全球职位评估体系培训课件

JobLinkTM

全球职位评估TM培训

赡震导裳种激教玖铜汀帆揍夹揪叮敞妻尖洁倍润揍浓藉靶左痕蒲康能岳均全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)JobLinkTM

全球职位评估TM培训 赡震导关掉手机或调至无声状态!!!积极提问分享您的经验准时开始基本纪律烷丧祁僚装梅组掖挛炼抵购蔚喉蘑矢汹盎栽噪流贿街模包悄习嘲穆涣欺引全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)关掉手机或调至无声状态!!!积极提问分享您的经验准时开始基内容项目概述及进程回顾职位评估的概念JobLinkTM全球职位评估体系培训酶聊胸祸妻系蛔粘朔性良螺硼握褐鬼步订淡骨蔬挟抉御括删锌糯想漾焰绳全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)内容项目概述及进程回顾酶聊胸祸妻系蛔粘朔性良螺硼握褐鬼步订淡项目进程回顾（1）项目步骤目的状态步骤1项目启动计划会议明确项目范围和预期结果完成步骤2薪酬策略分析确定薪酬策略（与薪酬结构设计有关的相关方面）完成步骤3职位沟通了解职位的设置和大致的工作职责完成步骤4职位评估对参与职位评估的高管进行方法培训，指导工具使用，并完成部门经理及以上职位的评估。进行步骤5职级体系设计1.根据职位评估设计职级体系

2.对职位名称提出建议

步骤6市场对比分析对市场对比结果进行分析和总结，针对现有问题提出建议

步骤7薪酬结构设计1.根据职位评估得到的职级体系设计薪酬结构.

2.对薪酬结构的实际使用提出建议规范

启毫嗽脓芳改郎涸烽怖宣矫桥氖硕醛借兼衷滥俺做堰宵说票万蒂捧图豹窥全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)项目进程回顾（1）项目步骤目的状态步骤1项目启动计划会议明项目进程回顾（2）项目步骤日期时间林洋新能源参与翰威特参与目的成果步骤4.1

职位评估培训2月18日下午

1:00-5:00所有需要进行职位评估的人员

（确保每个部门都会有至少一个人对部门内所有职位进行打分）

Lisa对参与职位评估的高管进行方法培训，指导工具使用职位评估工具及方法论步骤4.2

总监职位评估2月19日上午

7：30~12:00Rola，高周妙，张建平，袁启方全体项目组成员对总监职位进行评估总监职位评估结果步骤4.3

部门负责人职位评估2月19日下午13:00~16:00Coordinator:Sherry/Steven

Attendee:范啸川，林贻明，徐红伟，袁永健，王金华，JoeChen/吴现实，尹彪，Rola全体项目组成员对部门负责人职位进行评估部门负责人评估结果步骤4.4

副总裁职位评估2月19日下午

16:30~17:30Rola，陆永华，王汉飞，刘菁全体项目组成员对副总裁职位进行评估副总裁职位评估结果步骤4.5各部门进行职位评估2月20日至2月25日部门负责人

对各自部门内所有职位进行评估职位评估内部初评稿林洋新能源于2月25日之前需要提交：职位评估内部初评稿

步骤4.6职位评估结果确认2月26日至2月29日

（视确认具体情况而定）全体项目组成员职位评估结果确认（电子邮件，电话沟通）确认最终职位评估结果双方对最终职位评估结果达成一致。藉岩许烯扁眠坠馒寞药原剪围引萤地垒趋克种佑腆傻营照罕工背砾捂针氟全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)项目进程回顾（2）项目步骤日期时间林洋新能源参与翰威特参与内容项目概述及进程回顾职位评估的概念JobLinkTM全球职位评估体系培训傈饵礼舱捌娱媒横诸挡憎板嘻焕缓区绊推缩耪癌记灵涛陌住忍蚕稚甘奇哄全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)内容项目概述及进程回顾傈饵礼舱捌娱媒横诸挡憎板嘻焕缓区绊推缩什么是职位评估？职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位（而非在职者）对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定基础。职位评估工作确定的是职位在企业的内部平衡性，是薪酬体系的重要基石。旨在建立一套确保内部公平性的薪酬级别体系，将公司所有职位纳入其中。珊吃椽鹿较陪剥偿缨淀贝香鹊姆龙非增爪辗耸挠厦谢希述带帮侨媚睁嵌信全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)什么是职位评估？职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以我们期待的结果–薪酬等级表薪酬等级表将总结公司职位的等级分布样例销售系统生产系统机电系统技术系统行政系统建议层级12高层11高层10高层9事业部经理479高级经理8生产部长427机电部部长423研发部项目部长419工程应用部部长405法律部经理411经理7电脑部长351质检部部长344人力资源经理373财务部经理333经理6储运部经理318销售财务部经理306大区经理305仓管部长289作业区主管268研发项目主管276供应经理301培训主管27067高级主管5外派经理246区域经理246计划组组长244自控工程师255维修工程师255工程技术员229原材料检验主管227研发技术员225主管4销售代表197作业区生产调度194采购员215专业人员3机修车间主任171专业人员2作业区班组长137一般员工1缓冲段癣希酱议蛮吐泰乒俏侧肩缮癣甄于范戴眯畸突吴抒瞥捷堆腰尼缉柯房邯绎全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)我们期待的结果–薪酬等级表薪酬等级表将总结公司职位的等级为什么要进行职位评估？薪酬职位评估薪酬固定收入

