管理学-专升本用周三多

免费资料群474396869，免费调用的资源；（4）职能包括信息、决策、计划、组织、、控制和创新；（5）目的是为了实现既定的目标。（4）（5）提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的和改进来表现其存在的。（1）理权的分离（4）欧文的人事管理（人事管理之父）(5)巴贝奇的作业研究和制度(6)亨利·汤的收益分配制度(7)哈收益制度的具体方（2）额时，由该管理阶层和部门职工各得一半（3）应在3—5年内保持不变，以免降低工资。泰罗的科学管理理论：工作，标准化，能力与工作相适应，差别计件工资制，计划职能与执行职能相分离。工作法约尔把管理职能分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了管理的14条原则。法约尔，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。管理的14条原则工权和挥人益从体理与权等级与板秩、平、稳、创神集精等级链指最的到底层管理的级系）础（的三种类型：各人式、传统式和理性—合法的 建立并一个信息系统（2）促使组织中每个人做出贡献（3）明确组织的目的梅奥对其的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论的不同的观点——人际关系学说。该学说主要有以③关注流程。④精确测量。⑤与员工。决策科学化（09年在于他要求管理者考查各行业和各公司的现有道德准则，以决定对的、错的。把遵守道德规范看作责任（崇尚道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种，更把其视作组 能力以及具有承受风险和能力的组织文化。在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。问题强度：①行为造成的越大②越多的人认为行为是的③行为发生并造成实际的可能性越高④行为四、提升员工道德修养的途径（10年）对绩效进行全面评估（不仅要行为的经济成果，还要行为的道德建立正式的保护机制（使员工在不用担心受到斥责与的情况下自主行事），社会活动的基础。如果一个企业仅仅履行了经济上和法律上的义务就说该企业履行了它的社会义务，或达到了法律上，古典观一、经营的概念（07年

如果一个企业的资源转化活动了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的传递和转化，那么这个企业就是在开展经营。二、经营的发展阶初始发展阶段。从19世纪至第二次之前。活动方式以贸易为主， 全球竞争阶段。20世纪80年代，尤其是90年代以来，公司已经成为经营活动最主要的载体。利用国际直四、经营的（07年所优势、化优势和区位特定优势，即著名的OLI优势，是企业实施经营的基础。（所优势是经 政治与法律环境1.国家；2.政治的稳定性；3.对外来经营者的态度；4.本国与东道国之间的政治和经济联经济和技术环境。或集体主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每一个人只关心自己，而且也只依靠个人的努。六、经营环境的评客观性和可比性指标设计要本着客观性的原则如果不可避免采取指标时也要保证这些指标在测量时的度。从多方面、多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境11类：即政治环境、经济环境、财系列子因素构成，如政治环境包括政治稳定性、国有化的可能性、当地的政策等。缺点：由于其出发点是一般性，因此对具体项目的投资考虑较少。供最大限度的，以使它们能够根据当地的情况作出反应。不能以规模经济实现低成本。多国模式球的力而地应压高适这模式与模相比国式母司然行根据当地的情况作出相应的改变位具在地场需的有优点子司据地家情作反少要总来进缺点多模中术有公向东国递但通实集制和全市提标产的式现模经。且于国式向将策分，以争手起调致全性攻。 。模式。全球的压力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式。在全球经济中，要想获得竞争优势，应当地的情况，促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用组织模式的公司中，某些功能特别是研究倾向于集中在本国进行。其他一些功能也集中，但不一定必须在本国模式需要子公司之间的大量喝广泛的沟通。子公司之间为了互。有两类信息不值得管理者去获取信息为了使信息富有成效，管理者必须做好以下各项工作：对来的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。信息的是指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。对数据库进行日常。使信息及时得到更新信息的（09年信息的是指信息在不同主体之间的传递。信息与大众的区别（09年）：目的更加具体：大众的目的是向社会公众各类信息。组织中的信息是管理者为了完成具体的工作任务而进行的有意行为。信息接受者必须按信息的内容去行为或不行为，以保证目的的实现；控制更加严密：大众只对过程进行控制，对受传者的控制是间接的。主要的控制工作体现在提高信号的时效更加显著：大众虽然强调时效，但如果不及时，者所受的影响是有限的。对组织中的（1）主体的干扰：在组织中，主体可能为了私利，故意歪曲、扣押信息，报喜不报忧；或者受自身理解与表达能力、心理状态的影响，无法正确把握信息的内涵，无意中造成信息失真；或者由于工作能力低下，不处理信息，（2）的干扰：组织的信息有外部的，也有的。对于的正式，如果机构庞杂、层次任不清，也会影响速度，造成信息断。（3）的客观的存在：客观主要有自然语言的、学科专业知识的、技术迅速更新造成的成。 满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新信息，回到信息管理的。（1）发信息发括延开和涵开。外式发指信源信息的拓发，以便取信。涵开是对经握信进度工重、活以生的息更有值信。