工程项目管理模式和发展趋势（共139）

工程程项项目目管管理理模模式式和和发发展展趋趋势势王雪雪青青教授授天津津大大学学管管理理学学院院王雪雪青青教教授授博博导导天津津大大学学管管理理学学院院工工程程管管理理系系系主主任任/博士士英国国皇皇家家建建造造师师学学会会会员员（（MCIOB）全国国高高等等教教育育工工程程管管理理专专业业教教学学指指导导委委员员会会副主主任任全国国注注册册咨咨询询工工程程师师（（投投资资））执执业业资资格格管管理理委委员员会会委员员中国国建建设设监监理理协协会会理事事中国国工工程程咨咨询询协协会会项项目目管管理理指指导导委委员员会会专家家中国国建建筑筑业业协协会会工工程程项项目目管管理理委委员员会会专家家天津津市市基基本本建建设设研研究究会会副理理事事长长E-mail:Xueqing_wang@Tel:138021169881.1工程项目目管理模模式1.1.1设计－招招标－施施工项目目管理模模式1.1.2设计－建建造（Design-Build）模式1.1.3设计－采采购－施施工交钥钥匙（EPCTurnkey）模式1.1.4项目管理理型承包包模式1.1.5BOT（Build-Operate-Transfer）模式1.1.6伙伴关关系（（Partnering）模式式1.1.7代建制制项目目管理理模式式1.1传统的的（通通用的的）项项目管管理模模式设计—招标—建造模模式（（Design-Bid-Build）DBB在国际际上最最为通通用，，世行行和亚亚行贷贷款项项目以以及采采用FIDIC施工合合同条条件（（99年第一一版））的项项目均均采用用这种种模式，，传统统模式式招标标文件件中一一般采采用FIDIC““红皮书书”或“新新红皮皮书””。建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方工程项项目通通用管管理模模式基基本关关系简简图工程师（咨询、监理）业主规划设计单位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同关系

