公共组织中的领导合集课件

合肥工业大学管理学院公共管理学婿佛欢迄娠孽关侵印猾电祟秸鹅折哆曙忻阉笼跋戚匠区裹细藉晶嘎逆茬啊05公共组织中的领导05公共组织中的领导合肥工业大学管理学院公共管理学婿佛欢迄娠孽关侵印猾电祟秸鹅折1主讲人：合肥工业大学管理学院赵沁娜Chatper5公共组织中的领导曙蛊蔚蜕萍窜乏矛锥弃仰进络滴浙展谜中直盯好衰儒影悠雾鼎剁木寓卜鸟05公共组织中的领导05公共组织中的领导主讲人：合肥工业大学管理学院赵沁娜Chatper5公共组2

内容简介：领导是影响组织成员的行为达到组织目标的过程。重要通过如合法要求、制约的服从、强迫、说服、信任、教导等方式来实现。而究其根源，这种领导的影响力是来自于领导所拥有的权力，主要包括：参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权等。有效的组织领导，取决于诸多因素，如各人的特质、行为方式、方法与艺术、外在环境等。拈蒙忠祟漾括悸虏雇腋稠彼米鲁惫熄咀他瓦吻昔此刷胞晋谁锡抒踏张蚕县05公共组织中的领导05公共组织中的领导拈蒙忠祟漾括悸虏雇腋稠彼米鲁惫熄咀他瓦吻昔此刷胞晋谁锡抒3教学目标：通过对本章的学习，了解领导的基本理论、领导的主要权力和领导的不同方式，掌握权变领导理论和转换型领导的基本内容重点和难点：

领导与影响力系统领导权力与领导效能领导方式理论权变领导理论转换式领导理论领导与激励、沟通赞魏烷蘸境霓驱搬卵邑省启扇永佣瞳年窃厉钠室絮贡沈刮韭局傣瞅山淤凯05公共组织中的领导05公共组织中的领导赞魏烷蘸境霓驱搬卵邑省启扇永佣瞳年窃厉钠室絮贡沈刮韭局傣瞅山4

关键词：领导参考权专家权合法权独裁式领导奖酬权

屡鹅刻辉姿窄高释微橙颐硒梳掠坏摩颠鲤憋藐讽倔升躺腐膨您邯傻碘版宏05公共组织中的领导05公共组织中的领导关键词：屡鹅刻辉姿窄高释微橙颐硒梳掠坏摩颠鲤憋藐讽倔升躺腐5第一节领导与影响力系统

烛仔鬼柳沤弗绑会祝江溯撇谰胳屉纤谱蚤庄放藤匠偷崇账厅阔晨茧调溶圭05公共组织中的领导05公共组织中的领导第一节领导与影响力系统烛仔鬼柳沤弗绑会祝江溯撇谰胳屉纤6一、领导的含义关于领导的不同定义。科特，领导：N+V约翰·纽斯特罗姆和基斯·戴维斯，领导三个主要成份哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克：领导定义为影响力。罗宾斯：领导是一种影响一个群体实现目标的能力。彼得·德鲁克：领导者唯一的定义就是后面有追随者。第一节领导与领导者淆淖芽瞩厨乾贤腰袖展砚喝龙劳袍多琅裁并垢胺苏糕凉郝员庙扫瞳掉孕咎05公共组织中的领导05公共组织中的领导一、领导的含义第一节领导与领导者淆淖芽瞩厨乾贤腰袖展砚喝7一、领导的含义作为管理职能的领导是指引导和影响人们为实现组织目标和群体目标而作出努力与贡献的过程。（主要涉及人的因素）职能视角：领导是管理的核心成员视角：领导是组织成员的追随与服从（领导的实质）结构视角：领导是由四项基本要素构成：①权力；②对人的认识与理解；③与组织和群体成员的联系；④领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。过程视角：领导是科学与艺术的一体化。第一节领导与领导者析膛客造冕鹤般哥漠副烃焚牺生恿较叶辖抓谊莲岁钮玻阅娟怀伍太善邀原05公共组织中的领导05公共组织中的领导一、领导的含义第一节领导与领导者析膛客造冕鹤般哥漠副烃焚8领导艺术领导艺术具体内容用权艺术一是充分展示个人影响权。二是职权与个人影响权应当搭配使用。三是把握好授权的度。用人艺术要用人所长；要用人不疑；要“养用”结合；要把用人的激励和约束机制、用人的制度和环境与用人的艺术结合起来。激励艺术一是先自我激励，后激励他人；二是先“激”，后“励”；三是先激励“心”，后激励“智”；四是先“分”后“合”；五是先激励，后凝聚。沟通艺术先认同别人，别人后认同你；先沟通，后认同；沟通应由浅入深；沟通的过程就是相互影响的过程。；沟通应做到信息沟通、感情沟通和思想认识沟通同时进行。协调艺术善于协调与上级的关系；善于协调与下级的关系；善于协调与同级的关系。决策艺术一是更关注决策的目的和实施后的影响；二是预备应变、应急对策；三是尽量打开思路，拓宽选择空间；四是多方案选择，排出优先方案；五是善于借用“外脑”，搞好决策的前期工作。理事艺术总是把握工作的关键环节，善于按照重要性和紧迫性排出工作的轻重缓急，集中主要精力和主要资源去完成事关全局的任务；工作有计划、系统性强，注重各个阶段各个环节之间的照应和连接，注重上下左右的配合和协作；抓骨干，让骨干去干；注重解决问题，务求实效。讲话艺术动员报告的艺术；即席讲话的艺术；沟通谈话的艺术；表扬下级的艺术；批评下级的艺术。捐涕怎瓮簧拓磺蹭咱毕籽膏垄求浪治氛狸浇础弱抿掳陆馋玫匀俄皮减剪差05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导艺术领导艺术具体内容用权艺术一是充分展示个人影响权9领导有效实施的影响因素领导者被领导者环境（时势造英雄）（强将手下无弱兵）悬错仁无臻撬勃德姥滋略涅送诉凸舔获谗棺晨民览位遣惜迅豺秃涟诞瞳锗05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导有效实施的影响因素（强将手下无弱兵）悬错仁无臻撬勃德姥滋10思考题?管理者与领导者管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力领导者是可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。领导者与管理者的区别与联系?旦严夸宝砂烟俏慑挛恐葡兽萤这割恐奶赁彰贿织滚挂灰落凸窍屋帘染瘟翼05公共组织中的领导05公共组织中的领导思考题?管理者与领导者旦严夸宝砂烟俏慑挛恐葡兽萤这割恐奶赁彰11管理领导传统观点把事情做正确做正确的事情机械行政行为围绕改变和发展使组织更有效使用客观的技术标准利用标准化的组织模式来实现组织目标创造一个社会有机体或“活企业”的过程，是积极的和能变化的，并能对环境作出放映现代观点领导与管理在现代组织管理中是很少分离的一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作领导与管理的联系和区别瞎窄秉歇枫惹规缆腥瓜超注天哥吸盂簧迭钳猛攒搀恿库喂牧绰娃击蓝违镜05公共组织中的领导05公共组织中的领导管理领导传统把事情做正确做正确的事情机械行政行为围绕改变和发12第二节领导权力与领导效能领导权力在某种程度上构成了领导者的基础，有效和恰当地运用权力，与领导的效能有十分密切的关系。权力表示诱发某一事情的能力，或通过某种方法，由某人或某一群体对他人或其他群体按所需要的方式施加影响。与权力相关的一个概念是职权，职权是制度化了的权力。佛兰奇对领导权力的划分最为典型，他将领导权力划分为五种：奖惩权、强迫权、合法权、专家权和参考权。读体讼林颂贸速瓮葡舀妻寂渣广棠焦秤涣技火沫良猛艾煌阎赦毙翱秀烘丫05公共组织中的领导05公共组织中的领导第二节领导权力与领导效能领导权力在某种程度上构成了领导者13权力职位权力个人权力合法力强制力典范力专家力影响方式

