《浅谈中小企业薪酬管理的问题与对策（论文）8500字》

浅谈中小企业薪酬管理的问题与对策目录TOC\o"1-3"\h\u23813引言 117547一、相关概念界定 119159（一）薪酬的概念与作用 1149901.薪酬的概念 1307302.薪酬的作用 27267（二）薪酬管理的概念与原则 220703二、A公司薪酬管理现状 326369（一）A公司的基本情况 3326（二）A公司薪酬管理现状 3302481.员工方面 3326112.薪酬结构方面 4213123.职位评价体系方面 521353（三）A公司薪酬管理存在问题 5164781.缺乏人力资本观念 5202602.忽略了非经济报酬 620703.缺乏科学的职位评价体系 615072三、优化A公司薪酬管理的对策 78524（一）强化人力资本观念 727292（二）引入全面薪酬体系 728195（三）建立科学的职位评价体系 81436四、结论 922449参考文献 11引言现代社会，机会对于每一个企业都是平等的，但是也使得公司的生存变得尤为艰难，世界经济的联系日益密切和双高人才的增多不仅为公司的发展提供助力，也加剧了公司之间的优胜劣汰，国内在去产能政策背景下，我国大部分企业员工管理普遍存在以下问题：（1）绩效与薪酬管理不完善：目前，大多数企业的薪酬仍然是分类型的，绩效还局限于个人考核阶段，由部门自由决定，绩效薪酬管理并不能真正反映员工的技能或活动水平，不精确测量工作者的真正价值，不作为员工激励标准。在行业寒冬季一般工资下降的行业，大量员工被迫工作强度高和收入不平等的条件，从而导致消极的工作态度和效率低下；（2）专业技术人员匮乏：专业技术岗在员工中的占比很少，能熟悉现代开采技术的专业人员较少。此外，辅助性岗位的员工冗余情况严重，例如行政岗和管理岗；（3）缺乏科学的内部薪酬管理：工作环境大多都在偏远的农村，工作条件非常艰苦，个人的付出得不到相匹配的回报，相关绩效考核、晋升制度、培训制度等不公平公正，导致员工对行业的发展前景失去信心，从而产生抵触情绪。因此，要改善企业人才匮乏现象，在增加资本的有机构成的同时，必须不断吸收大量有知识、有技术的员员工才。而吸引人才有赖于有竞争力的人力资源政策和有效的薪酬管理，对企业来说，员工的薪酬管理研究对其有着重要的理论和现实意义。一、相关概念界定（一）薪酬的概念与作用1.薪酬的概念在薪酬的结构方面，每个国家每个企事业单位都有自己的特色，这其中掺杂着很多地缘因素，历史因素和政治因素。一般来说，基本工资是员工的主要收入，其他附加收入按基本工资分别计算，基本工资对于实现工资的各项功能，促进员工的工作起着重要的作用，通常是计算出来的，按照员工的岗位质量和劳动力和贡献来支付，奖金由员工的职务质量和劳动力和贡献来支付。员工为劳动做出卓越贡献的一种奖励形式就是奖金，为了提高劳动效率，给员工报酬，刺激员工。津贴是给在特殊劳动环境下工作的员工的奖励，在严酷的环境下工作的员工的补贴，在弥补健康和精神损失的同时，还会促进和稳定这些员工。补助金通常旨在鼓励员工长时间工作，前提是员工的实际工资和收入水平不会降低。价格补贴、绩效补贴、工龄补贴等。在一些企事业单位中，工资的构成部分也包括员工福利，这是错误的认识。员工福利（包括雇主支付的社会保险费）属于劳动报酬类型，但不是薪酬，员工福利一般是根据实际需求而分布，与劳动没有直接关系，具有任意性和集合性的特征，一部分资金包括在人工成本中，一部分资本来自维持利润。2.薪酬的作用薪酬是职工在企事业单位工作或劳动中所得的直接或间接经济收入。充分发挥工资的作用和功能，可以大大增强公司工资的有益激励作用，增强员工的向心力和凝聚力。科学和创新的薪酬机制可以充分开发员工的潜在能力。在鼓励员工不断彰显自我，克服困难的同时，也可以给企业带来更大的利益和优势，促进职工与企业的共同进步和发展。