协调管理关系

“鲁布布革””经验验:““低成本本竞争争，高高品质质管理理”建筑业业的项项目管管理由由生产产方式式的变变革，，进入入了提提升国国际先先进项项目管管理基基本经经验的的新走走向圆形断面一次开挖成型，与马蹄形开挖方法相比，减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量。1.4米传统模模式的的优点点：由于这这种模模式长长期的的、广广泛的的在世世界各各地采采用，，因而而管理理方法法较成成熟，，各方方对有有关程程序都都很熟熟悉；；业主可可自由由选择择咨询询设计计人员员，可可控制制设计计要求求；可自由由选择择监理理人员员监理理工程程；可采用用各方方均熟熟悉的的标准准合同同文本本，有有利于于合同同管理理和风风险管管理。。传统模模式的的缺点点：项目设设计－－招投投标－－建造造的周周期较较长；；管理和和协调调工作作较复复杂；；业主管管理费费较高高，前前期投投入较较高；；总造价价不易易控制制，变变更时时容易易引起起较多多的索索赔；；建筑师师/工程师师对项项目的的工期期不易易控制制；出现质质量事事故时时设计计和施施工双双方易易互相相推诿诿责任任。传统模模式存存在的的问题题⑴业业主对对监理理工程程师控控制工工期和和造价价的能能力信信心不足⑵出出现质质量事事故，，设计计与施施工方方互相相推诿诿责任任⑶设设计—投标—施工(DBB)过程太太长⑷承承包商商容易易从咨咨询单单位编编制的的大量量文件件中寻寻找差差异，导导致争争端⑸设设计图图纸供供应不不及时时易导导致索索赔1.1.2设计－－建造造（Design-Build）模式式1.传统的的设计计－建建造模模式（（Design-BuildD/B)业主工程师（或业主代表）进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系建筑业业的项项目管管理由由生产产方LG大厦扩大初初步设设计招招标工程总总承包包优化施施工图图设计计主要优优点由一个个承包包商对对整个个项目目负责责，有有利于于在项项目设设计阶阶段预预先考考虑施施工因因素，，避免免了设设计和和施工工的矛矛盾，，可减减少由由于设设计错错误引引起的的变更更以及及对设设计文文件解解释引引发的的争端端；在选定定承包包商时时，把把设计计方案案的优优劣作作为主主要的的评标标因素素，可可保证证业主主得到到高质质量的的工程程设计计；在项目目初期期选定定承包包商项项目组组成员员，连连续性性好，，项目目责任任单一一；总价包包干，，业主主可得得到早早期的的成本本保证证；可对分分包采采用阶阶段发发包方方式，，缩短短了工工期，，项目目可以以提早早投产产，业业主能能节约约费用用，减减少利利息及及价格格上涨涨的影影响；；承包商商对整整个工工程承承担责责任和和风险险。主要缺缺点业主无无法参参与设设计人人员（（单位位）的的选选择；；业主对对最终终设计计和细细节的的控制制能力力降低低；由于造造价包包干可可能影影响设设计和和质量量。2.设计—管理（（Design-Manage）模式式设计－－管理理模式式可以以看作作是CM模式与与设计计－建建造两两种模模式相相结合合的产产物，，该模模式由由同一一实体体向业业主提提供设设计，，并进进行施施工管管理服服务的的工程程管理理方式式，业业主只只签订订一份份既包包括设设计也也包括括管理理服务务在内内的合合同。。设计—管理模模式的的实现现可以以有两两种形形式：：形式1:是业主主与设设计－－管理理公司司和施施工总总承包包商分分别签签订合合同，，由设设计－－管理理公司司负责责设计计并对对项目目实施施进行行管理理。形式2:业主只只与设设计－－管理理公司司签订订合同同，由由设设计公公司分分别与与各个个单独独的承承包商商和供供应商商签订订分包包合同同。常常常对对承包包商或或分包包商采采用阶阶段发发包方方式以以加快快工程程进度度。形式一一形式二二这种模模式的的优点点是：：可对总总承包包商或或分包包商采采用阶阶段发发包方方式以以加快快工程程进度度。设计--管理公公司的的设计计能力力相对对较强强，能能充分分发挥挥其在在设计计方面面的长长项。。这种模模式的的缺点点是：：由于设设计--管理公公司往往往设设计能能力强强，管管理能能力较较差，，因此此可能能不会会管理理施工工承包包商，，特别别是在在形式式二的的情况况下，，要管管理好好众多多的分分包商商和供供应商商，对对设计计--管理公公司的的项目目管理理能力力提出出了更更高的的要求求。3.更替型型合同同模式式（NC）业主在在项目目实施施初期期委托托某一一设计计咨询询公司司进行行项目目的初初步设设计，，一部部分工工作完完成（（达到到全部部设计计要求求的30％～80％）时时，业业主可可开始始招标标选择择承包包商，，承担担全部部未完完成的的设计计与施施工工工作，，规定定承包包商必必须与与原设设计咨咨询公公司签签订设设计合合同，，设计计咨询询公司司成为为设计计分包包商。。主要优优点既可以以保证证业主主对项项目的的总体体要求求，又又可以以保持持设计计工作作的连连贯性性；可以在施工工详图设计计阶段吸收收承包商的的施工经验验，有利于于加快工程程进度、提提高施工质质量；可减少施工工中设计的的变更；由承包商更更多地承担担这一实施施期的风险险管理，为为业主方减减轻了风险险；后一阶段由由承包商承承担了全部部设计建造造责任，合合同管理也也较易操作作。缺点和需注注意事项业主方必须须在前期对对项目有一一个周到的的考虑，因因为设计合合同转移后后，变更就就会比较困困难；在签订新合合同时，要要仔细研究究新旧设计计合同更替替过程中的的责任和风风险的重新新分配，以以尽量减少少以后的纠纠纷。更替型合同同模式风险险双方风险基基本上与传传统模式相相同，业主主方要特别别注意在合合同更替时时的设计责责任和风险险的重新分分配。承包商一方方也有上述述问题，同同时要承担担后一阶段段的设计风风险。1.1.3设计－采购购－施工交交钥匙模式式（（EPCTurnkey）设计－采购购－施工（（Engineer-Procure-Construct）交钥匙工工程项目的的管理模式式，如下图图所示业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司管理协调关关系合同关系在国际上对对“EPC交钥匙”模模式还没有有公认的定定义。此模模式的承包包商可提供供从项目策策划开始，，提出方案案、进行设设计、市场场调查、设设备采购、、施工、安安装和调试试，直至竣竣工移交的的全套服务务。设计、采购、施工工（EPC）的工作范范围大致包包括：设计（Engineer）：除包括括设计计算算书和图纸纸外，还根根据“业主主的要求””中列明的的设计工作作，即项目目可行性研研究，配套套公用工程程设计，辅辅助工程设设施的设计计以及结构构/建筑设计等等。采购（Procure）：可能包包括获得项项目或施工工期的融资资，购买土土地，购买买包括在工工艺设计中中的各类工工艺、专利利产品以及及设备和材材料等。施工（Construct）：一般包包括全面的的项目施工工管理：如如施工方法法，安全管管理，费用用控制，进进度管理及及设备安装装调试、工工作协调等等。该模式的优优点：由单个承包包商对项目目的设计、、采购、施施工全面负负责，项目目责任单一一，简化了了合同组织织关系，有有利于业主主管理。EPC项目属于总总价包干（（不可调价价），因此此业主的投投资成本在在早期即可可得到保证证。可以采用阶阶段发包方方式以缩短短工程工期期。能够较好的的将工艺的的设计与设设备的采购购及安装紧紧密结合起起来，有利利于项目综综合效益的的提升。业主方承担担的风险较较小。该模式的缺缺点：能够承担EPC大型项目的的承包商数数量较少承包商承担担的风险较较大，因此此工程项目目的效益、、质量完全全取决于EPC项目承包商商的经验及及水平。工程的造价价可能较高高适用情况以交钥匙方方式提供工工艺或动力力设备的工工厂大型土木工工程，基础础设施工程程。EPCTurnkey模式下业主主方的风险险专业咨询公公司对项目目前期的可可行性研究究不深入，，立项不正正确工程师（或或业主代表表）不称职职业主不能自自如的控制制设计报价可能较较高EPCTurnkey模式下承包包商的风险险业主资金不不到位投标报价过过低总承包商的的管理能力力差设计风险：：错误、返返工、变更更等承包商的设设计单位和和施工单位位能力不协协调工程师（或或业主代表表）的拖延延或刁难供应商的风风险：不及及时、不合合格、索赔赔等施工中的技技术风险通货膨胀不可抗力EPC交钥匙总承承包的变通通形式(1)设计－采购购－施工管管理（EPCm,m-management）指EPCm总承包商负负责工程项项目的设计计、采购和和施工管理理，不负责责组织施工工，但对工工程的进度度、质量全全面负责。。