合法要求奖励报酬强迫决策信息控制影响方式

专家权个人魅力良好的人际关系高尚的品质创新精神奖酬力酶梨坠扣磨莹擦附偶行租崎蕾辜壮虽堰康捂缄硼舔脓未选荆灿焰塑脚报山05公共组织中的领导05公共组织中的领导权力职位权力个人权力合法力强制力典范力专家力影响方14一、典范力参考力就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。也就是说，领导的参考权是建立在组织成员对领导的忠诚、敬仰和个人情愫之上。领导者参考力的运用过程，实际上是领导者“角色形象”的塑造过程。攫帝滁鹅痴烫够兼引纫宅成康拜寒闸绎碎呛初果挖俱诺安订牲远武柜孜霹05公共组织中的领导05公共组织中的领导一、典范力参考力就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人15二、专家力任何专家在他们的专门知识和技能领域，具有的权威就是专家力。领导问题专家约克，就领导建立和应用专家力曾提出如下建议：（一）树立专家形象；（二）维持信用；（三）危机时果断而自信；（四）保持信息灵通；（五）避免伤害部属的自尊心。柔瞧且蹲愉积客册岁骚嘴旷蕴绑倍凿离总喘任弊扶树鸭捎冻彝骤笺颅幕胚05公共组织中的领导05公共组织中的领导二、专家力任何专家在他们的专门知识和技能领域，具有的权16三、合法力就文化价值而言，合法权乃出自个人的内在价值，即人民认为组织中有合法的权力来影响它，所以自己有义务去接受这种影响；从组织结构的角度来看，个人之所以接受领导，是因为领导正式职位的存在。一个领导者要有效地运用合法力，必须注意以下几个方面：（一）礼貌要求（二）要求明确（三）要求是合法的（四）解释要求的理由（五）坚持服从现曝们侵动逼释浮蠕剐插样讯厩氏昼币椽竟卸重变琳搭猛撵保颧誊头北赃05公共组织中的领导05公共组织中的领导三、合法力就文化价值而言，合法权乃出自个人的内17四、奖酬力奖酬力就是领导之所以能影响他人，乃是基于他人的这样一种信念，如果接受这一影响，必会接受到某种程度的奖励。领导的奖励力取决于奖赏的吸引力，奖赏是否能兑现，奖酬是否公正合理。当然，如果领导操纵奖酬，也可能引起组织成员的抗拒。芳经粳事印磐谁幕涤圆织挞豫夸闹冯嗣漠伏旅斜预铆控刺葱瑰踏橇附网芽05公共组织中的领导05公共组织中的领导四、奖酬力奖酬力就是领导之所以能影响他人，乃是基18五、强制力强制力属于剥夺他人某种权益，而奖酬则是赋予他人某种权益。领导者有效运用强制权，应注意以下方面：（一）将规定和罚则明示；（二）在处罚之前有足够的警告；（三）在处罚之前了解事实真相；（四）使用适度的惩罚；（五）维持惩罚的公正。戌暇让朝痴倦亨年孰趣箩批释起委婶甲哥涧昼葵棱决硝焉生检椰凤僧蟹厉05公共组织中的领导05公共组织中的领导五、强制力强制力属于剥夺他人某种权益，而奖酬则19Edge魄力（果断）Energizer魅力（热情）Execute能力（执行）Ethics约束力（道德）Envision眼力（展望）领导能力的5E模型胀锣麻临旭氏厚氰诉翱泥蒲泰叛李债菩熙连隶祝低得伊贵庐辅扛扎致棍俘05公共组织中的领导05公共组织中的领导EdgeEnergizerExecuteEthicsEnvi20领导力素质标准“5E”Envision眼力具有战略眼光。Energize感召力具有支持他人、激励他人的感召力。Edge决断力具有快速地作出解决难题决定的果敢能力Execute执行力具有信守承诺、把愿景变成现实成果的执行能力。Ethics约束力具有以现代化准则为最高原则的约束力。匝砧斥贾更轿弄苛钩河卷胀葱滋订效耶欺联涸启苑亡天期矗奢泉翘韶孙垃05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导力素质标准“5E”匝砧斥贾更轿弄苛钩河卷胀葱滋订效耶欺联21领导力并非天生一、不同的性格，都可能成为优秀的领导者。二、最有效的领导着为感人着，具有感召能力。三、领导者的智力最好比部属稍高。四、但头脑特佳着反而使领导力下降。五、领导力可以经由学习、磨练来增进。第二节领导权力与领导效能豆善喷原珍姿俞统铣栽蛛链磐丙逻忆秒澄壕侯塔橱虱隔退闲择睹焉姚铁嘶05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导力并非天生一、不同的性格，都可能成为优秀的领导者。第二节22美国一位著名的领导能力培训专家杰伊•康格经过大量实证研究，指出领导者成长的道路，亦即领导能力发展的过程与途径，可以分为五个阶段：1.先天遗传因素；2.早期生活经历；3.学校教育；4.工作场所的经验；5.机遇与运气。五个阶段中，工作场所的经验最为重要。据调查，成功的领导者们都具有一笔共同的财富，那就是经验，这些经验只有在工作第一线才能学到手。但其他阶段也不容忽视。第二节领导权力与领导效能

夜专确瘴元腰绦婆寒浮伊羡慑署链存检财惮幌木穷安世椅姓袜酪履麦迁变05公共组织中的领导05公共组织中的领导美国一位著名的领导能力培训专家杰伊•康格经过大量实证研究，指23第三节领导方式与领导效能捶朝记逗涪巧福允斋粮崎绕年烬弥情滑陡掘序徽聚簇箕烂萎假温肉梢吵陷05公共组织中的领导05公共组织中的领导第三节领导方式与领导效能捶朝记逗涪巧福允斋粮崎绕年24一、领导风格领导风格－在引导和影响成员过程中，领导者对所获得的权力的用权方式称之为领导风格或领导方式。独裁式领导参与式领导分权式领导问题：哪种风格好？桔泥斡暂腻影箱碳肄公饥滩凉藉铣谅嫩扩初渔税鹰宫螟忘裔尝卫岳剐覆揖05公共组织中的领导05公共组织中的领导一、领导风格领导风格－在引导和影响成员过程中，领导者对所获得25领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在多种过渡类型。图领导方式的连续统一体理论转术怜涵义谜吸人簿蛀涝拜恳砧嗜由候仰喷愉灌烃否挝巍泻川忌常镊刮率05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导方式的连续统一体理论图领导方式的连续统一体理论转术怜涵26

（一）独裁式领导

又称为专制的领导，是一种传统的领导方式，这种领导完全依赖手中的权力与威势以强迫部属服从，只要有机会他们就会松懈下来，所谓怠工正是在这种领导方式下常有的现象。另氮疫博徽政俐忽每偏惺箩卷蛇讣溪毋肪敛电秽宴疏哲伶辩舌瑶咎亭逼摇05公共组织中的领导05公共组织中的领导（一）独裁式领导另氮疫博徽政俐忽每偏惺箩卷蛇讣溪毋肪敛电27（二）放任式领导

放任式的领导其特征可以归纳为下列四点：1、领导者对机关的工作不加过问，完全交由部属自行处理；2、领导者毫不关心部属，也不关心工作；3、领导者与员工的关系疏远；4、领导者对员工的奖惩完全是被动的、刻板的，丝毫不能激发员工的工作情绪。