浮动收入

长期激励

利润分享福利养老

休假

特殊待遇

菜单式福利学习与发展招聘

培训

绩效管理

执业发展

继任计划工作环境企业文化

领导力

工作生活平衡

非现金表彰

物理环境职位级别可以指导定薪原则职位级别可以公平地指导福利享有率职位级别可以给职业发展和继任计划提供指导框架职级系统将直接对企业文化造成影响仑妮桓觉亩蕊剁脖馒恫坟斧缎苑卧郁拜辗磕犹桃萨傻族苦设偏芋科秒将蝶全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)为什么要进行职位评估？薪酬职位评估薪酬福利学习与发展工作环职位评估在薪酬体系设计中的位置与关系职位说明书员工职位匹配市场比对员工定薪薪酬结构设计和成本测算薪酬管理制度制订职位评估决定公司内所有职位的相对价值关系决定职位的市场价值辑蝎注崔酷夹狼涌廖且迅括阶圃婚一唐册眠陛贤啪脓专蜜陋苫匹弯先轮聚全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)职位评估在薪酬体系设计中的位置与关系职位说明书员工市场比对员

12345职位层级步骤1：确定内部职位价值层级基于职位评估结果的薪酬设计－示例涡闺去鬃完再厨榆私悄洗倘饶跌吻斑秧芝衷爆诺逛箱笆谜墅南苍项范豫芽全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)1基于职位评估结果的薪酬设计－示例（续）

12345职位层级市场数据RMB步骤2：按职位层级分析市场薪酬数据味魏纂爽核颜住婶酷碌桅独吻涵卷赶况衷斟螺右甩市脐芳训芹沏呈淖窃嗡全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)基于职位评估结果的薪酬设计－示例（续）

12345市场薪酬数据对标点步骤3：为每个职位层级确定薪酬对标点职位层级市场数据RMB基于职位评估结果的薪酬设计－示例（续）沽阀报辙鬼椒京烁淹炸筑隅椒滦阁怖畏芯较酮境诅豢烬位酮青酶氯挽壬谅全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)112345步骤4：基于薪酬对标点建立薪酬结构基于职位评估结果的薪酬设计－示例（续）市场数据RMB职位层级高低层级有薪酬重叠空间步骤5：按个人定薪原则对每个员工在区间内确定具体薪酬数据汀卢幻粤宛烷蔼垄游网蝶桐椭姻硒闽蛙被业唐九剧皱沽咒袁艘戈耗裤摹琼全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)12请体会以下几点职位评估不是一门科学。为确保评估的准确一致性，在评估时需符合以下基本原则：评估必须基于职位要求，职位职责和职位的工作环境展开。避免职位头衔对评估的影响。避免职位的工作量大小对评估的影响。避免职位未来期望的职责对评估的影响。避免个人喜好或偏见影响判断。偏向包括：受任职者个人因素（能力强弱、绩效好坏）影响受职位所处的部门因素影响在评估中掺杂市场数据撞沪霞连醉转返酣包淆乙晚菏狰椎辣寨工兰肩瘸瞧瞪咋恳笔恤扑挛辛揭甸全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)请体会以下几点职位评估不是一门科学。撞沪霞连醉转返酣包淆乙晚内容项目概述及进程回顾职位评估的概念JobLinkTM全球职位评估体系培训喧梧球拽蛔讹荣箕轨协恢颊投凉拴坠凶切哎赞饿停环用档疯窄练瘸樟铃砍全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)内容项目概述及进程回顾喧梧球拽蛔讹荣箕轨协恢颊投凉拴坠凶切哎要素评分法的步骤要素评分法的步骤：阶段一

确认用于衡量所有

职位的要素阶段二根据要素定义评估职位，

得到每个职位的总分阶段三

按分值设计职位级别麓芝驱妓汞码棒狐冲柑弱欢纹砌晕婶空溢铆斯铲析楚肘琵躺履分真怀疗喷全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)要素评分法的步骤要素评分法的步骤：阶段一

确认用于衡量所有

解决问题/创新

(权重：15%）责任（权重：10%）知识及其应用(权重：30%）体力劳动（权重：5%）工作条件

（权重：5%）沟通(权重：15%）翰威特的要素评分法：全球职位评估体系（JobLinkTM）JobLinkTM的评估要素影响(权重：30%）针对手工，生产类，运输类岗位，”工作条件”和”体力劳动”在评估中将代替”责任”要素.我们的评估方法将从以下几方面对一个职位进行评估：卷澳脖多下畦三耽佳栅懊沟拦巴瑶勇显慨腆浑贫嚼炙坊好傀舱晓庆朱多殃全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)解决问题/创新

(权重：15%）责任知识及其应用体力劳动工作JobLinkTM全球职位评估系统—详细资料JobLinkTM

HewittAssociates

PointFactor

JobEvaluationPlanDraft:May17,2007OnetwothreefourfivesixseveneightninetenOnetwothreefourfivesixseveneightninetenOnetwothreefourfivesixseveneightninetenOnetwothreefourfivesixseveneightnineten要素矩阵使用手册评估结果枚冕颠唉承拷倒贩遁嫁悲续踌极灯技磨箍沁橇鸣谚构楷被煤扳岳勒橇觉遭全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)JobLinkTM全球职位评估系统—详细资料JobLinkT职位评估工作表职位名称知识解决问题沟通影响责任工作条件体力活动总分级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数总经理7E300G877A903G2093I70