(2)设计－采购购－施工监监理（EPCs,s-superintendence）指EPCs总承包商负负责工程项项目的设计计、采购和和施工监理理。业主和和施工承包包商另外签签订合同。。(3)设计－采采购－施施工咨询询（EPCa,a-advisory）指EPCa总承包商商负责工工程项目目的设计计、采购购和施工工阶段向向业主提提供施工工咨询服服务，但但不负责责施工的的管理和和监理。。1.1.4项目管理理型承包包模式1.项目管理理承包（（ProjectmanagementcontractingPMC）项目管理理承包模模式如下下图所示示：施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商业主分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商近年来，，国际上上石化项项目在建建设管理理与实践践方面有有了较大大的变化化，总承承包已不不是从项项目可研研批准开开始直到到考核、、验收，，而是分分成两个个阶段来来进行，，第一阶阶段叫做做定义阶阶段，第第二阶段段叫做执执行阶段段，在这这两个阶阶段里，，业主委委托一家家工程公公司对项项目进行行全面的的管理，，即“项项目管理理承包商商”。南海乙烯烯项目总总投资40亿美元，，采用PMC模式PMC要负责组组织/或完成基基础设计计，确定定所有技技术方案案、专业业设计方方案；确确定设备备、材料料的规格格与数量量；作出出相当准准确的估估算（正正负10%），并编编制出工工程设计计、采购购和建设设的招标标书，最最终确定定工程中中各个项项目的总总承包商商（EPC或EP+C），这就就是所谓谓的定义义阶段和和定义工工作。第二阶段段称之为为执行阶阶段，在在这个阶阶段里，，由中标标的总承承包商负负责执行行详细设设计、采采购和建建设工作作。PMC在这个阶阶段里，，要代业业主负起起全部项项目的管管理协调调和监理理作用，，直到项项目完成成。在各各个阶段段，PMC应及时向向业主报报告工作作，业主主则派出出少量人人员对PMC的工作进进行监督督和检查查。南海80万吨乙烯烯项目采采用PMC管理的办办法。各方对在在合资企企业的参参股百分分比：壳壳牌南海海有限公公司为50%，中国海海洋石油油总公司司为40%，广东投投资发展展公司和和中国招招商局各各为5%。总投资约约40亿美元。。柏克德、、中国石石化工程程建设公公司、福福斯特惠惠勒组成成的联合合体（BSF）作为PMC。PMC项目管理理特色(1)PMC合同的费费用组成成和奖励励机制国际上大大型项目目PMC的报价组组成多数数为:工时费用用+利润+奖励实行总价价包死的的PMC形式也有有，但为为数较少少。关于工时时费用和和奖惩工时费用用是PMC报价的最最主要的的组成部部分，是是工时单单价和用用工时乘乘积的总总和。工时单价价是业主主同PMC进行商务务谈判的的核心内内容之一一，分为为固定费费率部分分和可变变费率部部分。工时单价的固固定费率部分分A.工资B.工资附加：是是以物化形式式或以福利形形态附加给个个人的辅助工工资，包括：：住房费费、医医药医医疗费费、养养老基基金、、失业业保险险、福福利费费、交交通费费、休休假补补贴、、法定定节日日及休休假工工资。。C.管理费费：包包括：：管理人人员工工资、、工资资附加加及差差旅费费分摊摊、离离退休休人员员补贴贴、新新招收收人员员培训训费及及职工工培训训费、、项目目团队队建设设费及及娱乐乐费、、部分分固定定资产产折旧旧及维维修费费、市市场开开发费费、标标准规规范及及技术术开发发费、、学会会费、、工会会活动动费、、绿化化费、、广告告宣传传费、、咨询询费（（含律律师费费）、、审计计费。。D.办公室室费用用：包包括：：办公楼楼折旧旧、维维修费费及公公用消消耗、、房产产税、、计算算机费费包括括除CAD之外的的计算算机折折旧、、维护护、消消耗及及网络络费用用、标标准软软件费费、当当地通通讯费费（即即市话话费用用）、、办公公设备备折旧旧及维维修费费、办办公家家具及及办公公用品品费、、消防防费用用、水水电费费、保保安、、保卫卫及辅辅助人人员雇雇用费费。以上A.B.C.D四项构构成了了工时时单价价的固固定费费率部部分。。其中中A.B两项对对不同同级别别的人人员有有不同同的费费率，，C.D两项对对所有有人员员均为为相同同费率率。工时单单价的的可变变费率率部分分（即即实报报实销销部分分）E.CAD费F.复制费费G.通讯费费H.差旅费费I.派遣补补贴J.工资税税（营营业税税）以上固固定和和可变变两部部分共共十项项之和和组成成了工工时单单价的的全部部内容容。利润按照定定义阶阶段和和实施施阶段段分别别报价价利润大大体与与工时时费用用成一一定的的比例例关系系利润的的支付付与奖奖罚条条款相相结合合奖励及及惩罚罚CSPC对PMC的工作作建立立了一一个相相当复复杂的的“激激励计计划””，也也就是是奖惩惩条款款。实实施阶阶段由由两个个激励励方案案构成成，即即固定定金额额的激激励方方案和和与成成本相相连的的激励励方案案。固定激激励固定激激励方方案的的金额额是定定义阶阶段利利润部部分加加上实实施阶阶段利利润的的全部部。支支付方方案如如下：：A.按实施施阶段段里程程碑支支付；；B.按信贷贷使用用目标标值支支付；；C.按性能能考核核指标标支付付；D.按可用用性指指标支支付。。与成本本相连连的激激励PMC执行项项目的的最终终预算算同CSPC在定义义阶段段结束束时批批准的的预算算相比比较。。若节节约了了，则则按PMC应分成成比例例的费费用作作为与与成本本相连连的激激励金金。若若超支支了，，则也也要按按协议议中PMC应承担的比比例接受罚罚款，直至至罚没PMC的全部担保保金。但成本节约约了，PMC应分成比例例的费用不不能直接获获得，也要要按三个方方面的指标标考核后方方能全部或或部分获得得：E.按可用性指指标支付；；F.按性能考核核指标支付付；G.按工期指标标支付。即使成本节节约,工期拖延也也可能被罚罚到约定的的最高赔偿偿额由上述报价价方案和激激励方案可可知，PMC服务方式是是一项高风风险、高回回报的服务务。(2)PMC项目的费用用估算定义阶段费费用估算的的工作内容容PMC在定义阶段段需有以下下四次估算算。A.±20%估算B.±10%估算C.初步设计概概算D.批准的控制制估算编制时间：：±10%估算编制完完成后、收收到EPC或EP+C报价后，经经业主批准准后；编制基础：：±10%估算以及EPC或EP+C报价。PMC的主要工作作PMC是业主的延延伸，并与与业主充分分合作，确确保项目目目标的完成成；完成基础工工程设计包包，负责组组织EP/EPC的招标工作作;完成正负20%及正负10%投资估算；；负责编制初初步设计并并取得中国国有关部门门批准；为业主融资资提供支持持；在执行阶段段，不管采采用EP+C方案，还是是EPC方案，PMC都应对详细细设计（主主要由中国国设计院承承担）、采采购和建设设（由中国国的建设公公司承担））进行管理理，PMC也应直接参参与试车、、直到投料料的管理，，投料后，，PMC要协助业主主开车和性性能考核。。PMC模式的主要要优点可充分发挥挥管理承包包商在项目目管理方面面的专业技技能，统一一协调和管管理项目的的设计与施施工，减少少矛盾；如果管理承承包商负责责管理施工工前阶段和和施工阶段段，则有利利于减少设设计变更；；可方便地采采用阶段发发包，有利利于缩短工工期；一般管理承承包商承担担的风险较较低，有利利于激励其其在项目管管理中的积积极性和主主观能动性性，充分发发挥其专业业特长PMC模式的主要要缺点业主与施工工承包商没没有合同关关系，因而而控制施工工难度较大大；与传统模式式相比，增增加了一个个管理层，，也就增加加了一笔管管理费；在什么情况况下需要PMC国际融资银银团在项目目融资的方方式下提出出的要求；；业主股东的的母公司或或其政府不不提供贷款款担保；业主是不同同国家的公公司之间的的合资企业业；业主的项目目管理人力力资源缺乏乏；业主的项目目管理经验验不足以承承担该项目目管理；项目庞大，，工艺装置置多而复杂杂，业主对对这些工艺艺不熟悉；；2.建筑工程管管理模式ConstructionManagementApproach,CM这种模式又又称阶段发发包方式（（PhasedConstructionMethod），或快速速轨道方式式(FastTrackMethod)，是国外较较为流行的的一种合同同管理模式式。传统的连续续建设模式式的招标发发包方式与与阶段发包包模式的对对比如下图图所示：招标、签订合同设计阶段施工阶段雇佣设计工作人员单一的施工合同连续建设发包方式设计阶段雇佣设计工作人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装修室外绿化施工阶段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式