只开出更的息组的息理作能个台。并耗定资。意着理应在织构计源配、安等面信的用造件。种现象，管理者应鼓励下属提炼的信息，同时在组织设计时适当地分权与。企业的物料可分为独立需求和相关需求两种类型除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP其实质是在MRPII面向供应链（2）（3）种固定的程序，而应根据组织外部环境与条件的变化进行适时的调整和补充。为了提出、更好的方案，需要从多角度审视问题，这意味着管理者要征询他人的意见。对等。③设计合理的制度。通过以上的工作，实现责、权、利三者的有效结合）偏差的产生由方案在执行过程中某种认为或为地因素造成，那么管理者就应当加强对方案执行的并采取措施。市场结构：程度高——生产；激烈的竞争——市场织带来的行动方案。此外，组织文化是否具有精神也会对决策产生影响。五、决策的类型（09）从决策的重要性看：决策、战术决策和业务决策②当决策问题与人们的意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有时，特点：针对难以解决的问题，相关或聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。在体策果家问性的解很差或此意有大直开会效并能争执不，可发后家声附。时可取“义组术管者选一对解的题研可详地自己选案成字料然召议让组员述己方在基上小成员②将与问题有关的信息分别提供给，请他们独立自己的意见，并写成材料中；否则，管理者分头与联络；经营单位组合分析法（BCG）在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场④“”型：市场占有率和业务增长率都高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会。进一步展开，又是组织、、控制和创新等管理活动的基础。、计划工作是为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织和控制等管理活动的基础；计划工作具有、）（3:是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决）确定目标：确定目标是决策工作的主要任务。目标是指期望的成果。目标为组织整体、和各成员指明了方便到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。认清现在：认清现在的目的在于寻求合理有效地通岸的途径，也即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开研究过去：研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律W1H第七章、性计划与计划实一 性计划的首要内容是愿景和使命陈述。性计划的第二项内容是环境分析，即分析外部环境和条件。性计划的第三项内容是选择，选择企业合适的发展途径。织持久的和本质的原则。目标是企业存在的理由和目的）远大的愿景由10—30的宏伟大胆的目标和生动真的描述两部分构成。三、环境分析（2）者研究，包括影响行业进入的因素分规模经济（2）产品差别化（3）转移成资本需求（5）在位优势（6）政基本活动：后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务四、性计划选择。环境分析使得企业认识自己所的机遇和，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务选择的实质是企业选择恰当的，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。。如何理解各种类基本姿态：企业基本揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本姿态可以有许多种实现形式，比如，多元化和都可以是成本领先或特色优势姿态。企业能力与成长：企业成长的基础是能力。式是能力通过、多角化和加强型形式在企业内扩张另式是能力通过出售产品非能力的虚拟和等形式在企业间扩张。常采用的防御性有收缩、剥离和等方式。。。独特性。与竞争对手相比，能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹企业可供选择的各种类型（08年）基本：成本领先、特色优势、目标集聚成长II：、虚拟、出售产此向责任来业务和衡量各自贡献的准则。③每个企业管理或工人的分目标就是企业总目标对他的要求同时也是这个企业管理或工人对企业总目标的贡过程大了计划的准确和可操作性，是性计划实施的有效方法。 、聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应当、 或相似性的标准对不同部门的管理的管理劳动进行横向分工层级设计则是根据相对或相对分权的原则把与资源配（2）指挥的原则。指挥原则就是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个，要求上下级之间形成一条清控制幅度原则。控制幅度原则是指一个直接与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是权责对等原则。组织中每个部门和部门中的每个都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成任务所必须的任，甚至无法完成任务；如果无责，或权力不明确，权利人就有可能不负责任的权力，甚至于助长主义习气，柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个都是可以根据组织环境的变化而进行灵活（2）的影响：是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一目标的路径和方法。钱德勒生命周期的影响：组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、控制系统以及管理目标在对传统的职位和进行相应的调整 探险者型。