薪酬是企业组织对员工绩效工作质量和数量的评价表现形式之一。对于公司来说，薪酬就是公司参照公司人员的知识与技术质量，利用绩效评估方式，给予公司人员工作上的报酬，对于公司人员来说，薪酬是其付出了劳动与时间等，为公司带来了一定的利益与价值，获取的报酬。一方面，工资是公司给员工的收入，但它也是公司的一种工作支出，它代表着公司与员工之间的利益交换。这对于公司及其员工非常重要，并且在社会中也发挥着作用。因此我们可以从公司、员工与社会三个方面来分析薪酬的作用。（二）薪酬管理的概念与原则薪酬管理是指根据组织的发展战略对员工薪酬进行分配和调整员工福利的动态过程。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，其核心内容包括支付目标，支付系统，支付结构，支付制度等。虽然各企业的薪酬管理具有特殊性，但薪酬管理工作的进行需要遵循以下几个原则：（1）补偿性原则。员工为在工作中付出了精力、时间、汗水，为企业做出了一定贡献，企业要为员工的劳动做出补偿，包括衣、食、住、用、行。（2）公平性原则。企业在进行薪酬管理时除了考虑员工的绩效、能力等因素外，还应关注同行竞争性及企业内部一致性等，从而制定内部、外部、个人都认为公平的薪酬。（3）透明性原则。虽然企业薪酬管理具有保密性，但整体薪酬方案应对全部员工公开。（4）激励性原则。企业薪酬管理应与员工工作绩效和贡献直接挂钩，从而起到激励员工的作用。（5）竞争性原则。企业的薪酬管理必须在同行中具有竞争力，以便帮助企业留住优秀人才。（6）经济性原则。企业薪酬管理要与企业战略发展紧密相连，要做到企业投入和员工产出相平衡。（7）合法性原则。任何形式的薪酬管理都要符合国家的法律规定和当地的相关要求。二、A公司薪酬管理现状（一）A公司的基本情况A公司薪酬管理部门及职责如下：部门薪酬管理职责各用人部门负责员工考勤，基本工资、奖金、补贴的计算综合部负责管理阶层的工资管理负责公司薪酬管理的总体工作，对于薪酬的计算进行审人力资源部核、严格控制薪酬的发放工作。对于薪酬的管理及时出具有关的表格为企业的财务工作和管理工作做好基础。计划资源部负责员工工资的审批、具体发放工作公司A成立于2012年。人力资源部门成立之初就受到当时的薪酬制度和管理理念的影响。薪酬制度使用相对平均的薪酬分配原则。但是直到目前为止，该公司的薪酬标准都没有进行相应的调整，员工的薪酬水平已经远远无法及时跟上公司经济的快速发展水平，这导致员工对公司薪酬管理的不满情绪不断增强。公司的薪酬体系根本没有与公司的经济总量、盈利能力，更不用说公司发展相匹配，但是目前的公司高管仍然没有意识到这个问题的严重性。员工工资水平较低，激励机制无法体现。尽管这在短期内不会对公司发展产生很大影响，但从长远来看，不可避免地会成为公司发展的阻碍。（二）A公司薪酬管理现状1.员工方面在过去的五年中，一年内加入公司的大量新员工都无法很好地适应公司的工作，因此选择离职。同时，一些已经在公司工作了多年的老雇员也由于缺乏晋升渠道而对现状不满意，因此选择离职。高离职职位不仅包括执行董事，人力资源总监，总裁秘书，总经理运营，副总裁运营和高级技术工程师等高级管理人员，还包括前台，行政专员，部门助理，翻译和律师等常见的中层或是基层人员。员工流失率高，给人力资源部门的招聘带来很大压力，空缺职位也给企业的正常业务发展带来了一些问题，在职人员多份工作的情况很普遍，因而加班的情况也逐渐增多。该公司目前提倡领导者领导的加班文化。无论工作效率如何，领导者都更愿意承认加班时间更长的员工。而在实际工作中，一些工人认为自己的工资很低，因此他们通过长时间工作来赚取加班的补贴。即使没有工作要完成，也要为了增加收入而继续工作，甚至有一些员工会故意延长上班时间，将工作拖延至加班时间再完成。尽管领导者经常要求员工在工作时间以外工作，公司会格外支付补贴，但这仍然会引起另一部分员工的不满。