1

2

3

方案

设计

扩初

设计

施工图

设计

1

2

1

2

3

3

招标

施

工

时间

111222333由业主委托托的CM经理与建筑筑师组成一一个联合小小组共同负负责组织和和管理工程程的规划、、设计和施施工，但CM经理对设计计的管理理是协调作作用，完成成一部分工工程的设计计后，即对对这一部部分工程进进行招标，，发包给一一家承包商商，由业主主直接就每每个分部工工程与承包包商签订承承包合同。。要挑选精精明强干，，懂工程、、懂经济、、又懂管理理的人才来来担任CM经理。CM经理与各个个承包商之之间是管理理和协调关关系。阶段发包方方式的最大大优点可以缩短工工程从规划划、设计到到竣工的周周期，整个个工程可以以提前投产产，节约投投资，减少少投资风险险，可以较较早地取得得收益；CM经理早期即即介入设计计管理，因因而设计者者可听取CM经理的建议议，预先考考虑施工因因素，以改改进设计的的可建造性性（Buildability），还可运运用价值工工程以节省省投资；设计一部分分，竞争性性招标一部部分，并及及时施工，，因而设计计变更较少少。这种方式的的缺点分项招标可可能导致承承包费用较较高，因而而要做好分分析比较，，研究项目目分项的多多少，选定定一个最优优的结合点点;业主方方在项项目完完成前前对项项目总总造价价心中中无数数。特点着眼于于缩短短项目目周期期，也也称快快速路路径法法；CM单位的的服务务，分分代理理型和和非代代理型型；代理型型CM：以业业主代代理身身份工工作，，收取取服务务酬金金。风险型型CM：以总总承包包身份份，可可直接接进行行分发发包，，合同同价包包括：：CM利润、、工程程费（（两者者的总总和不不超过过预定定的最最大值值为责责任目目标））。CM单位承承担责责任风风险。。CM常用的的两种种形式式代理型型CM模式（（“Agency””CM）风险型型CM模式（（“At-Risk”CM）（1）代理理型CM模式代理型型（““Agency””CM）模式式，业业主和和CM经理的的服务务合同同是以以固定定酬金金加管管理费费办法法。优点是是：业业主可可自由由选定定建筑筑师／／工程程师；；招标标前可可确定定完整整的工工作范范围和和项目目原则则；完完善的的管理理与技技术支支持。。缺点是是：CM经理不不对进进度和和成本本作出出保证证；可可能索索赔与与变更更的费费用较较高，，即业业主方方风险险很大大。（2）风险险型CM模式风险型型CM（“At-Risk””CM）模式式，CM经理同同时也也担任任施工工总承承包商商的角角色，，业主主要求求CM经理提提出保保证最最大工工程费费用（（GuaranteedMaximumPrice,GMP），超超过GMP，由CM公司赔赔偿，，低于于GMP，节约约的投投资归归业主主，但但可对对承包包商按按约定定比例例奖励励。GMP包括工工程的的预算算总成成本和和CM经理的的酬金金。优点是是：可可提前前开工工提前前竣工工，业业主任任务较较轻，，风险险较小。。缺点是是：总总成本本中包包含设设计和和投标标的不不确定定因素素；可可供选择择的风风险型型CM公司较较少。。CM模式业业主方方的风风险项目前前期策策划失失误CM公司不不易选选择设计风风险项目进进度控控制风风险（（某一一子项项目拖拖期））保证最最大工工程费费用（（GMP）过高高CM模式承承包商商的风风险与传统统模式式承包包商的的风险险基本本相同同，但但设不不设监监理工工程师师由CM经理根根据CM小组本本身管管理能能力与与项目目特点点而定定。PMC与CM的区别别业主

