物流产业迅速发展，公司决定利用郑州的区位优势，在郑州建设仓储物流中心。⑷人力资源状况：培养了一支优秀的职工队伍，现有中级技术职称以上人员1800名，其中高级技术职称人员600余名；在技术方面同荷兰飞利浦公司、德国肖特公司、荷兰国家物理研究院、清华大学、北京理工大学等国内外大型企业、大专院校、科研单位进行了广泛交流和合作；在经营活动中同国内外主要彩管厂、原材料供应单位建立了稳定的协作关系，形成了知名度较高的“腾创”品牌。⑸企业文化分析：在实践中总结创建了以“十大精神”、“七字方针”、“三二一企业文化工程”为代表的企业文化。在经济、技术、人才、管理等方面，不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件，而且为向其它领域发展奠定了基础。⑹财务状况：腾创集团经过十几年的迅速发展，取得了较好的经济效益，累计实现利税43亿元.从自身全部优势中比较确定最有价值的3-5个优势分析企业存在的自身优势，通过客观的审视自身来清晰把握企业内部的资源与能力、优势与劣势，可以更好地帮助企业制定适当的战略目标和战略方案提供更可能多的信息资料，才能帮助企业在行业中立足。企业中最大的优势是：⑴研发能力：新技术、新工艺、新材料的采用，使CRT产品向重量轻、强度高、扁平化、环保化方向发展。⑵人力资源状况：；培养了一支优秀的职工队伍，现有中级技术职称以上人员1800名，其中高级技术职称人员600余名；在技术方面同荷兰飞利浦公司、德国肖特公司、荷兰国家物理研究院、清华大学、北京理工大学等国内外大型企业、大专院校、科研单位进行了广泛交流和合作；在经营活动中同国内外主要彩管厂、原材料供应单位建立了稳定的协作关系，形成了知名度较高的“腾创”品牌；⑶企业文化分析：在实践中总结创建了以“十大精神”、“七字方针”、“三二一企业文化工程”为代表的企业文化。在经济、技术、人才、管理等方面，不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件，而且为向其它领域发展奠定了基础。二、内部环境中存在的劣势.找出自身的所有劣势⑴盲目扩张：规模化生产是有限度的，并不是越大越好，也不是最大最好。安玻公司却一味追求规模扩张，走出了一条片面追求规模扩张的不归路。⑵人力资源危机：企业不再仅仅只关注资金、成本、品质了，人力资源成为企业关注的重中之重了。⑶战略失误：未能建立和实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部门的协调和统一；⑷缺乏有效的危机预防体系：预防是解决危机的最好方法，建立企业危机预防管理体系是避免危机，减弱危机危害的一个有效途径。.从自身全部劣势中比较确定影响最大的3-5个劣势⑴盲目扩张：工业制造企业需要一定的规模，只有达到一定的规模才能发挥效益最大化，这是工业经济发展的一条铁律。但是，由于安玻集团公司取得了规模扩张的辉煌，再加上有了上市公司的融资平台，安玻集团更是加快了规模扩张的步伐，一心想做世界第一大玻壳制造商，便忘记了一些企业家提出的“今天的辉煌是明天的陷阱”这样的忠告。⑵战略失误：企业战略的管理具有极高的复杂性，在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。⑶缺乏有效的危机预防体系：企业应通过各种形式的活动让全体员工知道企业危机的危害性，以及危机对每一个员工自身带来的损害，使企业员工在生产、经营及管理活动中自觉地规范自身行为，做到居安思危，未雨绸缪。三、根据以上分析内容，撰写本企业内部分析报告从以上分析中可以看出，企业要长盛不衰，人力资源、研发创新、经营管理、公司战略等内部优势是必不可少的，这些内部优势可以帮助企业在一个行业中更好的认清自己所处的行业地位，也为与其他竞争对手竞争时能更好的取胜做坚实的基础。一个企业一定要有好的产品，好的产品可以为企业带来更多的潜在顾客，所以我们企业一定要大力开展研发能力，研发能力可以增加企业在行业中的竞争能力，为企业更快更好地带来效益。当然，管理能力与人力资源状况也是极为重要的，企业要与一些优秀的企业或技术先进的企业进行合作，从他们身上吸收可以帮助我们企业提高竞争力的优势，这样可以加大企业的生存能力。在人力资源方面，要主动与高校进行合作，广纳人才。企业文化可以为我们企业带来积极向上的正能量，让员工能更好的为企业的生存而努力。当然，在经营企业的同时也要注意企业存在的潜在危机隐患，不能为了急于追求利益而盲目的扩大生产，也不能制定与企业存在目的不同的目标战略，这样只会为企业带来隐患，并不能很好的让企业生存下去。实践4确定企业使命与战略目标一、确定企业使命根据战略管理过程模型，当对企业的内外部环境进行分析，明确了企业面临的机会与威胁、优势与劣势之后，企业便应该制定一定的战略目标。而战略目标又是企业使命的具体化，所以，在介绍战略目标体系与制定方法之前，我们首先来了解一下如何确定企业使命。二、企业的使命、哲学和宗旨1.企业的使命企业的使命是指企业存在的目的或理由。腾创高科的使命是：团结拼搏，同创价值，和谐创新，共享繁荣2.企业的哲学所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。公司哲学是以企业家文化为主导的公司核心群体对于公司如何生存和发展的哲理性思维，它是一种人本哲学，是公司解决如何在外部生存以及公司内部如何共同生活的哲学，是公司对内外部的一种辨证式的哲学思考，是指导公司经营管理的最高层次的思考模式，是处理公司矛盾的价值观及方法论。腾创企业的哲学是指：我们追求高收益率的投资回报。我们追求事业优先、真诚务实、志向高远、精诚合作的企业管理团队。我们追求具有行业经验积累、成熟领导资历和创新资历、个人领袖魅力的企业家。