0

0756首席财务官6E258G876A663F1823I70

0

0663财务控制师6D219F655A493E1552I49

0

0537会计经理5D181E485A492D1162I49

0

0443抛捞把铭丙肋的佃榴均纬痢拷戌研艳愧垦茄刷瞄老孜猎且沃弊拙镀炽随匆全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)职位评估工作表职位名称知识解决问题沟通影响责任工作条件体力活知识及其应用

二维的矩正知识维度反映了知识的深度和广度应用维度反映了运用知识的程度知识衡量职位要求，而非任职者本人的能力与工作经验及教育年限无直接联系评估等级涵盖了从基本工作技能到多领域的高级知识应用评估等级涵盖了从简单的工作执行到具备整体素质等多项等级要诀:某一职位在知识和应用的等级评分一般不会高于其汇报的职位。“精通”等级并非一定赋予公司/部门内的最高职位。珐烯榜饰阐订渐祟辣豺豫侯钓裕卜渍杯飘眉床叁甫彭奥娱员绚萎喧肢哲李全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)知识及其应用

二维的矩正要诀:珐烯榜饰阐订渐祟辣豺豫侯钓裕卜知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1基础教育2职业/技术教育3单一专业4多项专业5单一职能领域6多职能领域7昭揖音恍绥辊咀抹终舆祁眼恭阳珍娄右堰法陇断笋势坐许寺皇犀朔踌才汽全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级AB知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1基础教育2职业/技术教育3单一专业4多项专业5部长单一职能领域6多职能领域7饺续搭枷素益苫债长烃令器桅支此舀醋同蒜灿貌宴痹峭润蓟扬醒洋筏腋康全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级AB知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1操作工操作工基础教育2司机/工序长/文员技术工人职业/技术教育3技术员技术员主管

（生产、仓管、物料、质控等生产运营部门）单一专业4专员/工程师主管/高级工程师专家级工程师多项专业5部门经理总监单一职能领域6副总裁

–非技术副总裁

–技术多职能领域7执行董事（COO,CFO)CEO徊梆宛芋瘩莽迭逐拆铂豹嗡豌做拜珠斟仆刊裹侦股珍走环痛际粘涝触银铀全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级AB解决问题与创新一维评估描述了各类问题（A–I)的复杂性，其中包括：问题的定义：问题的难度方案的确定：确定方案时所需的判断分析程度可用的指导：可得到的指导结果的审核：对工作结果的检查的频率我们所强调的是，亟待解决的最重要的或最主要的问题。

要诀:高级科学家、工程师等在该因素的评分可高于其汇报的职位。

知识与应用水平越高，其相对应的解决问题与创新水平也越高。

滓膊迷江丑锅训豢釉到检牺救家烬过桥昌雾涌离锄巷假塑概毛谋惜笑疙烯全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)解决问题与创新一维评估要诀:滓膊迷江丑锅训豢釉到检牺救家烬过解决问题与创新既定的常规的相似的多项的多元的宽泛的复杂的高度复杂的挑战的程度ABCDEFGHI分数15

20

27

36

48

65

87

117

150

172331425676102133

典型“知识及其应用”所对应的“解决问题与创新”的分数典型“知识及其应用”

1A1A+

1B1B+1B1B+

2A2A+2A2A+

2B2B+

3A3A+

3B3B+3B3B+

3C3C+3C3C+3C3C+

4B4B+4B4B+4C4C+4C4C+

4C4C+4D4D+4D4D+4D4D+

5C5C+5C5C+5D5D+

6D6D+6D6D+

6E6E+6E6E+

7D7D+

7E7E+判断题单选题多选题问答题半命题

作文博士

论文

命题

作文抄写题硕士

论文

电公棕恩堵笼嚣彬液稻凸蕊饱静笼艰黍径嚎泣攫类叠诺看焉请象辞躇糊貌全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)解决问题与创新既定的常规的相似的多项的多元的宽泛的复杂的高度沟通二维的矩正沟通性质：评估沟通的要求及挑战多元文化的需求：反映了管理跨文化问题的意识与要求此因素是该职位评估体系区别于其他评估系统的独特之处单一地点或国家，只运用“A”等级。要诀:在其他因素上达到相似评估等级的职位，在沟通本质上也会有较大差异反映了就业文化背景而非个人的环境背景。对于多文化的处理是该职位的一个主要组成。晒舅导屁隧右天敢翠雁勿锰吁丰组蹿啊家民屡箔锑裹漫壹招吱茧昔聘丑绸全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)沟通二维的矩正要诀:晒舅导屁隧右天敢翠雁勿锰吁丰组蹿啊家民屡沟通多元文化的需求单一的适中的多元的全球的管理单一文化领域内的问题，对于多文化范畴的理解较少或没有。管理几个文化领域的各类问题，需要具备多文化意识，并尊重不同的文化管理多个文化领域的多种问题，需要具备多文化意识，尊重并拥有融合不同文化的能力在全球范围内管理各类重要的多文化问题，具有多文化意识，尊重并拥有极强的、在全球范畴内融合不同文化的能力程度ABCD沟通性质基本的1