打桩

承包商

基础

承包商

MC管理承包商

其他

承包商

机械

工程师

结构

工程师

建筑师/

设计师

工料测量师

设计

承包商

CM经理

业主

打桩

承包商

基础

承包商

其他

承包商

机械

工程师

结构

工程师

建筑师/

设计师

工料测量师

设计

承包商

专业承包商专业承包商1.1.5BOT（Build-Operate-Transfer）模式式1.BOT定义详详解：：政府府(中央央或或地地方方政政府府/部门门)通过过特特许许权权协协议议，，授授权权项目目发发起起人人(主要要是是民营营/外商商，，也也可可是是法法人人国国企企)联合合其其他他公公司司/股东东为为某某个个项项目目(主要要是是自然然资资源源开开发发和基础础设设施施项目目)成立立专专门门的的项目目公公司司，负负责责该该项项目目的融资资、、设设计计、、建建造造、运营营和和维维护护，在在规规定定的的特许许期期内向向该该项项目目(产品品/服务务)的使使用用者者收收取取适当当的费费用用，，由由此此回回收收项项目目的的投投资资、、经经营营和和维维护护等等成成本本，，并并获获得得合理理的回回报报；；特特许许期期满满后后，，项项目目公公司司将将项项目目(一般般免免费费)移交交给政政府府项目公司用户政府项目股东（股本金）各债权人（贷款）总承包商(设计－建造)工程监理