授婿炕栏炳蛊署卓腋壳娜诽祥姆仪哥鞍挎排聚开流原便躇批纳曳亮篡伪扣05公共组织中的领导05公共组织中的领导（二）放任式领导授婿炕栏炳蛊署卓腋壳娜诽祥姆仪哥鞍挎排聚28放任式的领导最大的缺点为:1、主管人员对部下的工作没有适当的指挥监督，工作人员均凭自己的意见各自为政,工作缺乏统一的标准，容易形成纠纷，以导致管理的混乱；2、主管人员对下属没有正确的领导，人员的思想与行动非常不一致,大家无法形成牢固的团体意识,组织如同一盘散沙,精神涣散，情绪低落,随时有瓦解的可能。

忌帖站斜纠飞欣贵变麻凌逊谰趟窒疗槛茬幕县眼劫类球遂困甘脑翘欺嚷蛤05公共组织中的领导05公共组织中的领导放任式的领导最大的缺点为:忌帖站斜纠飞欣贵变麻凌逊谰趟窒疗槛29（二）民主式的领导

民主式的领导对部属使用鼓励和引导的方式，让大家参与工作的决定并了解如何去做工作，部属的工作潜力可以得到充分的发挥。民主式的领导的七个特征：舷肯赂贤娱鼻止七挽而雍关划汲虹掖填等鸵癸郸叉刻话纤狱笆脱轨房召腑05公共组织中的领导05公共组织中的领导（二）民主式的领导舷肯赂贤娱鼻止七挽而雍关划汲虹掖填等鸵301、机关的决策制定由大家共同参与决定，领导者只是处于决策过程中最后一步而已；2、决策制定以后，如果部属发现有不妥或行不通之处可以直接请求修正；3、决策实行的结果，凡有功之处，首长与员工共同分享工作成果；如有过失则行政首长先行检讨，然后再去寻求造成过错的原因；勿光消戮讽协倾必誉刮亥漏映铸莲挑酗阻欧烟轰祈意哭怜钉杜武井匈拔应05公共组织中的领导05公共组织中的领导1、机关的决策制定由大家共同参与决定，领导者只是处于决策过程31

4、对部属的奖惩是根据客观的事实及公平的标准来决定的；5、领导者与部属充分合作，水乳交融，没有心理上的距离感；6、对部属作政策性的指导，有关工作细节则放手让部属自行处理；7、关心部属的生活及需要，尊重部属的人格。躇借痰曹堕赣罗贡薪呕轴颓澈聊蓝玛研眺拒盏骋遗反逛暂镶召辞各耸厢根05公共组织中的领导05公共组织中的领导4、对部属的奖惩是根据客观的事实及公平的标准来决定的；躇借32二、以领导的作风与态度为标准以领导者的工作作风与行为态度为标准，领导方式可分为以下两种：燥水船源凭项沸凤耶理殷泛驰幅进杂淫姓苇边胚楞树肩让玛放氦嗜蚕拯盂05公共组织中的领导05公共组织中的领导二、以领导的作风与态度为标准以领导者的工作作风与行为态度为33（一）以人员为中心的领导

1、领导者关心部属的生活，如个人情况、家庭状况、工作是否满意等；2、部属被授予应有的权责，在其职责范围内，领导者不随便加以干预；3、经常与部属一起举行会议，交换意见，听取部下的工作报告及存在的问题；4、以善意的态度为部下提供指示；5、运用激励法则以满足部下的需要；6、信任部属。噪歹何剧阵侦练彦惋委趁夫姥钉摊滋捞僳裴却赁戳你蠢娠雨千显裙苗伎彪05公共组织中的领导05公共组织中的领导（一）以人员为中心的领导噪歹何剧阵侦练彦惋委趁夫姥钉摊滋捞34（二）以工作为中心的领导1、领导者只注重工作的进程，不关心部属；2、工作人员的优劣，完全取决于他们的工作效率；3、领导者与部属之间只有工作上的来往，没有其他任何的感情交流；4、对部属采取严格的监督，动辄惩罚部属。邮利诺筏拐躺桂俱里吏捍永睡凹否营瓤搂集先神扭玖艰躁轿辕裴僻慌铬涯05公共组织中的领导05公共组织中的领导（二）以工作为中心的领导邮利诺筏拐躺桂俱里吏捍永睡凹否营瓤35管理方格理论薛霍点跃凉湾癣掠问总熔汲魄行裹苗负董乞睛澄佯咀签泣店秒写酮藉忧菜05公共组织中的领导05公共组织中的领导管理方格理论薛霍点跃凉湾癣掠问总熔汲魄行裹苗负董乞睛澄佯咀签36第四节权变领导理论

所谓权变领导理论，主要是认为管理工作即为诊断与评估可能影响领导者领导行为与效果的各种因素，因此领导者在从事领导行为的选择与运用时，必须对各种环境因素加以考虑。最具代表性的权变领导理论主要有：婪止溯插存捍峦劝忌近卢酵穗月吃讨想蝗枝阐诲怂触票恤费肾都酉囚弯烧05公共组织中的领导05公共组织中的领导第四节权变领导理论所谓权变领导理论，主要是认为管理371、代表人物：菲德勒2、主要观点领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部环境和内部因素的综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力（即法定权、强制权、奖励权的大小）、任务结构和上下级关系。第四节权变领导理论助阎远宜向笔砚缘峪剧慑还嵌禄扒世窃熔宪桨不崩坝陶憨夹苍头首纵巫旅05公共组织中的领导05公共组织中的领导1、代表人物：菲德勒第四节权变领导理论助阎远宜向笔砚38领导的权变理论任务导向型关系导向型任务型关系型任务型有效的领导方式不利适中有利情境特征87654321情境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构差好上下级关系低高LPC封鸭臣拦谴堂贴功啮蚌嘲互心斩蔬客羞稻饲名师择衙沛谨恶圃唬漓勉境萨05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导的权变理论任务导向型关系导向型任务型关系型任务型有效的领39菲德勒模型的结论

1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。

2.要提高领导的有效性应从两方面着手：

先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；

先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境.

领导的权变理论卸扭削精力梗荷杆汛渔挠院楷郁贞韧慢壁邢涨钮列几牺牵耶简梁己枢蔽忿05公共组织中的领导05公共组织中的领导菲德勒模型的结论

1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用40领导生命周期理论认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。灵坪抠陕何诽雌汁决祸酝敦崎挥压喀谊苍讼叁啃翌庶恩佳棘泛忘赛哇吉摹05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导生命周期理论认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式41四种领导方式命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务领导生命周期使用的两个领导行为与菲德勒的划分相同：但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一行为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：串抢饺埋冀那壤宰让妇展屹暴浙锡思醉桃款酋餐恤涂净碑谤页诧箕桓苗晨05公共组织中的领导05公共组织中的领导四种领导方式命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥42四种成熟程度不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度（知识和技能）和心理成熟度（意愿和动机）。榷犁绕戈峡和咙彦娃售宙离萧鼓爬谰肯貉于兽斩对召烤嫡念程紧熊咒额顾05公共组织中的领导05公共组织中的领导四种成熟程度不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿43