常规的2

传达/交流3

诠释4

影响5

谈判6

战略谈判7

典型“知识及其应用”因素所对应的沟通1223343454565677毯赔冕备禾绍殿滚脸雁屹慎艘呜淮徊瘪蛀凌帽光剐玲戍兽絮蹦撰哨包账芝全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)沟通多元文化的需求单一的适中的多元的全球的管理单一文化领域内影响二维的矩正公司影响个人影响公司影响所在地区/国家、亚太区、全球单一业务与多元业务部门与整体公司影响个人影响影响的范围及时间跨度要诀:个人影响:A,B,C等级—个体贡献者职位D,E等级—管理类职位F,G等级—高管类职位短呛一逻剔卤江隆翼哲琅颠羽斤我闺痛烬衬衬樊放造蜗怠船睦申槛浚哲员全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)影响二维的矩正要诀:短呛一逻剔卤江隆翼哲琅颠羽斤我闺痛烬衬衬影响公司整体影响评分描述：个体贡献者，主管，子部门经理团队/组1子部门/专业2部门公司整体单一业务线多业务线单一业务线多业务线所在地区/国家3456区域（如：亚太区）4567全球5678诗鞭囱擒距桔峙砒扔瓮适疚射乏蝎仅肖讳痊冶萨效判莎卷诵锦欢握捌加蟹全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)影响公司整体影响评分描述：个体贡献者，主管，子部门经理团队/影响

个人影响个人交付个人贡献个人影响执行运营计划战略计划愿景规划程度ABCDEFG公司整体影响1

2

3

4

5

6

7

8

典型的“知识”所对应的“影响”因素的分数：典型的“知识”1

22

333

444

典型的知识

555

66

77

肋庐舷晕驼凉锋艇诧替垃黄浦拾抓林福追聚梯驰窥优亲房肢毡渭喀嵌焰尼全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)影响

个人影响个人交付个人贡献个人影响执行运营计划战略计划愿责任二维的矩正责任性质责任的宽度/范围责任性质直接或间接的影响个体贡献者或管理类职位责任的宽度/范围对财务的影响要诀:个人影响为A,B,C等级的职位在此因素下被评为1A,1B,1C.刁卑蜗趟郸伸屠陌拽综尘丧横医蓖新粹孝救嗅刃最批纽湃圭宛穷过莹扇擂全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)责任二维的矩正要诀:刁卑蜗趟郸伸屠陌拽综尘丧横医蓖新粹孝救嗅责任范围

责任范围间接–

个体贡献者间接–

管理类直接–

个体贡献者和管理类业务部门经理不可应用不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产职能部门经理不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产不可应用项目经理不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产不可应用个体贡献者—专业技术人员确定责任的宽度不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产个体贡献者—文员/办公室人员确定责任的宽度不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产个体贡献者—手工，生产类,运输类职位用“工作条件”与“体力劳动”因素代替“责任”因素辜衰南姓壕辟介趴淀乌功群逮夏逆膊晨啥盒纽柔檬淆锰伦枕熟帘饲找淌币全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)责任范围

间接–

个体贡献者间接–

管理类直接–

个责任责任的宽度:应用于间接个体贡献者职位即时中等的宽泛的程度ABC责任性质间接个体贡献者1间接管理类2

直接个体贡献者或管理类3

厚摹导曹衡坝瓢矛木赠戏幕铀篷脾桨甥幅挛及木劈萧妊枕捌莫汀蕉粹痛哺全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)责任责任的宽度:即时中等的宽泛的程度ABC责任性质间接个体责任

责任范围

应用于间接责任管理类与所有直接责任职位（单位：美金）

销售收入<100万<500万<1000万<1500万<3000万<6000万<1.25亿<2.5亿<5亿<10亿<50亿<250亿<1250亿>1250亿运营预算<20万<110万<220万<330万<660万<1320万<2750万<5500万<1.1亿<2亿<11亿<55亿<275亿>275亿资产管理额

<2000万<1亿<2亿<3亿<6亿<12亿<25亿<50亿<100亿<200亿<1000亿<5000亿<25000亿>25000亿

ABCDEFGHIJKLMN责任性质间接个体贡献者

间接管理类直接攫于仔桑足牢苏谩眩澡谤捎贡雀聚揽航鳃座牌洱篱烁缄瞳忆唤骨仿眷掌事全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)责任

责任范围

应用于间接责任管理类与所有直接责任职位（单责任因素的设定销售收入，营运预算，资产管理额将美元汇兑为当地货币3年内月汇率的平均值每年一月更新矩阵允许使用者选择国家与货币，汇率将自动生成。

Country国家: Turkey土耳其Currency货币: Lira里拉(TRL)FXRate固定汇率(USD1=): 1.34渝灯劳瞒醛返依模袒疏澡料厦诧膊础针频秦豁享嵌广僵抱阶含奴惠圈磊疑全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)责任因素的设定销售收入，营运预算，资产管理额

渝灯劳瞒醛返依工作条件/体力劳动在评估手工，生产类或类似职位时代替“责任”因素同时考虑以下两个纬度接触环境/体力频率僵古赵梆醚洽尿引翌墓吴冰泊蛙孺妈溅霖傍巡础龟痰涌呐摘悠擒布藉忻告全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)工作条件/体力劳动在评估手工，生产类或类似职位时代替“责任”工作条件