我们追求基于技术领先或成本领先带来相对高额利润空间的细分市场和企业。我们追求解决客户实际有购买力需求和为客户带来应用效益的事业。建设小康社会，共创美好未来。腾创集团将继续坚持“发展是硬道理”理论，全面贯彻落实十八大精神，实践科学发展观，与时俱进，开拓创新，努力把腾创集团建设成为彩色显示器件、信息产品、绿色照明产品三大开发生产基地，形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团，力争为人类社会文明做出更大的贡献。3.企业的宗旨企业的宗旨是指企业的现在和将来应该从事怎样的事业活动，以及应该从事什么性质的企业或组织类型。本企业的宗旨是顺应社会主义市场经济发展的趋势，实行科学化规范的管理，提高经济效益和社会效益，促进中国电子工业的发展，使股东获得满意的经济效益，为建设中国特色的社会主义作出贡献。三、企业愿景、使命与战略目标为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。核心目的是企业存在的根本原因。比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪士尼的核心目的是“给人们带来快乐”。未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”四、确定企业的战略目标体系1、产品目标：进一步把玻壳产业做大、做强，两年内争创世界第一;重点发展信息产品、环保产品、物流仓储，使其尽快形成优势产业；2、利润目标：2010年销售收入达到300亿元以上；2015年把安彩发展成为以高新技术为主，多种经营为一体的跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营，年销售收入达600亿元以上具有国际竞争力的大型企业集团。3、竞争与发展目标：⑴玻壳产业争创世界第一。在最近一个时期，安彩要做好以下几个方面的工作：第一，对现有玻壳制造技术进行升级和改造。第二，积极推进CRT“二次技术革命”。第三，背投电视是在CRT彩电基础上发展起来的大屏幕高端产品，目前已成为市场消费热点。⑵建设信息产品基地，加速信息产业发展。信息产业的发展主要抓好数字产品，背投电视和卫星导航定位系统（GPS）的开发生产，力争三年内形成规模生产，实现销售收入100亿元，到2010年达到销售收入300亿元。⑶加快绿色环保新型能源基地建设。大力发展绿色环保新型能源已经成为全球能源产业发展的必然趋势。五、根据以上分析内容，撰写本企业使命与战略目标报告通过以上分析，我们公司应该有明确的目标与强烈的使命感，这样企业才会生存的更长久更繁荣。因此，本企业的使命是：精诚合作，勇于创新，让产品和服务走在行业前列，员工与企业共荣辱。只有虚心向其他优秀的企业学习，一起合作共享共享成果，才能让自己的产品得到更多人的喜爱，企业才会繁荣昌盛，进而员工就会有更好的福利，企业才有存在的价值。企业的哲学是引导企业整体思想和精神的源泉，积极向上的企业哲学可以为企业带来活力，本企业的哲学是：好的团队就有好的产品，好的产品才会有好的效益，高效益为员工带来更多福利，我们追求更好的团队、更好的产品、更高的效益以及为员工创造更多的幸福感。企业的宗旨往往要回答两个问题：我们的业务是什么，满足客户什么样的需求；我们的业务应该是什么，应该满足客户什么样的需求。也就是说宗旨既要说明企业的现状，又要展望企业的未来。所以，我们企业的宗旨是：紧跟科技的步伐，创造顾客满意的产品，让企业成为员工的家。企业战略目标规定了企业执行其使命时所要预期达到的结果，我们企业的战略目标是：盈利能力目标中，利润率要到到上一年度的30%；销售目标中，市场占有率要达到40%，销售量要增加20%；产品目标中，要积极开发新产品，并在原有的生产线上进行对现有产品的改进；顾客服务目标中，让顾客满意度达到90%，对产品的订单等要如期交付……当然，最主要的目标是要让我们的产品走在行业的前沿，生产出让每位顾客满意的产品。实践五路径之选，确定企业的总体战略据报道和数据显示，安彩公司近期在实行变卖资产全力扭亏。3月10日，安彩高科发布了公司重大资产重组终止的公告，有券商分析师向21世纪经济报道记者透露称，因新资产股东构成原因，未来重组进展或将受到干扰，前景并不太明朗。因此为了增强企业战略规划的科学性，实现安彩高科的平稳转型，我们小组认为安彩高科的发展战略应该先采取一段时期的收缩型战略，然后逐步转变为稳定型战略。所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。而目前安彩公司现状正符合收缩型战略管理的特征。1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。3、紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。采取收缩型战略有以下几种优点。1、能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。2、能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固的坚持经营无可挽回的事业，而不是明智的采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。3、能帮助企业更好的实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景，相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。