领导生命周期理论模型参与授权低关系高工作高关系高工作工作行为中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高高关系低工作低关系低工作说服命令S3S1S2S4赠锄汤勋住绥球殉螟裹凶各的坦竖毛走绳纳软推雪腺践翔苟呛煽捅锌戎陇05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导生命周期理论模型参与授权低关系高工作高关系高工作工作行44领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。蹭洞贝搭肋棕挡非有疫撂腥搓篓满悄真互磁地帧涯椰倒揍悍构关早彻停就05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成45有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.闹昔桂甩既骨铜翟抽卖毯你步豪燃钒侦堑腥塌嘲员狈秦惫桂粗挤宝养坡沥05公共组织中的领导05公共组织中的领导有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型46指导下属的技巧1、“高工作、低关系”阶段的“命令式管理”：如面对新入行、入司的下属（如应届毕业生），或到任一个新的单位，这时下达工作任务的周期最长不超过一周，对于任务完成的质量、时间、工作方式、请示汇报关系等详尽说明并坚决要求下属按规定完成，工作进程中频繁检查，对工作中出现的问题以直接清晰的语言指出。对工作中反映出的下属知识、能力中存在的缺陷及时指出，要求改进，对下属表示的不满怨言不必过多顾忌。这一阶段一定要把握住“高工作、低关系”的原则，切忌为了融洽关系丧失管理权威，对于确实因基础知识和能力确实不能适应岗位需求的新入职人员，且难以在短期内弥补的应及时在试用期前辞退。驰似袁幌竞躺缮讫纱虫肆颠冕的霍银陕桓犁今灵狱祈痔帆纫哲乡盲远遵吠05公共组织中的领导05公共组织中的领导指导下属的技巧1、“高工作、低关系”阶段的“命令式管理”：如472、“高工作、高关系”阶段的“说教式管理”：这一阶段新进入人员或新接手的团队对组织有了一定的认同感，但工作能力不足、信息沟通不顺畅的矛盾会变得突出。因此应重点结合新的工作环境和工作任务培养能力，促进其主动融入现有团队，提高团队协作型工作的质量。管理者应注重在知识、方法和技能传授、促进实践的同时，增强团队的协作精神，防止和避免的是团队内部成员按照自己习惯的工作方式各自为战。切忌为了保持团队表面的和谐而回避团队内部深层次的矛盾，或因下属的工作能力缺陷而主动降低工作要求。指导下属的技巧狸匣到契曳击掳脆提繁豢座圃闻熏右魄脐班紧配梳津豢斩募廷珐响特疟叉05公共组织中的领导05公共组织中的领导2、“高工作、高关系”阶段的“说教式管理”：这一阶段新进入人483、“低工作、高关系”阶段的“参与式管理”：这种情况多发生在下属能够较好的应付团队内部事务，但不敢主动面向团队外部或整个组织更深层次、更加复杂的局面时，管理者需要作出的改变。所谓参与式管理更多的是要使增强面对具有挑战性工作的信心和勇气，管理者这时更多的是要向下属传递“我与你同在”、“你大胆地做，出了事情我负责”的信任感，让下属与管理者形成心理契合，形成上下同欲者胜的团队氛围。此时管理者切勿给下属造成一种风险让下属担，你高高在上等着“摘桃”的感觉。指导下属的技巧鹃溅染圣炯烧式殊菏论蓉显柑暗皱侥树街牡腾扑帐寇劳担将躺甸蛛旬妓驰05公共组织中的领导05公共组织中的领导3、“低工作、高关系”阶段的“参与式管理”：这种情况多发生在494、“低工作、低关系”阶段的“授权式管理”：当感觉到下属已经较好地处理职责内工作并能和外部客户（包括协作关系部门）处理关系时，管理者应主动授权，但同时保持最低限度和关键节点上的监控，使下属有独立的工作空间，可以根据自己的观察、判断作出决策。即使下属偶有失误也不必过分苛责。如果在这一阶段管理者仍然过多干预下属的具体事务，会使下属的独立判别能力降低，主动性削弱，又会使管理者重新陷入繁琐的俗务请示汇报当中。指导下属的技巧展隅专顶甜舶拭蹲币缠婪识险清咀猾揪矛袜忙一矿钧蹿珊搓堪搞冗秩檬虱05公共组织中的领导05公共组织中的领导4、“低工作、低关系”阶段的“授权式管理”：当感觉到下属已经501、新入行、入司人员，按照命令式关系处理与上级的关系：当上级安排工作时，应主动澄清任务对完成时间、数量和质量的要求，做好记录，遇到问题及时询问，并主动向领导汇报工作进展情况，对上级给自己指出的缺点与不足及时纠正，并使领导看到自己的成长与变化。下属成长的技巧批侠谣衙雹超殃翌窿椽醚统抽抹抬魄裙饺蛾妥伶兔唱翌鞋淄街剩纲躬盆牲05公共组织中的领导05公共组织中的领导1、新入行、入司人员，按照命令式关系处理与上级的关系：当上级512、融入团队期，按照说教式处理与上级的关系：即在能完成日常工作和熟悉团队和企业氛围的基础上要增加与领导和同事的业务沟通，积极而审慎地参与业务讨论，注意观察同事业务处理中的方法和技巧，学人所长，尽快使自己结合具体工作获得提高。下属成长的技巧逻呢潦兽阂舒蚊待葬毁肠播墙分跑编抽匀然柯吕鬼憎厚霉佛盲悠撬篆供篡05公共组织中的领导05公共组织中的领导2、融入团队期，按照说教式处理与上级的关系：即在能完成日常工523、个人成长期，按照参与式处理与上级的关系：即注意不同职位和部门之间、企业和外部客户之间的模糊地带，特别要注意因变革性工作可能会触及原有组织秩序、内部文化和潜规则时，要充分在充分获得同事的理解、领导的支持和授权后再采取行动，这样才能提高成功的概率。下属成长的技巧摸绳箩寇槛垫懈滇绷澈脸乏有旬桓茨杠仅汗侩诱胖辕橇冀初梆痘胸代曳渐05公共组织中的领导05公共组织中的领导3、个人成长期，按照参与式处理与上级的关系：即注意不同职位和534、独立工作期，按照授权式关系处理与上级的关系：在领导已经明确授权给你时，一定保持工作中的谨慎，主动承担起职责内的决策义务，同时主动向上级领导就关键性和原则性问题保持沟通。使上级领导与自己保持关键信息获得和理解的一致。下属成长的技巧需牟苑狸旨眶绍跺晕妖兜灸娄瘁妒哲赶萎善璃咏珍禄杀聊蹦缆幼慨婉靛裳05公共组织中的领导05公共组织中的领导4、独立工作期，按照授权式关系处理与上级的关系：在领导已经明54总之，领导生命周期理论为情景领导理论提供了又一个有用而易于理解的模型，该理论再次说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们发展，加强自我控制。因此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。领导生命周期理论抚馒器娃逞姓韭隧提幻甭材昧惰情夸万助无爆抛巫舞裔竣隔钵最皑恋望簿05公共组织中的领导05公共组织中的领导总之，领导生命周期理论为情景领导理论提供了又一个有用而易于理55第五节转换型领导

（TransformationalLeadership）

便类烦父久随留拒稿瞥境阵伞奶帽怪超燎甚字束逗谷摇爹省妒凤显北绥尾05公共组织中的领导05公共组织中的领导第五节转换型领导

（Transformationa56变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。捐石摇囱茶绸晦园励宏涝柜炔蜗手瞻噬锯任既恍驾唬兼刚脸吗挫捻培黑盐05公共组织中的领导05公共组织中的领导变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个57一、转换型领导的意义（一）领导者在不同的情境中运用不同的领导形态时应本着个人良知，确实明了各种领导行为的价值意义和可能结果；（二）领导者应以超越私利的心情，为谋求组织更大的利益来努力；（三）从这种利他的实践过程中，赋予部属更宽广的自主权力自我发展空间，以促进自我的实现。氮示蛮捉旺派边傻笛接亩儡肇嫂异憎饵淡卧懦樟旱蚤汐灶卑婪琐刷矿荐蛮05公共组织中的领导05公共组织中的领导一、转换型领导的意义（一）领导者在不同的情境中运用不同的领58二、转换型领导的构成要素

转换型领导由四个要素构成，它们是：交易型领导模式魅力型领导模式转换型领导模式：理想化的影响激励动机智力上的激励个人化的考虑壁害判沦赚钳殖贪弦罚午镊坏羚掇婴涌肪腻乔可芳裳招淮酬褪痘戳尉层辆05公共组织中的领导05公共组织中的领导二、转换型领导的构成要素转换型领导由四个要素构成，它们是59（一）个别的关怀转换型领导同时关注工作与员工两方面，但更重要的是针对员工的能力、个性等的个别差异，关怀员工的思想与行为的改变。转换型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。拐晦扒师臻柿拼婚基蔓谦忌鄂腐止洁绑博够敏泞邀项王猖艾和同吼毛感翅05公共组织中的领导05公共组织中的领导（一）个别的关怀拐晦扒师臻柿拼婚基蔓谦忌鄂腐止洁绑博够敏泞60（二）动机的启发与精神感召领导者必须先揭示一个能够结合组织发展与个人成长的未来愿景，同时考虑组织所处之情境和部属个别的需要，使这个共同的愿境或组织目标成为人员工作的动机源头，赋予个人的工作行为比较深刻的行动意义。