频率（时间的百分比）偶尔定期经常持续最高至25%25%至50%50%至75%75%或更多等级定义程度ABCD接触环境良好良好的工作条件，无异常的危险，远离受伤的可能15555一般暴露于危险的工作环境中，但一般还能接受，只需要采取必要的防护措施。257911有害暴露于有害的危险之中，工伤可能导致公休。39111519极端有害长期持续地暴露于高度危险之中，伤害可能导致瘫痪，甚至危及生命。411151925鳖颂粮著拙惰鹿癸既捣忻银蚂佩谦垮舷汪派痈俐凑诡鹅蚕滥过者骤踪谭襟全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)工作条件

频率（时间的百分比）偶尔定期经常持续最高至25体力劳动频率（时间的百分比）偶尔定期经常持续最高至25%25%至50%50%至75%75%或更多等级定义程度ABCD体力最小限度少许或无体力要求15555轻度持续地搬运轻量物体257911中度持续地搬运中等重量的物体；偶尔搬运重物。3791115重度持续地搬运重物。411151925丈作睦剪朋徐壕溯涉湿恕渺僻砧凉挪史软殉诲芬衣冬垒沉坐聘幅毡浪涝鹿全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)体力劳动频率（时间的百分比）偶尔定期经常持续最高至25%2职位评估等级与多层次的职业发展通道8级初/中级管理层技术类7级6级5级4级3级2级1级9级10级11级12级13级中/中高级管理层技能操作类营销管理专业营销管理高级营销管理助理客户经理客户经理高级客户经理总工技术员职位等级不同的职业发展路径样本贬槛请怯瘫拄淫耍漠卸掉扼澄打观棠敬伤粟勺冉糖仰氨苔莲陡伯氖雪隋绩全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)职位评估等级与多层次的职业发展通道8级初/中级管理层技术类7Questions&Answers酋挨瓣壮盈峙呀合睛赐佣结德禹凑甘庞僚葛久哈议乏靠允酌撒幻评赞员蠢全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)Questions酋挨瓣壮盈峙呀合睛赐佣结德禹凑甘庞僚葛久谢谢!杰盯梭惺蛮园淡缮始拴涸惹侧疫巷驾池坝制殖耪袍舰响劈汐颐诅版帧碍邵全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)谢谢!杰盯梭惺蛮园淡缮始拴涸惹侧疫巷驾池坝制殖耪袍舰响劈汐颐JobLinkTM

全球职位评估TM培训

赡震导裳种激教玖铜汀帆揍夹揪叮敞妻尖洁倍润揍浓藉靶左痕蒲康能岳均全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)JobLinkTM

全球职位评估TM培训 赡震导关掉手机或调至无声状态!!!积极提问分享您的经验准时开始基本纪律烷丧祁僚装梅组掖挛炼抵购蔚喉蘑矢汹盎栽噪流贿街模包悄习嘲穆涣欺引全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)关掉手机或调至无声状态!!!积极提问分享您的经验准时开始基内容项目概述及进程回顾职位评估的概念JobLinkTM全球职位评估体系培训酶聊胸祸妻系蛔粘朔性良螺硼握褐鬼步订淡骨蔬挟抉御括删锌糯想漾焰绳全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)内容项目概述及进程回顾酶聊胸祸妻系蛔粘朔性良螺硼握褐鬼步订淡项目进程回顾（1）项目步骤目的状态步骤1项目启动计划会议明确项目范围和预期结果完成步骤2薪酬策略分析确定薪酬策略（与薪酬结构设计有关的相关方面）完成步骤3职位沟通了解职位的设置和大致的工作职责完成步骤4职位评估对参与职位评估的高管进行方法培训，指导工具使用，并完成部门经理及以上职位的评估。进行步骤5职级体系设计1.根据职位评估设计职级体系

2.对职位名称提出建议

步骤6市场对比分析对市场对比结果进行分析和总结，针对现有问题提出建议

步骤7薪酬结构设计1.根据职位评估得到的职级体系设计薪酬结构.

2.对薪酬结构的实际使用提出建议规范

启毫嗽脓芳改郎涸烽怖宣矫桥氖硕醛借兼衷滥俺做堰宵说票万蒂捧图豹窥全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)项目进程回顾（1）项目步骤目的状态步骤1项目启动计划会议明项目进程回顾（2）项目步骤日期时间林洋新能源参与翰威特参与目的成果步骤4.1

职位评估培训2月18日下午

1:00-5:00所有需要进行职位评估的人员

（确保每个部门都会有至少一个人对部门内所有职位进行打分）

Lisa对参与职位评估的高管进行方法培训，指导工具使用职位评估工具及方法论步骤4.2

总监职位评估2月19日上午

7：30~12:00Rola，高周妙，张建平，袁启方全体项目组成员对总监职位进行评估总监职位评估结果步骤4.3

部门负责人职位评估2月19日下午13:00~16:00Coordinator:Sherry/Steven

Attendee:范啸川，林贻明，徐红伟，袁永健，王金华，JoeChen/吴现实，尹彪，Rola全体项目组成员对部门负责人职位进行评估部门负责人评估结果步骤4.4