采用这种类型的组织一般都处于不变化的环境之中，决策者需要不断的开发新产品，寻找新分析者型。采用这种类型的组织所处的环境也是不安定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而使。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；反应者型。采用这种类型的组织一般也是处于变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、管理动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用反应的以应付环境的不确定性。这种很明显是低效率的，组织往往强大的压力。（1）规范化程度。大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制标准化作业，组织显得比较松散而富有，因而规范化程度也比较低。（2）化程度。在大型或层级组织中，决策往往是由那些完全具有完全控制权的主管做出的，因而组织的，的过程中，管理要比其他减幅小得多，这说明，管理最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理的比率是下降的而其他人的比率则是上升的。总体而言管理与一般之间的结构比率应当是均衡配置的，任何不一致都应当通过积极主动的来加以调整。，创业阶段。起初，组织是小规模的、非的和非规范化的。管理者制定组织结构框架并运行系整组织结构和调换更具能力的管理者的压力。集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了主管后便会明确新的目标和方向，此时进入如何使基层的管理者更好的开展工作，如何在放权之后协调和控制好的工作。，（2）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现特征。组织可能会大量增加，并通过建构清晰地层级制和和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此管理者不仅要懂得如何通过调动各个层级管理者，精细阶段。成组织往往显得规模巨大和化，继续演化可能会使组织步入的期。这时，组织管理（7）会助长部门主义风气使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的可能影响到组织总目标的实现另外，强职能直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目共同组织项目实施的责任感和工作热情。组织层级化设计的任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因扁平式组织结构的优点对属控也会呆板这利发下属的造和极性缺点过的理度加主对属锥形式组织结构的优点和制外层之的系比紧有于作衔接同也下提了升会缺点过多的理级往往ui响息传速，而息失可会较，又增加主与层间沟协成工作管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速的把握问题的关键，就下属的提出适当的面分析主管管幅要中和层理小属事工容性相近则幅可大些。工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各主管的管理 令指挥权 政策的性。如果组织各个方面的政策是的，最容易达到管理目标的一致性。然而，所员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质都能保证组织任务的完成，组织可以的分权；组织如果缺乏受过足够良好训练的管理，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。组织所的成阶段在织长初阶段为有管和制织运行组往采取的理式，下级可以在其职权范围决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告的责任任然保留着对下级的指挥， ，区别：分权是的一个基本方面。的含义略大于分权是 级机构和部门。，有效的要充分放权。组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正的放权给团队中的各个和基层，使每个成员都能绩效。组织应该制定合理的绩效评估和系统，对组织成员的绩效贡献给予。包括工资和利润提成，重要性原则。组织必须建立在相互信任的基础上，所限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要适度原则。组织还必须建立在效率的基础上，较少往往造成主管工作量过大，过多又会造成工作杂被托付人要么可能会职权导致形式注意，要么会对任务无所适从，造成工作。级差原则。组织只能在工作关系紧密的层级进行级差，越级可能会造成中间层次在工作上的混乱和，他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。（2）（3）（3）外聘对员工的积极性造成打击。可能会导致组织“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的所需选聘人才的层次。一般来说，次的管理人才选拔应优先企业所处的发展阶段。处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠选拔与培养无法跟上企业的发展。在成长后期与成熟期，通过长期的培养，企业已经积累了一定的优秀人力资源，这时选聘可能更为恰当。企业以及与之相关的企业文化调整的需要。企业不变，需要原先文化的支持，这时晋升可以保证企管理的培训方设置助理职务。