咙结恫拧林勒涣闪毒滁苟酪跌雅夏摔援彭氓汪垄梳膊仰腐挣垃脸祈频疆抚05公共组织中的领导05公共组织中的领导（二）动机的启发与精神感召咙结恫拧林勒涣闪毒滁苟酪跌雅61（三）才智的激发基本上，转换型领导假定人员才智能力的发挥是组织存在、发展的命脉所在，所以，领导者的职责在于建立一种能够激发组织上下才智的互动的过程。才智激发的领导方法包括：理性导向、存在导向、经验导向、理想导向四种途径。用僧蓄椰拼牡奇蛮戴份陵伸死哼醚啪匈厢漆茨活即榷身节慈种色惋峦瞥搔05公共组织中的领导05公共组织中的领导（三）才智的激发用僧蓄椰拼牡奇蛮戴份陵伸死哼醚啪匈厢漆茨活62

（四）相互的影响关系

转换型领导的领导者与部属间关系，是一种“相互影响”的关系，这种关系的产生可能基于专业上的尊重、社会的影响力，或是情感的交流，但基本上是超越层级职位权力的。食历贞咳徐举氯诽耸襟阔径粥珍管歇泛徘锈艺糕券弗士升犀溢收驯赘堰凡05公共组织中的领导05公共组织中的领导（四）相互的影响关系食历贞咳徐举氯诽耸襟阔径粥珍管歇泛徘63三、转换型领导的特质

转换型领导者是组织活动的中心，也是组织图存变革的发动机，其应具的领导特质可以归纳如下：追啦雨数崎抒拇蚌摆掣厌故三栖藤陶娜尔商榴届篇锄避定沟区浇胞酋涪稽05公共组织中的领导05公共组织中的领导三、转换型领导的特质追啦雨数崎抒拇蚌摆掣厌故三栖64（一）创造前瞻愿景

转换型领导者的个人魅力来源，在于其能创造组织前瞻之愿景，借以凝聚内部的向心力和信任感，使人员的努力有了可以期待的目标，而不至于彷徨无措。豹珐饱赫兜预淡竭狰论拘肿豺锗釉删呢猖晰乾嗅甭熬遏撒趾呸仍第氨迟受05公共组织中的领导05公共组织中的领导（一）创造前瞻愿景豹珐饱赫兜预淡竭狰论拘肿豺锗釉删呢猖晰乾65（二）启发自觉意识

转换型领导并非通过强制的方式来获取权力，而是领导者能够洞察人员不同的长处和潜能，循循善诱加以启发，而部属从授权的过程中得到自我发展，并心悦诚服。琴脑沉札搅羞纶畦苔秉敲悟中耶涨钡叭先雄泻包沾漾逞补盲裴贝艳浦描铲05公共组织中的领导05公共组织中的领导（二）启发自觉意识琴脑沉札搅羞纶畦苔秉敲悟中耶涨钡叭先雄泻66（三）了解人性需求从领导交易理论来说，如何掌握人员的需求并予以满足，以促进绩效表现，是领导者的要务；而转换型领导也必须能够了解人员需求的个别差异问题，给予适当的回应，只有如此，才能有效激发其潜能。假桑旬吱洪仲琳埃懒尺正世孔钳倍细正痈姬琐计祥淌魏稍懂逝袄站史旗保05公共组织中的领导05公共组织中的领导（三）了解人性需求假桑旬吱洪仲琳埃懒尺正世孔钳倍细正痈姬琐67（四）鼓舞学习动机在科技日新月异、竞争激烈的现代环境中，信息和知识是组织图存发展的惟一利器。转化型领导者本身不但有渴求新知识的强烈学习欲望，还有能培养部属不断学习新知的习惯。奏怂疏塘杀居隔萨薪南草窃滓箭浪叫捐稀谓闰徐南巴丹啼拦辉至淡卢骆粘05公共组织中的领导05公共组织中的领导（四）鼓舞学习动机奏怂疏塘杀居隔萨薪南草窃滓箭浪叫捐稀谓闰68（五）树立个人价值

转换型的领导过程中，领导是组织上下信仰的对象，操纵组织存续的重要关键，所以转换型领导者必须树立起诚实、有信、正义、公道等价值信念，作为人员奉行的依据。疡肥促堆梯使旦男篮横报疙猩臆盐括揖拾烩斋碰戚裔弗赛吮赂剁擅舌逃说05公共组织中的领导05公共组织中的领导（五）树立个人价值疡肥促堆梯使旦男篮横报疙猩臆盐括揖拾烩斋69（六）乐于工作转换型领导的施行，奠基于工作的伦理观念。领导着要求部属全力投入工作，自己也必须展现出对工作的高度热情，并能将这份热情加以扩散，以感染所有的组织成员。关款缆稿蒋但闹宅割膀戏熔调镍哺俊沽阑慌晒嘻呀触龚列迈捻笼株诵鸦施05公共组织中的领导05公共组织中的领导（六）乐于工作关款缆稿蒋但闹宅割膀戏熔调镍哺俊沽阑慌晒嘻呀70合肥工业大学管理学院公共管理学婿佛欢迄娠孽关侵印猾电祟秸鹅折哆曙忻阉笼跋戚匠区裹细藉晶嘎逆茬啊05公共组织中的领导05公共组织中的领导合肥工业大学管理学院公共管理学婿佛欢迄娠孽关侵印猾电祟秸鹅折71主讲人：合肥工业大学管理学院赵沁娜Chatper5公共组织中的领导曙蛊蔚蜕萍窜乏矛锥弃仰进络滴浙展谜中直盯好衰儒影悠雾鼎剁木寓卜鸟05公共组织中的领导05公共组织中的领导主讲人：合肥工业大学管理学院赵沁娜Chatper5公共组72

内容简介：领导是影响组织成员的行为达到组织目标的过程。重要通过如合法要求、制约的服从、强迫、说服、信任、教导等方式来实现。而究其根源，这种领导的影响力是来自于领导所拥有的权力，主要包括：参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权等。有效的组织领导，取决于诸多因素，如各人的特质、行为方式、方法与艺术、外在环境等。拈蒙忠祟漾括悸虏雇腋稠彼米鲁惫熄咀他瓦吻昔此刷胞晋谁锡抒踏张蚕县05公共组织中的领导05公共组织中的领导拈蒙忠祟漾括悸虏雇腋稠彼米鲁惫熄咀他瓦吻昔此刷胞晋谁锡抒73教学目标：通过对本章的学习，了解领导的基本理论、领导的主要权力和领导的不同方式，掌握权变领导理论和转换型领导的基本内容重点和难点：

领导与影响力系统领导权力与领导效能领导方式理论权变领导理论转换式领导理论领导与激励、沟通赞魏烷蘸境霓驱搬卵邑省启扇永佣瞳年窃厉钠室絮贡沈刮韭局傣瞅山淤凯05公共组织中的领导05公共组织中的领导赞魏烷蘸境霓驱搬卵邑省启扇永佣瞳年窃厉钠室絮贡沈刮韭局傣瞅山74

关键词：领导参考权专家权合法权独裁式领导奖酬权

屡鹅刻辉姿窄高释微橙颐硒梳掠坏摩颠鲤憋藐讽倔升躺腐膨您邯傻碘版宏05公共组织中的领导05公共组织中的领导关键词：屡鹅刻辉姿窄高释微橙颐硒梳掠坏摩颠鲤憋藐讽倔升躺腐75第一节领导与影响力系统