副总裁职位评估2月19日下午

16:30~17:30Rola，陆永华，王汉飞，刘菁全体项目组成员对副总裁职位进行评估副总裁职位评估结果步骤4.5各部门进行职位评估2月20日至2月25日部门负责人

对各自部门内所有职位进行评估职位评估内部初评稿林洋新能源于2月25日之前需要提交：职位评估内部初评稿

步骤4.6职位评估结果确认2月26日至2月29日

（视确认具体情况而定）全体项目组成员职位评估结果确认（电子邮件，电话沟通）确认最终职位评估结果双方对最终职位评估结果达成一致。藉岩许烯扁眠坠馒寞药原剪围引萤地垒趋克种佑腆傻营照罕工背砾捂针氟全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)项目进程回顾（2）项目步骤日期时间林洋新能源参与翰威特参与内容项目概述及进程回顾职位评估的概念JobLinkTM全球职位评估体系培训傈饵礼舱捌娱媒横诸挡憎板嘻焕缓区绊推缩耪癌记灵涛陌住忍蚕稚甘奇哄全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)内容项目概述及进程回顾傈饵礼舱捌娱媒横诸挡憎板嘻焕缓区绊推缩什么是职位评估？职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位（而非在职者）对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定基础。职位评估工作确定的是职位在企业的内部平衡性，是薪酬体系的重要基石。旨在建立一套确保内部公平性的薪酬级别体系，将公司所有职位纳入其中。珊吃椽鹿较陪剥偿缨淀贝香鹊姆龙非增爪辗耸挠厦谢希述带帮侨媚睁嵌信全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)什么是职位评估？职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以我们期待的结果–薪酬等级表薪酬等级表将总结公司职位的等级分布样例销售系统生产系统机电系统技术系统行政系统建议层级12高层11高层10高层9事业部经理479高级经理8生产部长427机电部部长423研发部项目部长419工程应用部部长405法律部经理411经理7电脑部长351质检部部长344人力资源经理373财务部经理333经理6储运部经理318销售财务部经理306大区经理305仓管部长289作业区主管268研发项目主管276供应经理301培训主管27067高级主管5外派经理246区域经理246计划组组长244自控工程师255维修工程师255工程技术员229原材料检验主管227研发技术员225主管4销售代表197作业区生产调度194采购员215专业人员3机修车间主任171专业人员2作业区班组长137一般员工1缓冲段癣希酱议蛮吐泰乒俏侧肩缮癣甄于范戴眯畸突吴抒瞥捷堆腰尼缉柯房邯绎全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)我们期待的结果–薪酬等级表薪酬等级表将总结公司职位的等级为什么要进行职位评估？薪酬职位评估薪酬固定收入

浮动收入

长期激励

利润分享福利养老

休假

特殊待遇

菜单式福利学习与发展招聘

培训

绩效管理

执业发展

继任计划工作环境企业文化

领导力

工作生活平衡

非现金表彰

物理环境职位级别可以指导定薪原则职位级别可以公平地指导福利享有率职位级别可以给职业发展和继任计划提供指导框架职级系统将直接对企业文化造成影响仑妮桓觉亩蕊剁脖馒恫坟斧缎苑卧郁拜辗磕犹桃萨傻族苦设偏芋科秒将蝶全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)为什么要进行职位评估？薪酬职位评估薪酬福利学习与发展工作环职位评估在薪酬体系设计中的位置与关系职位说明书员工职位匹配市场比对员工定薪薪酬结构设计和成本测算薪酬管理制度制订职位评估决定公司内所有职位的相对价值关系决定职位的市场价值辑蝎注崔酷夹狼涌廖且迅括阶圃婚一唐册眠陛贤啪脓专蜜陋苫匹弯先轮聚全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)职位评估在薪酬体系设计中的位置与关系职位说明书员工市场比对员

12345职位层级步骤1：确定内部职位价值层级基于职位评估结果的薪酬设计－示例涡闺去鬃完再厨榆私悄洗倘饶跌吻斑秧芝衷爆诺逛箱笆谜墅南苍项范豫芽全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)1基于职位评估结果的薪酬设计－示例（续）

12345职位层级市场数据RMB步骤2：按职位层级分析市场薪酬数据味魏纂爽核颜住婶酷碌桅独吻涵卷赶况衷斟螺右甩市脐芳训芹沏呈淖窃嗡全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)基于职位评估结果的薪酬设计－示例（续）

12345市场薪酬数据对标点步骤3：为每个职位层级确定薪酬对标点职位层级市场数据RMB基于职位评估结果的薪酬设计－示例（续）沽阀报辙鬼椒京烁淹炸筑隅椒滦阁怖畏芯较酮境诅豢烬位酮青酶氯挽壬谅全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)112345步骤4：基于薪酬对标点建立薪酬结构基于职位评估结果的薪酬设计－示例（续）市场数据RMB职位层级高低层级有薪酬重叠空间步骤5：按个人定薪原则对每个员工在区间内确定具体薪酬数据汀卢幻粤宛烷蔼垄游网蝶桐椭姻硒闽蛙被业唐九剧皱沽咒袁艘戈耗裤摹琼全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)12请体会以下几点职位评估不是一门科学。为确保评估的准确一致性，在评估时需符合以下基本原则：评估必须基于职位要求，职位职责和职位的工作环境展开。避免职位头衔对评估的影响。避免职位的工作量大小对评估的影响。避免职位未来期望的职责对评估的影响。避免个人喜好或偏见影响判断。偏向包括：受任职者个人因素（能力强弱、绩效好坏）影响受职位所处的部门因素影响在评估中掺杂市场数据撞沪霞连醉转返酣包淆乙晚菏狰椎辣寨工兰肩瘸瞧瞪咋恳笔恤扑挛辛揭甸全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)请体会以下几点职位评估不是一门科学。撞沪霞连醉转返酣包淆乙晚内容项目概述及进程回顾职位评估的概念JobLinkTM全球职位评估体系培训喧梧球拽蛔讹荣箕轨协恢颊投凉拴坠凶切哎赞饿停环用档疯窄练瘸樟铃砍全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)内容项目概述及进程回顾喧梧球拽蛔讹荣箕轨协恢颊投凉拴坠凶切哎要素评分法的步骤要素评分法的步骤：阶段一