2.薪酬结构方面工资结构包括固定工资，岗位工资，资历工资，政策补贴，其他补贴和津贴组成如下所示：员工工资=基本工资+津贴和补贴+奖金+补贴+其他基本工资：通常，公司根据员工的职位和所涉及的职责以及工作性质的难易程度来确定员工的基本薪酬，这也决定了最低的薪酬标准。津贴：根据相关法律法规，公司员工必须在公司服务满一年后才能获得一定的津贴。津贴的标准等于基本薪金*n的2.5％（n是服务年限）。宿舍员工每月提供住房补贴。加班费：加班费是根据国家标准支付的。合同工：加班的费用每天是正常工作日薪酬的150％。超过2小时的算作半天，超过4小时算作一天。要想保障员工工作积极性的激发，企业需要明确员工的工作目的，并对其努力程度等进行评价，并提供其满意的薪酬标准，使其可以充分发挥自身的主观能动性来确保绩效目的的实现。A公司目前采用的职位薪酬体系，根据职位高低来制定薪酬水平，薪酬制度根本无法体现薪酬和工作绩效之间的联系，除了销售人员外，综合人员的薪酬百分之七十都是岗位工资，可变动的薪酬部分所占比例较少，使得同岗位的员工薪酬差别不大，对于相同岗位的员工来说，整体工资基本上差不多，相对整体工资而言，浮动工资基本上可以忽略不计，使得薪酬结构缺乏充分的激励性。为了了解员工对薪酬结构的满意程度，本文还对公司的部分员工进行了问卷调查，调查结果显示，员工对公司的薪酬管理满意度普遍不高，仅有为数不多的几名高层管理人员对公司的薪酬较为满意，但公司的基层管理人员、销售人员以及技术人员等，大多对公司的薪酬管理不太满意，尤其是销售人员，其薪酬虽然由岗位工资和提成构成，但是提成较少，岗位工资所占比重过大，导致其工作积极性受挫。被调查的员工中仅有12.77%的员工认为现行的薪酬管理具有激励性，认为薪酬激励不足的人员占到了被调查员工的一半以上，这足以可见，公司的薪酬制度还存在或多或少的问题，对大部分员工来说，缺乏激励性，很多应聘人员看到这样的薪酬标准，也失去了进入工资的积极性，部分优秀员工甚至因为不满公司的待遇而选择跳槽或者离职。3.职位评价体系方面该公司缺乏针对员工的职业发展计划，没有针对员工的明确增长计划，也没有针对员工的系统培训以提高其专业技能。结果，当公司内部出现职位空缺时，他们就严重依赖外部招聘。缺乏内部晋升。内部员工的薪酬将长期保持不变。员工通过解雇谈判的极端方式得到晋升，但它会影响员工整体薪酬的公平性。A公司目前缺乏合理的工作评估系统。工作评估系统的上一次更新改进是在2014年。此后，除非个别员工与公司就通过解雇获得职位或薪资调整进行谈判，否则大多数员工的职位和薪资都没有改变。随着经济的发展，尽管工人的工资没有变化，但与价格上涨和市场上的工资水平相比，他们的相对收入却下降了。在招聘时会全面审查候选人的素质，并选择出色的工作候选人，但是，在实际工作中，这些职位也常常会突破工人的专业领域。在没有专业培训指导的情况下，员工不得不花大量时间学习如何克服难题，但是他们仍然可以得到报酬。如果这种情况继续下去，工人的工资与工作之间的不匹配问题将变得越来越突出，从而导致一些工人的不满。三、A公司薪酬管理存在问题（一）缺乏人力资本观念A公司的管理者们将人力资源管理单纯定义为人力资源管理的想法已经过时，认为工资管理是要按时获得工资，而人力资源管理只是一个他们的附属部门，可以帮助公司控制成本，就好像它们是财务的一个下属部门一样。人事部门在吸引人才和保留实际角色方面缺乏经验，因为公司领导者没有意识到人才的重要性，因此在工资管理过程中对人力资源的管理不足，并且没有进行了细分，没有为保持技术骨干或出售精英公司而付出高昂的吸引工资，没有意识到这一人才期望高利润的重要性，奥马电气有限公司管理者过时的人才观念，极大地影响了公司人力资源的开发和使用，从而导致公司发展停滞。