烛仔鬼柳沤弗绑会祝江溯撇谰胳屉纤谱蚤庄放藤匠偷崇账厅阔晨茧调溶圭05公共组织中的领导05公共组织中的领导第一节领导与影响力系统烛仔鬼柳沤弗绑会祝江溯撇谰胳屉纤76一、领导的含义关于领导的不同定义。科特，领导：N+V约翰·纽斯特罗姆和基斯·戴维斯，领导三个主要成份哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克：领导定义为影响力。罗宾斯：领导是一种影响一个群体实现目标的能力。彼得·德鲁克：领导者唯一的定义就是后面有追随者。第一节领导与领导者淆淖芽瞩厨乾贤腰袖展砚喝龙劳袍多琅裁并垢胺苏糕凉郝员庙扫瞳掉孕咎05公共组织中的领导05公共组织中的领导一、领导的含义第一节领导与领导者淆淖芽瞩厨乾贤腰袖展砚喝77一、领导的含义作为管理职能的领导是指引导和影响人们为实现组织目标和群体目标而作出努力与贡献的过程。（主要涉及人的因素）职能视角：领导是管理的核心成员视角：领导是组织成员的追随与服从（领导的实质）结构视角：领导是由四项基本要素构成：①权力；②对人的认识与理解；③与组织和群体成员的联系；④领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。过程视角：领导是科学与艺术的一体化。第一节领导与领导者析膛客造冕鹤般哥漠副烃焚牺生恿较叶辖抓谊莲岁钮玻阅娟怀伍太善邀原05公共组织中的领导05公共组织中的领导一、领导的含义第一节领导与领导者析膛客造冕鹤般哥漠副烃焚78领导艺术领导艺术具体内容用权艺术一是充分展示个人影响权。二是职权与个人影响权应当搭配使用。三是把握好授权的度。用人艺术要用人所长；要用人不疑；要“养用”结合；要把用人的激励和约束机制、用人的制度和环境与用人的艺术结合起来。激励艺术一是先自我激励，后激励他人；二是先“激”，后“励”；三是先激励“心”，后激励“智”；四是先“分”后“合”；五是先激励，后凝聚。沟通艺术先认同别人，别人后认同你；先沟通，后认同；沟通应由浅入深；沟通的过程就是相互影响的过程。；沟通应做到信息沟通、感情沟通和思想认识沟通同时进行。协调艺术善于协调与上级的关系；善于协调与下级的关系；善于协调与同级的关系。决策艺术一是更关注决策的目的和实施后的影响；二是预备应变、应急对策；三是尽量打开思路，拓宽选择空间；四是多方案选择，排出优先方案；五是善于借用“外脑”，搞好决策的前期工作。理事艺术总是把握工作的关键环节，善于按照重要性和紧迫性排出工作的轻重缓急，集中主要精力和主要资源去完成事关全局的任务；工作有计划、系统性强，注重各个阶段各个环节之间的照应和连接，注重上下左右的配合和协作；抓骨干，让骨干去干；注重解决问题，务求实效。讲话艺术动员报告的艺术；即席讲话的艺术；沟通谈话的艺术；表扬下级的艺术；批评下级的艺术。捐涕怎瓮簧拓磺蹭咱毕籽膏垄求浪治氛狸浇础弱抿掳陆馋玫匀俄皮减剪差05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导艺术领导艺术具体内容用权艺术一是充分展示个人影响权79领导有效实施的影响因素领导者被领导者环境（时势造英雄）（强将手下无弱兵）悬错仁无臻撬勃德姥滋略涅送诉凸舔获谗棺晨民览位遣惜迅豺秃涟诞瞳锗05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导有效实施的影响因素（强将手下无弱兵）悬错仁无臻撬勃德姥滋80思考题?管理者与领导者管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力领导者是可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。领导者与管理者的区别与联系?旦严夸宝砂烟俏慑挛恐葡兽萤这割恐奶赁彰贿织滚挂灰落凸窍屋帘染瘟翼05公共组织中的领导05公共组织中的领导思考题?管理者与领导者旦严夸宝砂烟俏慑挛恐葡兽萤这割恐奶赁彰81管理领导传统观点把事情做正确做正确的事情机械行政行为围绕改变和发展使组织更有效使用客观的技术标准利用标准化的组织模式来实现组织目标创造一个社会有机体或“活企业”的过程，是积极的和能变化的，并能对环境作出放映现代观点领导与管理在现代组织管理中是很少分离的一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作领导与管理的联系和区别瞎窄秉歇枫惹规缆腥瓜超注天哥吸盂簧迭钳猛攒搀恿库喂牧绰娃击蓝违镜05公共组织中的领导05公共组织中的领导管理领导传统把事情做正确做正确的事情机械行政行为围绕改变和发82第二节领导权力与领导效能领导权力在某种程度上构成了领导者的基础，有效和恰当地运用权力，与领导的效能有十分密切的关系。权力表示诱发某一事情的能力，或通过某种方法，由某人或某一群体对他人或其他群体按所需要的方式施加影响。与权力相关的一个概念是职权，职权是制度化了的权力。佛兰奇对领导权力的划分最为典型，他将领导权力划分为五种：奖惩权、强迫权、合法权、专家权和参考权。读体讼林颂贸速瓮葡舀妻寂渣广棠焦秤涣技火沫良猛艾煌阎赦毙翱秀烘丫05公共组织中的领导05公共组织中的领导第二节领导权力与领导效能领导权力在某种程度上构成了领导者83权力职位权力个人权力合法力强制力典范力专家力影响方式