公司项目发起人保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司各种金融机构各种投资者股票、债券各种基金商业银行出口信贷（收费）（移交）特许权协议经营开发公司（运营）BOT模式式的的典典型型结结构构框框架架2.BOT的的基基本本形形式式及及其其演演变变BOT是一一种种统统称称，，共共有有三种种基基本本形形式式和十多多种种演演变变形形式式BOT的基本本形形式式：BOT(Build-Operate-Transfer，建建造造-经营营-移交交)BOOT(Build-Own-Operate-Transfer，建建造造-拥有有-经营营-移交交)：既既有有经经营营权权又又有有所所有有权权，，项项目目的的产产品品/服务务价格格较较低低，特特许许期期比比BOT长BOO(Build-Own-Operate，建建造造-拥有有-经营营)：不不移移交交，，项项目目产产品品/服务务价格格更更低低、特特许许期期更更长长BOT的的十四四种种演变形式BT(Build-Transfer，建建造-移移交)BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建建-拥有-营-补贴贴-移交交)ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer，修修复-经经营-移移交)BLT(Build-Lease-Transfer，建建造-租租赁-移移交)ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修修复-营营-维护护-交)ROO(Rehabilitate-Own-Operate，修复复-拥有有-经营营)TOT(Transfer-Operate-Transfer，移移交-经经营-移移交)SOT(Sold-Operate-Transfer，出出售-经经营-移移交)DBOT(Design-Build-Operate-Transfer，设设计-建建造-经经营-移移交)DOT(Develop-Operate-Transfer，开发-经营营-移交交)OT(Operate-Transfer，经经营-移移交)OMT(Operate-Manage-Transfer，经经营-管管理-移移交)DBFO(Design-Build-Finance-Operate，设计计-建造造-融资资-经营营)DCMF(Design-Construct-Manage-Finance，设计计-施工工-管理理-融资资)BOT的的十四种演变形式（续续）各模式中中公/企参与程程度和风险分分配设计施工工(交钥匙)合同建造-租赁-经营建造-经营-移交建造-拥有-经营租赁/服务合同同传统施工工合同合资建造-经营-移交政府自己己建造建造-拥有-经营-移交政府出资资项目融资资完全私有有化企业参与与程度和和风险政府参与与程度和和风险100%100%0%0%3.BOT项项目的本本质特征征BOT项目是一一种(长期)特许权项项目：最适用于于资源开发发和基础设施施(所有权归归国家)政府将建建设和经经营特许权交给外国国/私营发展展商但政府拥拥有终极所有有权特许期一一般为10至30年，期满后后无偿移移交政府府BOT项目具有有狭义项目目融资的典型特特征：利用(主要是自自然资源源和基础础设施)项目的期期望收益益和资产进进行融资资，债权权人对项项目发起起人的其其它资产产没有追索索权或仅仅有有限限的追索索权建成项目目投入使使用所产产生的现金流量量成为偿还还贷款和和提供投投资回报报的唯一来源源BOT项项目的本本质特征征(续)融资不是是依赖于于发起人资资信或涉及的的有形资产产，放贷者者主要考考虑项目本身身是否可行行及其现现金流和和收益是是否可还还本付息息融资负债债比一般般较高，结构较较复杂；；多为中中长期融融资，资资金需求求量大，，风险也也大，融融资成本本相应较较高；放放款人参参与全程监控控；所融资资金专款专用用项目发起起人以股股东身份份组建项目公司司，该项目目公司为为独立法法人，是是项目贷贷款的直接债务务人项目发起人对项目借借款人(即项目公公司)提供某种担保，但一般般不涵盖项目的所有风险险合同文件件(如担保/保险)相当多，，以合理分担担风险保险也较多，，以规避避不可抗抗力和政政治等风风险4.BOT项目的主主要参与与者及合合同内容容参与者主要角色及合同内容政府授权、批准和担保+可能的资本金等股东资本金协议:基本承购额和超额承购项目公司专为项目而成立的公司，负责BOT放贷方(+代理银行)银行、保险公司等的贷款协议设计建造商设计建造合同:成本、进度和保函运营商运营合同保险商保险合同:范围、有效性、收费等用户或取或付(TakeorPay)合同、价格调整合同等原料供应商供应和运输合同第三方融资/财务/技术/法律/保险/市场顾问+受托帐号5.BOT的优点-对发起人人而言充分利用用项目经经济状况况的弹性性，减少少资本金金支出，，实现““小投入做做大项目目”或“借借鸡下蛋蛋”拓宽项目目资金来来源，减减轻借款款方的债债务负担担提高了项项目发起起人/项目公司司的谈判地位位达到最有有利的税税收条件件转移特定定的风险险给放贷贷方(有限追索索权)，极小化化项目发发起人的的政治风风险，加加上其它它风险管管理措施施合理分分配风险险，减少少风险危危害但保保留投资资收益避免合资资企业的的风险，，因为项项目公司司可100%独资创造发展展商/承包商的的商业机机会(如果他们们作为发发起人/项目公司司)BOT的优点-对放贷方方而言承担同样样风险但但收益率较较高易于评估中等信用借款款方的风险，，因为只需评评估项目本身身提供了良好的的投资机会，，而且较少竞争投资额一般巨巨大需工程知识BOT的优点-对政府而言拓宽资金来源源，引进外资和和利用本国民民间资本，减减少政府的财财政支出和债债务负担，加加快发展基础础设施和其它它设施降低政府风险险(基础设施项目目周期长、投投资大、风险险大)，政府无须承承担融资、设设计、建造和和经营风险，，大多转移给给项目公司承承担(后者再转移他他人)发挥外资和私私营机构的能能动性和创造造性，提高建设、、经营、维护护和管理效率率，引进先进的管管理和技术，从而带动本本国企业水平平的提高合理利用资源源，因为还贷能能力在于项目目本身效益且且大多采取国国际招标，可可行性论证较较严谨，避免了无效益益项目开工或或重复建设有利于发展国民经济济和金融资本本市场BOT的优点-对政府而言（续续）6.BOT的缺点对政府而言：承担政治和外外汇等风险，，税收流失使用价格较高高，造成国民民不满耗时长，因为为风险多/合同结构复杂杂，谈判难外商/私营公司可能能出现掠夺性性经营对项目发起人而而言：融资成本较高高投资额大、融融/投资期长长、收益不确确定性大合同文件繁多多、复杂有时融资杆杠杠能力不足母公司仍承担担部份风险(有限追索权)BOT的缺点（续））7.