（二）忽略了非经济报酬目前，A公司的管理者对薪酬的认识还停留在初级阶段，没有意识到非经济报酬也是薪酬的组成部分，公司激励手段只停留在物质激励上，缺乏必要的精神激励手段，没有意识到企业文化的作用，也缺乏对员工的人性化管理，不注重与员工的情感交流和沟通，在薪酬管理中不强调员工参与，经常搞一言堂，从而导致员工缺乏应有的激励，工作积极性得不到有效激发。公司仅仅为了实质性的激励而停止，缺乏抓地力是从心理上激励媒体所必需的，一个公司不具有公司文化，员工也没有公司归属感并且责任意识也不强，没有晋升通道，如果员工许多员工认为在A公司的工作没有前途，因此他们倾向于离职。目前，A公司大多数员工都在30岁以下，这些员工非常有创造力和活力，但更注重工作氛围，精神搜索等方面。如果工作的氛围无法让他们满意，本身就缺乏职业稳定性的他们也会选择离职，员工的离职对A公司来说是很大的损失，不仅意味着之前培训这部分员工的成本付诸东流，而且还要重新招聘新员工，对其进行培训，这些都是另外的成本，不利于企业人力成本的降低。（三）缺乏科学的职位评价体系A公司虽然采取的是职位薪酬体系，但缺乏对职位的了解，职位分析也不够准确，公司没有制定详细的职位说明书，使得职位评价不够规范和系统，相应的评价结果自然缺乏说服力，而且公司的人力资源管理部门的员工也没有掌握好职位评价的技术，这些都导致薪酬体系的制定缺乏职位参考，从而丧失了基本的科学性和合理性。公司在制定人员次薪酬标准方面，主要依赖于公司高层管理人员，但是这些人员在制定薪酬的过程中主要依靠自身的经验，存在主观随意的问题，在缺乏参考指标的情况下，高管制定的薪酬标准带有明显的个人主观意愿。受这种评价的影响，员工开始刻意讨好主管，试图让自己给主管留下好的印象，以方便日后的职位晋升，员工将自己的精力和时间花在与主管建立友好关系上，而不是自己的能力提升上，不利于个人和公司的长远发展。这种不正常的薪酬制度让更多有能力的员工产生了极大的不满，跳槽现象较为严重四、优化A公司薪酬管理的对策（一）强化人力资本观念国家劳动力体系有最低补偿，最低补偿标准是指，如果一个人在企业工作的人没有得到最低薪酬补偿，这是非法的，如果雇员在没有获得价格区域平均劳动力市场的情况下进行补偿，如果一家企业的员工薪酬没有得到该地区劳动力市场的平均价格，将被认为薪酬水平缺乏竞争力，这将不利于公司吸引优秀人才。因此，关于家用电器有限的方式与发达的市场结果相吻合，并且公司已经战略性地制定了薪酬制度，工资水平不仅要高于社会市场的劳动力价格，教授们还必须更高，区域或相等的企业规模要类似于岗位上的工资规模，工资也公司必须务实，在内部，外部都公平目前，A公司内部有管理人员、技术人员和销售人员等不同岗位的员工，对此，应设置差异化的薪酬体系，最好针对不同员工设计不同的薪酬体系。比如针对高级管理人员设置岗位津贴，满足高级管理人员的薪酬水平，同时平衡不同高级管理者之间的差异；针对销售人员设置绩效工资标准，即销售人员入司后按照劳动合同约定设置除正常工资标准之外的绩效工资约定，按照约定，绩效工资按照每季度的销售任务来发放，若未能完成任务，则绩效工资不予发放，若能完成任务，正常发放员工绩效工资，超额完成任务，则除正常绩效工资外，给予其他奖励。（二）引入全面薪酬体系为更好的发挥薪酬的作用，要实施全面薪酬制度，将员工的薪酬增长与其能力和业绩挂钩。在引入全面薪酬体系时，A公司可以这对骨干员工和核心员工等，采取制定员工股票选择计划、内部退休计划等中长期激励手段，从而使得这部分员工树立与公司共同发展的目标，这部分员工在努力获得高工资的基础上也基本上实现了组织绩效的提升。这不仅可以反映公司对员工的重视，而且还可以让员工产生成就感和归属感，从而将企业当成家，来促进企业战略目标的实现。对于普通员工而言，需要一个有能力和积极水平的完整人员来制定赔偿标准，充分根据公司员工的能力来制定定薪酬标准。