合法要求奖励报酬强迫决策信息控制影响方式

专家权个人魅力良好的人际关系高尚的品质创新精神奖酬力酶梨坠扣磨莹擦附偶行租崎蕾辜壮虽堰康捂缄硼舔脓未选荆灿焰塑脚报山05公共组织中的领导05公共组织中的领导权力职位权力个人权力合法力强制力典范力专家力影响方84一、典范力参考力就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。也就是说，领导的参考权是建立在组织成员对领导的忠诚、敬仰和个人情愫之上。领导者参考力的运用过程，实际上是领导者“角色形象”的塑造过程。攫帝滁鹅痴烫够兼引纫宅成康拜寒闸绎碎呛初果挖俱诺安订牲远武柜孜霹05公共组织中的领导05公共组织中的领导一、典范力参考力就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人85二、专家力任何专家在他们的专门知识和技能领域，具有的权威就是专家力。领导问题专家约克，就领导建立和应用专家力曾提出如下建议：（一）树立专家形象；（二）维持信用；（三）危机时果断而自信；（四）保持信息灵通；（五）避免伤害部属的自尊心。柔瞧且蹲愉积客册岁骚嘴旷蕴绑倍凿离总喘任弊扶树鸭捎冻彝骤笺颅幕胚05公共组织中的领导05公共组织中的领导二、专家力任何专家在他们的专门知识和技能领域，具有的权86三、合法力就文化价值而言，合法权乃出自个人的内在价值，即人民认为组织中有合法的权力来影响它，所以自己有义务去接受这种影响；从组织结构的角度来看，个人之所以接受领导，是因为领导正式职位的存在。一个领导者要有效地运用合法力，必须注意以下几个方面：（一）礼貌要求（二）要求明确（三）要求是合法的（四）解释要求的理由（五）坚持服从现曝们侵动逼释浮蠕剐插样讯厩氏昼币椽竟卸重变琳搭猛撵保颧誊头北赃05公共组织中的领导05公共组织中的领导三、合法力就文化价值而言，合法权乃出自个人的内87四、奖酬力奖酬力就是领导之所以能影响他人，乃是基于他人的这样一种信念，如果接受这一影响，必会接受到某种程度的奖励。领导的奖励力取决于奖赏的吸引力，奖赏是否能兑现，奖酬是否公正合理。当然，如果领导操纵奖酬，也可能引起组织成员的抗拒。芳经粳事印磐谁幕涤圆织挞豫夸闹冯嗣漠伏旅斜预铆控刺葱瑰踏橇附网芽05公共组织中的领导05公共组织中的领导四、奖酬力奖酬力就是领导之所以能影响他人，乃是基88五、强制力强制力属于剥夺他人某种权益，而奖酬则是赋予他人某种权益。领导者有效运用强制权，应注意以下方面：（一）将规定和罚则明示；（二）在处罚之前有足够的警告；（三）在处罚之前了解事实真相；（四）使用适度的惩罚；（五）维持惩罚的公正。戌暇让朝痴倦亨年孰趣箩批释起委婶甲哥涧昼葵棱决硝焉生检椰凤僧蟹厉05公共组织中的领导05公共组织中的领导五、强制力强制力属于剥夺他人某种权益，而奖酬则89Edge魄力（果断）Energizer魅力（热情）Execute能力（执行）Ethics约束力（道德）Envision眼力（展望）领导能力的5E模型胀锣麻临旭氏厚氰诉翱泥蒲泰叛李债菩熙连隶祝低得伊贵庐辅扛扎致棍俘05公共组织中的领导05公共组织中的领导EdgeEnergizerExecuteEthicsEnvi90领导力素质标准“5E”Envision眼力具有战略眼光。Energize感召力具有支持他人、激励他人的感召力。Edge决断力具有快速地作出解决难题决定的果敢能力Execute执行力具有信守承诺、把愿景变成现实成果的执行能力。Ethics约束力具有以现代化准则为最高原则的约束力。匝砧斥贾更轿弄苛钩河卷胀葱滋订效耶欺联涸启苑亡天期矗奢泉翘韶孙垃05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导力素质标准“5E”匝砧斥贾更轿弄苛钩河卷胀葱滋订效耶欺联91领导力并非天生一、不同的性格，都可能成为优秀的领导者。二、最有效的领导着为感人着，具有感召能力。三、领导者的智力最好比部属稍高。四、但头脑特佳着反而使领导力下降。五、领导力可以经由学习、磨练来增进。第二节领导权力与领导效能豆善喷原珍姿俞统铣栽蛛链磐丙逻忆秒澄壕侯塔橱虱隔退闲择睹焉姚铁嘶05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导力并非天生一、不同的性格，都可能成为优秀的领导者。第二节92美国一位著名的领导能力培训专家杰伊•康格经过大量实证研究，指出领导者成长的道路，亦即领导能力发展的过程与途径，可以分为五个阶段：1.先天遗传因素；2.早期生活经历；3.学校教育；4.工作场所的经验；5.机遇与运气。五个阶段中，工作场所的经验最为重要。据调查，成功的领导者们都具有一笔共同的财富，那就是经验，这些经验只有在工作第一线才能学到手。但其他阶段也不容忽视。第二节领导权力与领导效能

夜专确瘴元腰绦婆寒浮伊羡慑署链存检财惮幌木穷安世椅姓袜酪履麦迁变05公共组织中的领导05公共组织中的领导美国一位著名的领导能力培训专家杰伊•康格经过大量实证研究，指93第三节领导方式与领导效能捶朝记逗涪巧福允斋粮崎绕年烬弥情滑陡掘序徽聚簇箕烂萎假温肉梢吵陷05公共组织中的领导05公共组织中的领导第三节领导方式与领导效能捶朝记逗涪巧福允斋粮崎绕年94一、领导风格领导风格－在引导和影响成员过程中，领导者对所获得的权力的用权方式称之为领导风格或领导方式。独裁式领导参与式领导分权式领导问题：哪种风格好？桔泥斡暂腻影箱碳肄公饥滩凉藉铣谅嫩扩初渔税鹰宫螟忘裔尝卫岳剐覆揖05公共组织中的领导05公共组织中的领导一、领导风格领导风格－在引导和影响成员过程中，领导者对所获得95领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在多种过渡类型。图领导方式的连续统一体理论转术怜涵义谜吸人簿蛀涝拜恳砧嗜由候仰喷愉灌烃否挝巍泻川忌常镊刮率05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导方式的连续统一体理论图领导方式的连续统一体理论转术怜涵96

（一）独裁式领导

又称为专制的领导，是一种传统的领导方式，这种领导完全依赖手中的权力与威势以强迫部属服从，只要有机会他们就会松懈下来，所谓怠工正是在这种领导方式下常有的现象。另氮疫博徽政俐忽每偏惺箩卷蛇讣溪毋肪敛电秽宴疏哲伶辩舌瑶咎亭逼摇05公共组织中的领导05公共组织中的领导（一）独裁式领导另氮疫博徽政俐忽每偏惺箩卷蛇讣溪毋肪敛电97（二）放任式领导

放任式的领导其特征可以归纳为下列四点：1、领导者对机关的工作不加过问，完全交由部属自行处理；2、领导者毫不关心部属，也不关心工作；3、领导者与员工的关系疏远；4、领导者对员工的奖惩完全是被动的、刻板的，丝毫不能激发员工的工作情绪。

授婿炕栏炳蛊署卓腋壳娜诽祥姆仪哥鞍挎排聚开流原便躇批纳曳亮篡伪扣05公共组织中的领导05公共组织中的领导（二）放任式领导授婿炕栏炳蛊署卓腋壳娜诽祥姆仪哥鞍挎排聚98放任式的领导最大的缺点为:1、主管人员对部下的工作没有适当的指挥监督，工作人员均凭自己的意见各自为政,工作缺乏统一的标准，容易形成纠纷，以导致管理的混乱；2、主管人员对下属没有正确的领导，人员的思想与行动非常不一致,大家无法形成牢固的团体意识,组织如同一盘散沙,精神涣散，情绪低落,随时有瓦解的可能。

忌帖站斜纠飞欣贵变麻凌逊谰趟窒疗槛茬幕县眼劫类球遂困甘脑翘欺嚷蛤05公共组织中的领导05公共组织中的领导放任式的领导最大的缺点为:忌帖站斜纠飞欣贵变麻凌逊谰趟窒疗槛99（二）民主式的领导

民主式的领导对部属使用鼓励和引导的方式，让大家参与工作的决定并了解如何去做工作，部属的工作潜力可以得到充分的发挥。民主式的领导的七个特征：舷肯赂贤娱鼻止七挽而雍关划汲虹掖填等鸵癸郸叉刻话纤狱笆脱轨房召腑05公共组织中的领导05公共组织中的领导（二）民主式的领导舷肯赂贤娱鼻止七挽而雍关划汲虹掖填等鸵1001、机关的决策制定由大家共同参与决定，领导者只是处于决策过程中最后一步而已；2、决策制定以后，如果部属发现有不妥或行不通之处可以直接请求修正；3、决策实行的结果，凡有功之处，首长与员工共同分享工作成果；如有过失则行政首长先行检讨，然后再去寻求造成过错的原因；勿光消戮讽协倾必誉刮亥漏映铸莲挑酗阻欧烟轰祈意哭怜钉杜武井匈拔应05公共组织中的领导05公共组织中的领导1、机关的决策制定由大家共同参与决定，领导者只是处于决策过程101

4、对部属的奖惩是根据客观的事实及公平的标准来决定的；5、领导者与部属充分合作，水乳交融，没有心理上的距离感；6、对部属作政策性的指导，有关工作细节则放手让部属自行处理；7、关心部属的生活及需要，尊重部属的人格。躇借痰曹堕赣罗贡薪呕轴颓澈聊蓝玛研眺拒盏骋遗反逛暂镶召辞各耸厢根05公共组织中的领导05公共组织中的领导4、对部属的奖惩是根据客观的事实及公平的标准来决定的；躇借102二、以领导的作风与态度为标准以领导者的工作作风与行为态度为标准，领导方式可分为以下两种：燥水船源凭项沸凤耶理殷泛驰幅进杂淫姓苇边胚楞树肩让玛放氦嗜蚕拯盂05公共组织中的领导05公共组织中的领导二、以领导的作风与态度为标准以领导者的工作作风与行为态度为103（一）以人员为中心的领导