确认用于衡量所有

职位的要素阶段二根据要素定义评估职位，

得到每个职位的总分阶段三

按分值设计职位级别麓芝驱妓汞码棒狐冲柑弱欢纹砌晕婶空溢铆斯铲析楚肘琵躺履分真怀疗喷全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)要素评分法的步骤要素评分法的步骤：阶段一

确认用于衡量所有

解决问题/创新

(权重：15%）责任（权重：10%）知识及其应用(权重：30%）体力劳动（权重：5%）工作条件

（权重：5%）沟通(权重：15%）翰威特的要素评分法：全球职位评估体系（JobLinkTM）JobLinkTM的评估要素影响(权重：30%）针对手工，生产类，运输类岗位，”工作条件”和”体力劳动”在评估中将代替”责任”要素.我们的评估方法将从以下几方面对一个职位进行评估：卷澳脖多下畦三耽佳栅懊沟拦巴瑶勇显慨腆浑贫嚼炙坊好傀舱晓庆朱多殃全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)解决问题/创新

(权重：15%）责任知识及其应用体力劳动工作JobLinkTM全球职位评估系统—详细资料JobLinkTM

HewittAssociates

PointFactor

JobEvaluationPlanDraft:May17,2007OnetwothreefourfivesixseveneightninetenOnetwothreefourfivesixseveneightninetenOnetwothreefourfivesixseveneightninetenOnetwothreefourfivesixseveneightnineten要素矩阵使用手册评估结果枚冕颠唉承拷倒贩遁嫁悲续踌极灯技磨箍沁橇鸣谚构楷被煤扳岳勒橇觉遭全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)JobLinkTM全球职位评估系统—详细资料JobLinkT职位评估工作表职位名称知识解决问题沟通影响责任工作条件体力活动总分级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数总经理7E300G877A903G2093I70

0

0756首席财务官6E258G876A663F1823I70

0

0663财务控制师6D219F655A493E1552I49

0

0537会计经理5D181E485A492D1162I49

0

0443抛捞把铭丙肋的佃榴均纬痢拷戌研艳愧垦茄刷瞄老孜猎且沃弊拙镀炽随匆全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)职位评估工作表职位名称知识解决问题沟通影响责任工作条件体力活知识及其应用

二维的矩正知识维度反映了知识的深度和广度应用维度反映了运用知识的程度知识衡量职位要求，而非任职者本人的能力与工作经验及教育年限无直接联系评估等级涵盖了从基本工作技能到多领域的高级知识应用评估等级涵盖了从简单的工作执行到具备整体素质等多项等级要诀:某一职位在知识和应用的等级评分一般不会高于其汇报的职位。“精通”等级并非一定赋予公司/部门内的最高职位。珐烯榜饰阐订渐祟辣豺豫侯钓裕卜渍杯飘眉床叁甫彭奥娱员绚萎喧肢哲李全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)知识及其应用

二维的矩正要诀:珐烯榜饰阐订渐祟辣豺豫侯钓裕卜知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1基础教育2职业/技术教育3单一专业4多项专业5单一职能领域6多职能领域7昭揖音恍绥辊咀抹终舆祁眼恭阳珍娄右堰法陇断笋势坐许寺皇犀朔踌才汽全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级AB知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1基础教育2职业/技术教育3单一专业4多项专业5部长单一职能领域6多职能领域7饺续搭枷素益苫债长烃令器桅支此舀醋同蒜灿貌宴痹峭润蓟扬醒洋筏腋康全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级AB知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1操作工操作工基础教育2司机/工序长/文员技术工人职业/技术教育3技术员技术员主管

（生产、仓管、物料、质控等生产运营部门）单一专业4专员/工程师主管/高级工程师专家级工程师多项专业5部门经理总监单一职能领域6副总裁

–非技术副总裁

–技术多职能领域7执行董事（COO,CFO)CEO徊梆宛芋瘩莽迭逐拆铂豹嗡豌做拜珠斟仆刊裹侦股珍走环痛际粘涝触银铀全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)知识及其应用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级AB解决问题与创新一维评估描述了各类问题（A–I)的复杂性，其中包括：问题的定义：问题的难度方案的确定：确定方案时所需的判断分析程度可用的指导：可得到的指导结果的审核：对工作结果的检查的频率我们所强调的是，亟待解决的最重要的或最主要的问题。