应用BOT的国际趋势发达国家：发挥私营机构构的能动性和和创造性，提高效率减少政府开支支，从而减少少政府债务和和赤字发展中国家：经济发展推动，对基础设施的需求资本市场推动动，国际资本寻找找投资机会政府推动，缺少资金或私有化政策或为提高效率和促进技术转移1995计委:外商特许权审审批；外贸部部:BOT外商投资；外外汇局:项目融资；96计委等:暂行规定；上上海:规定2003.8.28北京市城市基基础设施特许许经营办法2004.5.1建设部市政公公用事业特许许经营管理办办法最新：2005.2.24国务院关于鼓鼓励…私营经济发展展的若干意见见发达国家发展展商/承包商推动，，以承揽项目目最适用于BOT的项目任何项目，但主要是资源开发、基础设施、大型制造业和公共服务设施施项目，例如(按融资易难为序)：采矿/油/气、炼油厂(产品供出口)电厂、供水或废水/物处理厂(政府购买服务务)通讯(主要靠国际收收益)公路、隧道或桥梁铁路、地铁机场、港口此外，制造业业(如大型轮船、、飞机制造等等)，文/体设施、医院院、政府办公公楼、警岗、、监狱等也适适用项目适用原则则：提高效率BOT在中国应用的的历史及现状状（1）我国BOT方式的实践是是改革开放初初期从地方省省市开始的。。第一个BOT基础设施项目目是1984年建设的沙角B电厂。项目施工期期仅22个月，提前一一年投入运营营。承包商的的回报率低于于多数发展中中国家收益水水平，且目前前它的供电成成本低于广东东省国营电网网。此后，我国广广东、福建、、四川、湖北北、上海等地地也出现了一一批BOT项目，如广深深高速公路、、成渝高速公公路、上海黄黄浦江延安东东路隧道复线线工程、海南南东线高速公公路、三亚凤凤凰机场等项项目相继采用用BOT方式引进外资资建设。8.BOT在中国的应用用及前景BOT在中国应用的的历史及现状状（2）我国“八五””计划正式提提出了BOT投资方式，1995年初国家计委委决定在中国国推进BOT投资方式，并并确定在电力力、公路、桥桥梁和城市供供水设施等行行业，先选择择一些项目进进行BOT方式试点工作作，以期摸索索经验，逐步步推广。1995年5月，国家计委委批复广西来来宾电厂二期期工程采用BOT方式建设，使使该项目成为为我国第一个个经国家批准准的BOT试点项目。来来宾电厂二期期工程项目获获得批准和协协议的签署实实施，标志着着中国在能源源、交通等领领域试点进行行规范化管理理的正式开始始。BOT在中国应用的的历史及现状状（3）目前，重庆地地铁、深圳地地铁、北京京京通高速公路路等项目已被被国家认定为为采用BOT方式式的的基基础础设设施施项项目目，，BOT方式式在在我我国国有有了了长长足足的的发发展展。。与此此同同时时，，各各地地为为规规范范采采用用类类似似BOT方式式投投资资基基础础设设施施建建设设的的行行为为，，根根据据本本地地的的具具体体情情况况，，制制订订了了如如《海南南经经济济特特区区基基础础设设施施投投资资综综合合补补偿偿条条例例》、《上海海延延安安东东路路隧隧道道专专营营管管理理办办法法》、《沪宁宁高高速速公公路路（（上上海海段段））专专营营管管理理办办法法》、《北京京市市城城市市基基础础设设施施特特许许经经营营办办法法》等条条例例、、办办法法，，为为BOT方式式的的变变异异适适用用创创造造了了条条件件。。建设设部部于于2004年颁颁布布实实施施了了《市政政公公用用事事业业特特许许经经营营管管理理办办法法》，为为BOT在中中国国的的进进一一步步发发展展奠奠定定了了法法律律基基础础。。为了了缓缓解解政政府府的的资资金金压压力力，，国国家家体体育育场场、、国国家家游游泳泳中中心心、、北北京京地地铁铁奥奥运运支支线线（（BT）等一一批批奥奥运运重重点点项项目目采采用用BOT方式式进进行行投投资资建建设设。。采用用BOT方式式对对中中国国的的现现实实意意义义加快快我我国国基基础础设设施施的的建建设设；；加快快基基础础设设施施领领域域的的改改革革；；拓宽宽利利用用外外资资的的渠渠道道；；有利利于于提提高高项项目目的的运运作作效效率率；；有利利于于拉拉动动需需求求、、增增加加就就业业；；有利利于于政政府府对对重重大大项项目目的的宏宏观观管管理理；；有利利于于西西部部大大开开发发战战略略和和振振兴兴东东北北老老工工业业基基地地战战略略。。BOT在中中国国推推广广的的优优势势优势势：：我国国政政治治稳稳定定、、经经济济活活跃跃，，市市场场经经济济机机制制正正在在形形成成，，法法制制日日益益完完善善，，能能够够满满足足承承包包商商对对投投资资环环境境的的基基本本要要求求，，具具备备利利用用BOT方式式建建设设基基础础设设施施的的条条件件。。世界界1000家大大公公司司的的投投资资趋趋势势表表明明，57%的公公司司对对外外投投资资首首选选中中国国。。BOT在中中国国发发展展的的障障碍碍爆发发东东南南亚亚金金融融危危机机之之后后，，我我国国政政府府为为防防范范金金融融风风险险，，进进一一步步加加强强了了对对外外债债外外汇汇的的宏宏观观控控制制，，禁禁止止政政府府为为外外国国贷贷款款担担保保，，对BOT方式的推推行产生生了不利利影响。。BOT发展的一一些问题题迟迟未未能有效效解决也也影响了BOT方式的推推行，主主要表现现在以下下四个方方面：﹟在认识上上：由于BOT是新事物物，存在在一个熟熟悉、理理解的过过程；﹟在立法上上：BOT方式投资资大，周周期长，，风险多多，需要要明确的的、权威威的法律律保障。。加强立法法是保障障BOT投融资方方式在我我国顺利利发展的的迫切要要求。﹟在人员上上：BOT作为一种种新型的的投融资资方式，，有一套套独特的的运行规规则和方方法，需需要专业业人员来来实施。。而我国国引入BOT时间不长长，熟识识BOT的专业人人员相当当匮乏，，难以适适应BOT发展的需需要。