在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要的负担，使之从繁忙的日常管理：彼得原理描述的实际上是这样一种事实被担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有个次的职务之后，能力不能继续提高，工作表现在职务要求的水平以下，即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层。：（1）（2）（3）（4）（5）（6）第十章、组织组织的含，最为重要组织的动（2）环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的组织的类(1)性。组织对其长期发展或使命所作的结构性。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变流程主导性。组织紧密围绕其关键目标和能力，充分应用现代对业务流程进行重新构造致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织就无从谈起。按的程度与速度不同（渐进式、激进式按工作的对象不同（以组织为重点的、以人为重点的、以技术为重点的）按照组织所处的经营环境状况不同（主动性、性）组织的内（1）的。的是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变组 （1）解冻阶段。前的心理准备阶段（2）阶段。过程中的行为强化阶段组织的程组织的阻（1）（2）（3）创新策略方法和。组织中的压致性所致的彼此相抵触、争执甚至等行为。竞争是导致团体或团体之间发生的最直接因素竞争胜利还是竞争失败，组织都会存在两种不同的结果，建设性和破坏性。正式组织与非正式组织之间的。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。而且由于人们心理直线与参谋之间的。主要因为组织中的管理是以直线主管或参谋两类不同出现的，直线关系式一种对于直线与参谋间的解决上，应该首先明确必要的职权关系，即要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性；其次，为了确保参谋的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当的是一种监督权，同时，给予参谋必要地工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。。(3)成员之间的是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员即代表了不同的利一个有效地决策机构和，同时，要对的规模提出限制。。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质和精神的总和狭义的文化是指社会的，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的精神。潜层次的精神层：组织文化中的和主体组织文化的内精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织与行为，予以条理化、完善化、格一、的内1.和管者本质被者追和从它全决追的愿而不全决于者职与法力。管理者本质赖被任和有种位赋的权而行理被理往因求害处而2.的作指挥作用。系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的者帮助组织成员认清 （2）者拥有影响追随者的能力或力量（职位和权力、权力：影响他人的能力，在组织中就是指排除各种完成任务达到目标的能力。惩罚性权力：通过强制性的处罚或而影响他人的能力。二、风格类按权力运用方式划分：式、长足提高。因此，相对于式者，这种者更能为组织培育21世纪越来越需要的智力资本。按创新方式划分：型、按思维方式划分：事务型和公正；重视格的绩效内容，如计划、日程和，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。三、理(1)努力进取，渴望成功(2)权力(3)正直诚信，言行一致2.行为员工导向型行者把他们的行为集中在对的监督，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。分为四种类型：高—高定规、高—低定规、低—高定规和低—低定规 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出981（5，5（91）型，又称为任务型管理，表示者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；以及（9，9）型，又称为团队型管理，表示者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。他们认为，（9，9）方式的管理者工作是最佳的方式，并提出，原则上达不到（9，9）等级的管理，要接受如何成为一个（9，9）的培训。（9，9）的社会、经济、文化和政治背景中，管理者方式的优劣，并不是简单地通过中性或平衡的（9，9）分布能够陈述的。3.情景职位权力：者所处的职位具有的和权力的大小。者的特征主要指者的个人品质、价值观和工作经历等。等，都会对方式产生影响。环境与的关所谓“路径—目标”是指有效的者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。该理论认为者的工作是帮助下属达到他们的目标并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。菲德勒的权变理论认为各种方式都可能在一定环境内有效。环境决定了方式。环境的划分以人际关坏。并认为环境因素与行为相复时，效果不佳。赫塞和布兰查德补充了成熟度这一因素即对自己的直接行为负责任的能力和意愿包括工作成熟度和心理成熟度。推销型者（高任务—高关系。者同时提供指导行为与支持行为 型（低任务—低关系。者提供不多的指导或支持中的员工或对象。人的行为是由决定的，则是由需要引起的。