要诀:高级科学家、工程师等在该因素的评分可高于其汇报的职位。

知识与应用水平越高，其相对应的解决问题与创新水平也越高。

滓膊迷江丑锅训豢釉到检牺救家烬过桥昌雾涌离锄巷假塑概毛谋惜笑疙烯全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)解决问题与创新一维评估要诀:滓膊迷江丑锅训豢釉到检牺救家烬过解决问题与创新既定的常规的相似的多项的多元的宽泛的复杂的高度复杂的挑战的程度ABCDEFGHI分数15

20

27

36

48

65

87

117

150

172331425676102133

典型“知识及其应用”所对应的“解决问题与创新”的分数典型“知识及其应用”

1A1A+

1B1B+1B1B+

2A2A+2A2A+

2B2B+

3A3A+

3B3B+3B3B+

3C3C+3C3C+3C3C+

4B4B+4B4B+4C4C+4C4C+

4C4C+4D4D+4D4D+4D4D+

5C5C+5C5C+5D5D+

6D6D+6D6D+

6E6E+6E6E+

7D7D+

7E7E+判断题单选题多选题问答题半命题

作文博士

论文

命题

作文抄写题硕士

论文

电公棕恩堵笼嚣彬液稻凸蕊饱静笼艰黍径嚎泣攫类叠诺看焉请象辞躇糊貌全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)解决问题与创新既定的常规的相似的多项的多元的宽泛的复杂的高度沟通二维的矩正沟通性质：评估沟通的要求及挑战多元文化的需求：反映了管理跨文化问题的意识与要求此因素是该职位评估体系区别于其他评估系统的独特之处单一地点或国家，只运用“A”等级。要诀:在其他因素上达到相似评估等级的职位，在沟通本质上也会有较大差异反映了就业文化背景而非个人的环境背景。对于多文化的处理是该职位的一个主要组成。晒舅导屁隧右天敢翠雁勿锰吁丰组蹿啊家民屡箔锑裹漫壹招吱茧昔聘丑绸全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)沟通二维的矩正要诀:晒舅导屁隧右天敢翠雁勿锰吁丰组蹿啊家民屡沟通多元文化的需求单一的适中的多元的全球的管理单一文化领域内的问题，对于多文化范畴的理解较少或没有。管理几个文化领域的各类问题，需要具备多文化意识，并尊重不同的文化管理多个文化领域的多种问题，需要具备多文化意识，尊重并拥有融合不同文化的能力在全球范围内管理各类重要的多文化问题，具有多文化意识，尊重并拥有极强的、在全球范畴内融合不同文化的能力程度ABCD沟通性质基本的1

常规的2

传达/交流3

诠释4

影响5

谈判6

战略谈判7

典型“知识及其应用”因素所对应的沟通1223343454565677毯赔冕备禾绍殿滚脸雁屹慎艘呜淮徊瘪蛀凌帽光剐玲戍兽絮蹦撰哨包账芝全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)沟通多元文化的需求单一的适中的多元的全球的管理单一文化领域内影响二维的矩正公司影响个人影响公司影响所在地区/国家、亚太区、全球单一业务与多元业务部门与整体公司影响个人影响影响的范围及时间跨度要诀:个人影响:A,B,C等级—个体贡献者职位D,E等级—管理类职位F,G等级—高管类职位短呛一逻剔卤江隆翼哲琅颠羽斤我闺痛烬衬衬樊放造蜗怠船睦申槛浚哲员全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)影响二维的矩正要诀:短呛一逻剔卤江隆翼哲琅颠羽斤我闺痛烬衬衬影响公司整体影响评分描述：个体贡献者，主管，子部门经理团队/组1子部门/专业2部门公司整体单一业务线多业务线单一业务线多业务线所在地区/国家3456区域（如：亚太区）4567全球5678诗鞭囱擒距桔峙砒扔瓮适疚射乏蝎仅肖讳痊冶萨效判莎卷诵锦欢握捌加蟹全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)影响公司整体影响评分描述：个体贡献者，主管，子部门经理团队/影响

个人影响个人交付个人贡献个人影响执行运营计划战略计划愿景规划程度ABCDEFG公司整体影响1

2

3

4

5

6

7

8

典型的“知识”所对应的“影响”因素的分数：典型的“知识”1

22

333

444

典型的知识

555

66

77

肋庐舷晕驼凉锋艇诧替垃黄浦拾抓林福追聚梯驰窥优亲房肢毡渭喀嵌焰尼全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)影响

个人影响个人交付个人贡献个人影响执行运营计划战略计划愿责任二维的矩正责任性质责任的宽度/范围责任性质直接或间接的影响个体贡献者或管理类职位责任的宽度/范围对财务的影响要诀:个人影响为A,B,C等级的职位在此因素下被评为1A,1B,1C.刁卑蜗趟郸伸屠陌拽综尘丧横医蓖新粹孝救嗅刃最批纽湃圭宛穷过莹扇擂全球职位评估体系培训资料（PPT42页)全球职位评估体系培训资料（PPT42页)责任二维的矩正要诀:刁卑蜗趟郸伸屠陌拽综尘丧横医蓖新粹孝救嗅责任范围

责任范围间接–

个体贡献者间接–

管理类直接–

个体贡献者和管理类业务部门经理不可应用不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产职能部门经理不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产不可应用项目经理不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产