综合布线：项目四 模块一项目管理

项目四

项目实施与管理模块一

项目管理基础一、项目案例戊通信工程有限公司（以下简称戊公司）经过招投标成为最终中标者，并与规定的时间内与某高校就综合布线工程建设订立工程承包合同。承包合同中明确规定了建设项目承包范围、分包范围、工程价款、质量标准、工期、验收办法、保修范围、违约责任、争议解决办法等事宜。戊公司在征得建设单位同意后，将管道工程、电源工程、机房建设工程等分部分项工程进行了专业分包，在选择分包商时，选择具有相应资质的专业分包商。戊公司的项目经理张经理利用现代项目管理知识，进行了工作分解，依据工作分解合理制订进度计划、成本计划、质量计划、合理的进行资源调配，使项目如期进行，经过2个月的建设，该项目通过验收交付使用。案例分析项目管理的作用项目管理就是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制；在项目活动中，运用专门的知识、工具、方法和技能，使项目能够实现项目干系人的需求和愿望。项目管理内容1．组织结构对项目的影响分析由于组织结构对项目目标的影响，并采取相应的措施，如成立项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。2．管理模式（包括合同措施）对项目的影响分析由于管理的原因对项目目标的影响，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。3．经济措施对项目的影响分析由于经济的原因对项目目标实现的影响，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。4．技术手段对项目的影响分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因对项目目标实现的影响，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。基本技能项目经理最基本的技能是项目工作目标分解也称为工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS），创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程，并以此为依据开展各种计划的制订与项目管理工作。三、知识储备建设工程项目管理是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，其项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。工程建设管理流程可分成项目前期、项目准备、项目实施、项目验收和项目总结五个阶段工作，各项工作必须遵循先后顺序的管理流程。项目管理的核心任务是项目的目标控制，项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：（1）组织结构

分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。（2）管理模式（包括合同措施）

分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。（3）经济措施

分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。（4）技术手段

分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。建设工程项目管理包括项目范围管理、进度管理、费用管理、设备材料管理、资金管理、质量管理、安全管理、职业健康和环境管理、人力资源管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理、项目收尾等，其中范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理尤为重要。1、组织结构项目组织结构反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目的组织结构图(0rganizationalBreakdownStructure，OBS)，或称项目管理组织结构图。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。职能型组织结构职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。线型组织结构在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的等职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部组织结构练习按照班级人数构成，组成项目团队，推选项目组长1人，每个组员各有分工，项目团队中的角色、职责应该分为：（1）综合布线工程师、弱电工程师

主要负责各种线路敷设、施工等工作。（2）现场安全员

主要负责施工现场的安全检查、监察，确保施工过程中不发生安全事故。（3）质量管理员

主要负责施工过程中材料、设备等质量检查，施工质量检查等工作。（4）预算员

主要负责施工过程中施工预算修正、工程变更预算等工作。（5）综合布线施工人员

主要负责综合布线系统建设工程具体施工等工作。可交付成果：组织机构图管理职责团队成员名单及相应的岗位2、工作结构分解（WBS）项目范围是由工作结构分解（WBS）定义的，所以WBS是一个项目的综合工具，同时也是控制项目变更的重要基础。使用WBS的目的在于：1）制订工作分解结构是在对任务制订计划和分配资源。2）工作分解可以使项目经理可以确认能够管理工作的程度。3）可以让项目干系人明确在项目中的工作和职责。4）工作分解结构不显示工作顺序。WBS总是处于计划过程的中心，也是制订进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。综合布线系统建设按照专业性质进行工作结构分解，可分为：1．综合布线系统又可细分为工作区子系统、配线子系统、干线子系统、设备间子系统、建筑群子系统、进线间子系统等几个子系统。2．管道工程建设又可细分为管道沟土方工程、检查井建设工程、6孔子管建设工程等几项。3．电源工程建设机房电源配电柜、电源线路、UPS、稳压电源等。4．机房建设工程防静电工程、等电位工程、防雷工程、精装修工程等。WBS练习按照项目构成，进行结构分解，按照项目组织结构图，由项目组长进行角色定位，可交付成果：项目结构图角色定位的岗位及相应名单3、进度管理1）活动定义，确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各子项目。2）活动排序，明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。3）活动资源估算，估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。4）活动历时估算，估算完成各项计划活动所需工时单位数。5）制订进度表，分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。6）进度控制，监控项目状态，维护项目进度以及必要时管理进度变更。四、能力拓展综合布线建设项目机房建设工程管道工程建设综合布线系统电源工程建设工作区子系统配线子系统干线子系统设备间子系统建筑群子系统进线间子系统管道沟建设检查井建设6孔子管建设电源配电柜电源线路UPS稳压电源防静电工程防雷工程精装修工程等电位工程序号工作内容起止时间：月份：月份：月份：15913172125292610141822263048一综合布线系统1配管安装2配线子系统布线建设3