以上这些针对性措施正是符合安彩公司今年发展轨迹，应控制规模，进行调整撤退收缩战略，削减支出。当公司逐渐进入一个相对稳定的环境时，亏损减少盈亏平衡时，就可以适当采取稳定型战略相关措施。我组模拟公司同安彩集团一样同为产品导向性企业。应首先采用稳定型战略。不能机遇求成，首先发展小规模市场，保持相对成长速度，有稳定市场，和相对适中的收益，降低风险性，同时建立企业文化和企业形象，保证其企业诚信，逐步提高企业影响力。稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。稳定型战略包括几种：无增战略，微增战略，阻击式防守战略（以守为攻），反应式防御战略，维持利润战略，暂停战略，谨慎实施战略。稳定型战略有以下几种优点：企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。能避免因改变战略而改变资源分配的困难。能防止因发展过快而导致的弊端。能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。因此当企业各方面逐渐稳定，长期收益，市场稳定，再进入成长型战略模式，从小规模逐渐扩大，采用一体化战略是企业影响力不断增强，所谓一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。也可采用密集型战略，企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位。通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务现有市场份额。提高现有顾客的使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。只要措施有增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。以安彩企业为例，制定本组模拟的发展战略。从而使企业逐渐稳定，在稳定的基础上不断成长。实践六短兵相接：确定企业竞争战略如今，竞争战略被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。我们企业会遇到的最严肃的竞争就是企业市场的竞争。企业的市场环境就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展，是我们企业最应该思考的课题。根据迈克尔•波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为：1、总成本领先战略，所谓总成本领先战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。你就主动，你就是胜利者。2、差异化战略又称别具一格战略，它是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略，是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保总成本低于竞争对手。“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。实践七一、确定关键任务1、研发信息化对于研发型的企业来说，实验室管理涉及到方方面面的内容，实验的设计、样品检测、实验的执行、结果的分析、研究报告的产生、方法管理、人员管理、仪器管理。跨实验和样品之间实验因素和实验结果数据的比较对项目决策起至关重要的作用，数据分析、挖掘能够为企业研发的整个业务链带来不可估量的价值。创建一个高效的研发信息化平台，将各种数据集变为信息，形成一个知识库，为研发的知识积累和决策支持提供有力的保障尤为重要。这一高效的平台创建主要由实验室信息管理系统（LIMS），电子实验记录本（ELN），仪器数据采集管理系统（IDS），数据分析挖掘工具（PipelinePilot）四大系统构成。SampleManagerLIMS主要功能包括样品管理、数据管理、人员管理、仪器管理、库存管理、偏差管理、统计报表等。SampleManagerLIMS以样品为中心，管理样品分析工作流，存储和归档样品数据，从而建立分析测试和样品数据仓库。LIMS分析信息的数量大，实验的设计、样品数据的获取过程的记录和利用，还需要通过AccelrysELN来实现。AccelrysELN是以人为中心，专门用来进行辅助实验设计并结构化地记录实验过程与数据，支持实验室研发工作流程管理，并能对跨实验之间和多个样本之间数据进行纵向和横向对比展示数据管理与分析。其广泛的数据兼容性使得其既能记录非结构化的数据，如实验过程，也能记录结构化的数据，如各种化学结构，原料信息，仪器设备信息，光谱吸收数据，电子表格等。使得实验室的数据得到全面而有效的管理，保证了数据的完整性和可利用性。AccelrysIDS主要功能包括仪器管理、仪器导出的数据实时采集、数据解析、数据单位的转换，实现了实验室信息化过程中仪器数据在线、实时采集。SampleManagerLIMS和AccelrysELN整合能够实现数据的双向传输，在LIMS中进行样品检测的任务分配，ELN中接收到任务后选择合适的模板进行实验过程记录，接收样品、接收存储在IDS的样品检测数据，完成实验记录，并将实验结果反馈给LIMSOPipelinePilot可以为客户定制数据分析和数据挖掘的总结报告，报告中可以显示多个表格、曲线图和图像，从多个角度对数据进行观察。研发相关的所有实验数据集中存储在企业中心数据库，使得PipelinePilot方便地提取研发项目相关的信息，生成图文并茂、信息丰富的报告，实现对研发项目的跟踪管