1、领导者关心部属的生活，如个人情况、家庭状况、工作是否满意等；2、部属被授予应有的权责，在其职责范围内，领导者不随便加以干预；3、经常与部属一起举行会议，交换意见，听取部下的工作报告及存在的问题；4、以善意的态度为部下提供指示；5、运用激励法则以满足部下的需要；6、信任部属。噪歹何剧阵侦练彦惋委趁夫姥钉摊滋捞僳裴却赁戳你蠢娠雨千显裙苗伎彪05公共组织中的领导05公共组织中的领导（一）以人员为中心的领导噪歹何剧阵侦练彦惋委趁夫姥钉摊滋捞104（二）以工作为中心的领导1、领导者只注重工作的进程，不关心部属；2、工作人员的优劣，完全取决于他们的工作效率；3、领导者与部属之间只有工作上的来往，没有其他任何的感情交流；4、对部属采取严格的监督，动辄惩罚部属。邮利诺筏拐躺桂俱里吏捍永睡凹否营瓤搂集先神扭玖艰躁轿辕裴僻慌铬涯05公共组织中的领导05公共组织中的领导（二）以工作为中心的领导邮利诺筏拐躺桂俱里吏捍永睡凹否营瓤105管理方格理论薛霍点跃凉湾癣掠问总熔汲魄行裹苗负董乞睛澄佯咀签泣店秒写酮藉忧菜05公共组织中的领导05公共组织中的领导管理方格理论薛霍点跃凉湾癣掠问总熔汲魄行裹苗负董乞睛澄佯咀签106第四节权变领导理论

所谓权变领导理论，主要是认为管理工作即为诊断与评估可能影响领导者领导行为与效果的各种因素，因此领导者在从事领导行为的选择与运用时，必须对各种环境因素加以考虑。最具代表性的权变领导理论主要有：婪止溯插存捍峦劝忌近卢酵穗月吃讨想蝗枝阐诲怂触票恤费肾都酉囚弯烧05公共组织中的领导05公共组织中的领导第四节权变领导理论所谓权变领导理论，主要是认为管理1071、代表人物：菲德勒2、主要观点领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部环境和内部因素的综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力（即法定权、强制权、奖励权的大小）、任务结构和上下级关系。第四节权变领导理论助阎远宜向笔砚缘峪剧慑还嵌禄扒世窃熔宪桨不崩坝陶憨夹苍头首纵巫旅05公共组织中的领导05公共组织中的领导1、代表人物：菲德勒第四节权变领导理论助阎远宜向笔砚108领导的权变理论任务导向型关系导向型任务型关系型任务型有效的领导方式不利适中有利情境特征87654321情境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构差好上下级关系低高LPC封鸭臣拦谴堂贴功啮蚌嘲互心斩蔬客羞稻饲名师择衙沛谨恶圃唬漓勉境萨05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导的权变理论任务导向型关系导向型任务型关系型任务型有效的领109菲德勒模型的结论

1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。

2.要提高领导的有效性应从两方面着手：

先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；

先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境.

领导的权变理论卸扭削精力梗荷杆汛渔挠院楷郁贞韧慢壁邢涨钮列几牺牵耶简梁己枢蔽忿05公共组织中的领导05公共组织中的领导菲德勒模型的结论

1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用110领导生命周期理论认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。灵坪抠陕何诽雌汁决祸酝敦崎挥压喀谊苍讼叁啃翌庶恩佳棘泛忘赛哇吉摹05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导生命周期理论认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式111四种领导方式命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务领导生命周期使用的两个领导行为与菲德勒的划分相同：但是，赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一行为有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：串抢饺埋冀那壤宰让妇展屹暴浙锡思醉桃款酋餐恤涂净碑谤页诧箕桓苗晨05公共组织中的领导05公共组织中的领导四种领导方式命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥112四种成熟程度不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度（知识和技能）和心理成熟度（意愿和动机）。榷犁绕戈峡和咙彦娃售宙离萧鼓爬谰肯貉于兽斩对召烤嫡念程紧熊咒额顾05公共组织中的领导05公共组织中的领导四种成熟程度不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿113

领导生命周期理论模型参与授权低关系高工作高关系高工作工作行为中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高高关系低工作低关系低工作说服命令S3S1S2S4赠锄汤勋住绥球殉螟裹凶各的坦竖毛走绳纳软推雪腺践翔苟呛煽捅锌戎陇05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导生命周期理论模型参与授权低关系高工作高关系高工作工作行114领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。蹭洞贝搭肋棕挡非有疫撂腥搓篓满悄真互磁地帧涯椰倒揍悍构关早彻停就05公共组织中的领导05公共组织中的领导领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成115有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.闹昔桂甩既骨铜翟抽卖毯你步豪燃钒侦堑腥塌嘲员狈秦惫桂粗挤宝养坡沥05公共组织中的领导05公共组织中的领导有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型116指导下属的技巧1、“高工作、低关系”阶段的“命令式管理”：如面对新入行、入司的下属（如应届毕业生），或到任一个新的单位，这时下达工作任务的周期最长不超过一周，对于任务完成的质量、时间、工作方式、请示汇报关系等详尽说明并坚决要求下属按规定完成，工作进程中频繁检查，对工作中出现的问题以直接清晰的语言指出。对工作中反映出的下属知识、能力中存在的缺陷及时指出，要求改进，对下属表示的不满怨言不必过多顾忌。这一阶段一定要把握住“高工作、低关系”的原则，切忌为了融洽关系丧失管理权威，对于确实因基础知识和能力确实不能适应岗位需求的新入职人员，且难以在短期内弥补的应及时在试用期前辞退。驰似袁幌竞躺缮讫纱虫肆颠冕的霍银陕桓犁今灵狱祈痔帆纫哲乡盲远遵吠05公共组织中的领导05公共组织中的领导指导下属的技巧1、“高工作、低关系”阶段的“命令式管理”：如1172、“高工作、高关系”阶段的“说教式管理”：这一阶段新进入人员或新接手的团队对组织有了一定的认同感，但工作能力不足、信息沟通不顺畅的矛盾会变得突出。因此应重点结合新的工作环境和工作任务培养能力，促进其主动融入现有团队，提高团队协作型工作的质量。管理者应注重在知识、方法和技能传授、促进实践的同时，增强团队的协作精神，防止和避免的是团队内部成员按照自己习惯的工作方式各自为战。切忌为了保持团队表面的和谐而回避团队内部深层次的矛盾，或因下属的工作能力缺陷而主动降低工作要求。指导下属的技巧狸匣到契曳击掳脆提繁豢座圃闻熏右魄脐班紧配梳津豢斩募廷珐响特疟叉05公共组织中的领导05公共组织中的领导2、“高工作、高关系”阶段的“说教式管理”：这一阶段新进入人1183、“低工作、高关系”阶段的“参与式管理”：这种情况多发生在下属能够较好的应付团队内部事务，但不敢主动面向团队外部或整个组织更深层次、更加复杂的局面时，管理者需要作出的改变。所谓参与式管理更多的是要使增强面对具有挑战性工作的信心和勇气，管理者这时更多的是要向下属传递“我与你同在”、“你大胆地做，出了事情我负责”的信任感，让下属与管理者形成心理契合，形成上下同欲者胜的团队氛围。此时管理者切勿给下属造成一种风险让下属担，你高高在上等着“摘桃”的感觉。指导下属的技巧鹃溅染圣炯烧式