因此，公司直接需要对案件进行合理化处理，证明的结果与雇员的薪酬挂钩，减少了该职位在工资总额中的工资，该雇员被允许激励很老的工资规模被提高了。非经济薪酬也是实施全面绩效框架的重要因素。A公司需要从软件和硬件两方面入手，在为员工提供满意的薪酬标准的基础上为其营造一个良好的工作氛围，使其可以轻松自在、舒适和谐地工作，充分施展自己的才能，帮助企业提升业绩水平。全面的薪酬体系需要包括全面的福利政策，A公司需要高度重视福利项目的设计，增设符合公司特色的福利项目，比如采暖补贴、住房补贴(提供住宿)、员工培训、社会保险、带薪年假、员工旅游、员工体检、员工俱乐部活动等，进一步增强员工的归属感。具体福利项目可以包括如下表1所示的内容，此外，公司还可以根据公司的世界情况以及员工的需求增设更多的特色福利项目。表1A公司福利框架模式(2018年)法定福利特色福利生活福利法定基本养老保险企业年金福利体检失业保险医疗保证待遇、生育医疗报销采暖补贴工伤保险骨干员工福利假期丧葬抚慰金法定医疗保险团体人身意外伤险及附加医疗保险新婚贺金生育保险境外人身意外伤害及附加医疗保险生育贺金住房公积金出行人身意外伤害保险应届毕业生住宿补贴法定假期外籍人员医疗保险员工俱乐部（三）建立科学的职位评价体系职位体系作为一种职位管理体系，其包括职位序列、职位等级、职位层级、职位等级等多种内容，但是A公司的实际经营情况等在不断变化，公司却没有针对这些变化灵活调整相应的职位评价体系，导致评价体系已经无法满足企业的发展实际。鉴于此，A公司需要从如下几方面来改善公司的职位评价体系：一是明确职位类别，即开发、销售或职能类。针对不同岗位制定相应的职位层级，比如02级、04级、05级、06级、others等，在评等级的过程中可以综合考虑职位类别、员工基本信息、工作经验和技术水平等多种因素，饼子啊职位说明书中明确各职位的基本信息、主要职责、任职资格等。二是根据情况确认员工的薪酬项目。对技术人员、销售人员、外派干部或者长期驻外员工等，需要采取差异化的薪酬标准，具体如下：技术人员的基本薪酬由基本工资+上岗工资+地区补贴+采暖补贴+交通补贴等构成；销售人员的工资由基本工资+绩效工资+地区补贴+采暖补贴+交通补贴构成；公司外派干部或者长期驻外员工的工资由基本工资+上岗工资+地区补贴+驻外补贴+采暖补贴+交通补贴构成。在差异化员工薪酬标准的情况下，可以有效激发员工的工作积极性。绩效考核在人力资源管理中的作用不可小觑，其科学与否直接影响到员工的切身利益及其工作积极性，因此，A公司为了促进企业的长期发展，需要制定科学合理的绩效考核体系，明确绩效考核的制度，并加强对员工的绩效评估，并将评估结果与员工的薪酬挂钩，充分激发员工的工作积极性。在制定绩效考核指标方面，应尽量量化处理，使其评价的结果具备科学合理性。评价应包括员工自我评价和上级评价两种，按照评价结果来发放奖励和工资。此外，A公司还可以执行PI+PBC的绩效管理模式，通过KPI/GS体系，将关键绩效指标法和目标管理法相结合，将企业总目标进行分层实施，使得企业自上而下保持策略和目标的一致性。员工在每年度年初按照“业务单元-单元-工作组-个人”的层层分解后，进行KPI/GS合理性设置。绩效目标建立以后，按照月度或者季度的形式进行跟踪和考核，进行绩效评估，评估过程和结果都应公开，接着根据绩效考核结果进行绩效等级评定，绩效结果和绩效等级评定结果作为年度职位调整、调薪和年终奖发放的重要依据。此外，还应加强绩效考核结果反馈，让公司员工清楚自己的业绩情况，从而为了获得更大的奖励，积极改善自己的工作行为，提高工作的积极性，这还有利于征求员工对绩效考核制度的意见，从而公司可以找出现有绩效考核制度的不足，并采取积极有效的改善对策。结论随着企业间的竞争日益激烈，薪酬管理在企业人力资源管理中的作用也日益突出，薪酬管理水平的高低不仅关系到优秀员工的去留，还影响着企业的长远发展，因此，对于企