影响人们行为的因素主要有两类:因素和激励因素，因素：那些与人们的有关的因素因素处理不好，会对工作的产生；处理的好，可以预，XYX：①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；②以自我为中心，漠视组织要求；③员工只要有可能就会逃避责任，，缺乏创造性；④不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。承诺；③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；④绝大多数人都具备决策的能力。获的公平性。公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的额工作努力中所得的绝对而且还关心自己的与他人之间的关公平理论对企业管理的启示用仅起持织定的理说不易的工工提增的求明织他少有定的但员离率遍升时明业织对工生感这要理起度视，实际工作绩效与之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有的结果时个人才会采取这一特定行为根据这一理论，绩效，达到绩效后能得到具有的奖赏，他就会努力工作。期望理论对管理者的启示：管理的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技培训教育激励：通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质，来增强其、激发其工作热有效的激励。认为当目标明确并具有性时，能更有效地激励或团队行动。目标管理理论将目标的具体性、参与（2）受者、载体、编码和这五个要素。 过广泛的沟通而产生的信息汇总就为决策提供了的产出。同样，解决问题的精度和问题的难度是连在一起的。影响有效沟通的包括的因素：度克服沟通中的的准（2）（3）（4）（5）（6）（7）四、组织与谈组织内的原因合作和沟通的导致了的产生。（1）的传统观点：认为组织应该避免，本身表明组织的机能失调，这种观点的中心是认为对组（2）的人际关系观点：是任何组织无可避免的产物，但它同时，并不一定会导致对组织的危害。甚，（3）的相互作用观点：明确认为不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些对于组织或组织单元的有效时必要的。换言之是组织保持的一种有效。这种观点鼓励管理者维持一种的最低水平，以便使，（1）管理者要设法消除产生的效应，这些阻碍了组织实现的目标，属于功能失调的，它们对组织具（2功能正常的。Z制标准ZZ=f(S).(3)可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z制。根据确定控制标准Z①程序控制。特点是，Zt：Z=f(t②控制。特点是，Z值是控制对象所的先行量函数。若先行量为W，则Z=f(w)③自适应控制。特点是没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻（时期）已达状态Kt，Z是通过学校过去的经验建立起来的。即Zf(Kt)。及各种附加参数C，即：Z=minf(X、S、K、C)括检查资源的筹备情况和其利用效果两方面。②同期控制。亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管愈早③反馈控制。亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动，对本期的资源利用状况及其结果进行财务分析的目的是通过分析反映运动过程的各种财务资料了解本期占用和利用的结果弄清企业的能力、对企业经营成败的八个方面：获利能力、市场地位、生产率、产品地位、发展、员工态度、公共责任、短期理及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。一、控1.控制的概2.的编门或项目分进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。3.的种 由于企业收入主要来源于产品销售，因此收入的主要内容是销 支出：生活活动，确定产品数量和得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用。包括：直接材料、直接人工、附加费用。现金：是对企业未来生产和销售活动中现金的流入与流出进行支出：可能涉及好几个阶段，是长期资产负债：一是对企业年度末期财务状况进行；二是它通过将和各项目的分汇一起，表4.的作的实质是用的货币单位为企业的各项活动编制计划5.的局限编制时通常参照上期的项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的可能会过度决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应持有供货商一部分或全部理使用经济订购批量模型计算最优的订购批量，使所有费用达到最小化。这个模型需要考虑两种成本：订购成本：即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政用等）准时制库存系统的目标是实现零库存。其基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需要，立即向供应商提出，由供应消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、、安全性、可靠性、经济性。工作质全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多（2）（3）的比率是企业成功地举债经营的关键。经营比率（09年（2）审计：由专职对企业财务控制系统进行全面评（3）管理审计：由外部或的审计对管理政策及其绩效进行评估标杆控制（07年缺陷标杆管理和控制容易导致企业的竞争趋同标杆控制容易使企业陷“—标杆—又—又标杆“标 经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。的出发点和落脚点；①将企业的置于地位②使在企业上下进行交流和学习，并与各个人的目标联系起来③使目标在各个经营层