BOT在中国发发展的前前景随着我国国经济的的强劲发发展，基基础设施施投资需需求更旺旺，BOT热将再度度升温。。BOT作为一种种新型的的投融资资方式，，将在相相当长的的时期内内为我国国基础设设施投资资主体多多元化改改革发挥挥重要作作用。可以预测测，在我我国未来来的市场场经济中中，BOT基础设施施项目将将发挥重重要作用用，BOT投融资方方式具有有强劲的的发展潜潜力和广广阔的发发展空间间。案例1——国家体育育场项目目PPP（Public-Private-partnership）模式，即即公共部部门与私私人企业业合作模模式。PPP与标准BOT的区别是是政府不不是把项项目的责责任全部部转移给给私人企企业，而而是由参参与合作作的各方方共同承承担责任任。除国家体体育场、、国家游游泳中心心等奥运运场馆外外，北京京市政府府正酝酿酿地铁四四、五、、九、十十号线整整体打包包采用PPP模式进行行建设。。案例1——国家体育育场项目目国家体育育场是2008年第29届奥运会会的主体体育场，，能容纳纳观众100,000人。位于北京京奥林匹匹克公园园中心区区南部。。建筑面面积约25.8万平米；；东西向向长280米，南南北向长长333米；地上上高度69.21米，地下下高度7.1米。2008年奥运会会期间，，体育场场将承担担开幕式式、闭幕幕式、田田径比赛赛、男子子足球决决赛等赛赛事活动动，赛后后可承担担特殊重重大体育育比赛、、各类常常规赛事事以及非非竞赛项项目，并并将成为为北京市市提供市市民广泛泛参与体体育活动动及享受受体育娱娱乐的大大型专业业场所，，成为全全国具有有标志性性的体育育娱乐建建筑。案例一——国家体育育场项目目案例1——国家体育育场项目目由中国中中信集团团公司作作为牵头头方的中中信联合合体与北北京市国国有资产产经营有有限责任任公司共共同组建建项目公公司，负负责项目目的融资资、建设设和赛后后的运营营、维护护和移交交等。2003年8月9日,中国中信信集团联联合体分分别与北北京市人人民政府府、北京京奥组委委、北京京市国有有资产有有限责任任公司分分别签署署了《特许权协协议》、《国家体育育场协议议》和《合作经营营合同》。项目公司司将获得得2008年奥运会会后30年的国家家体育场场经营权权，中信信联合体体通过30年的运行行回收投投资，2038年将国家家体育场场移交给给北京市市人民政政府或其其指定的的接收人人。案例1——国家体育育场项目目项目融资资结构：：出资方出资比例北京市国资公司58%中信集团联合体中信集团公司27.30%北京城建集团12.60%美国金州集团2.10%案例2——北京地铁铁奥运支支线项目目BT模式，即即建设-移交。BT这种形式式适合任任何基础础设施或或开发项项目，特特别是出出于安全全和战略略的需要要必须由由政府直直接运营营的关键键设施。。对于城城市轨道道交通、、景观绿绿化、科科教文卫卫等公益益事业项项目、行行政事业业项目和和某些基基础设施施项目经经济效益益不明显显，在经经营期较较难产生生正的现现金流，，如果采采用标准准的BOT等其它模模式很难难吸引社社会资本本，但这这类项目目社会效效益和国国民经济济效益显显著，非非常适合合采用BT模式进行行投资、、建设。。案例2——北京地铁铁奥运支支线项目目项目基本本情况：：﹟建设地点点：北中中轴路熊熊猫环岛岛（不含含）至森森林公园园内规划划奥运湖湖南岸；；﹟建设规模模：线路路全长约约4.7公里，，全部部为地地下线线，共共设3座车站站；；﹟项目投投资：：约25亿元，，其中中BT工程约16亿元人人民币币；﹟建设期期：2005年2月至2007年12月。BT工程招招标范范围：：地铁奥奥运支支线的的车站站（不不含熊熊猫环环岛站站）及及区间间土建建（不不含折折返线线）、、车站站机电电设备备、供供电系系统、、轨道道等工工程的的投资资、建建设及及移交交；奥奥运支支线工工程中中除BT工程以以外的的其他他建设设内容容（即即非BT工程））如通通信、、信号号、车车辆、、自动动售检检票等等工程程的采采购、、安装装不在在招标标范围围内。。案例三——北京地地铁奥奥运支支线项项目案例2———北京地地铁奥奥运支支线项项目项目运运作方方式：：由北京京地铁铁十号号线投投资有有限责责任公公司采采用BT模式，，通过过公开开招标标的方方式确确定中中标人人，由由中标标人负负责组组建奥奥运支支线项项目公公司，，项目目公司司根据据确定定的建建设范范围筹筹措相相应的的建设设资金金，并并按确确定的的建设设计划划和技技术标标准建建设奥奥运支支线BT工程。。工程程竣工工、验验收合合格后后，北北京地地铁十十号线线投资资有限限责任任公司司按合合同约约定向向中标标人支支付合合同价价款。。合同价价款的的支付付方式式：分三期期，通通过项项目公公司股股权转转让的的方式式支付付。回购担担保：：北京基基础设设施投投资公公司为为北京京地铁铁十号号线投投资有有限责责任公公司提提供回回购担担保。。1.1.6伙伴关关系模模式（（Partnering，Partnership）美国建建筑业业协会会对于于伙伴伴关系系给出出的定定义是是：““伙伴伴关系系是在在两个个或两两个以以上的的组织织之间间为了了获取取特定定的商商业利利益，，充分分利用用各方方资源源而做做出的的一种种相互互承诺诺。参参与项项目的的各方方共同同组建建一个个工作作团队队（Team），通通过工工作团团队的的运作作来确确保各各方的的共同同目标标和利利益得得到实实现.”英国国国家经经济发发展委委员会会也对对伙伴伴关系系下了了定义义：““伙伴伴关系系是在在双方方或者者更多多的组组织之之间，，通过过所有有参与与方最最大的的努力力，为为了达达到特特定目目标的的一种种长期期的义义务和和承诺诺。””体现伙伙伴关关系模模式的的合同同文本本“工程施施工合合同””（EngineeringConstructionContract，ECC）由英英国土土木工工程师师学会会（ICE）在1995年11月出版版“项目伙伙伴关关系合合同标标准文文本””（（TheACAStandardFormofContractforProjectPartnering，简称称PPC2000）由英英国咨咨询建建筑师师协会会（AssociationofConsultingArchitects，简称称ACA）2000出版。。世界界上第第一份份以项项目伙伙伴关关系命命名的的标准准合同同文本本监理工程师业主项目经理承包商分包商分包商承包商分包商分包商