工程项目组织沟通与协调

11.2.3工程项目目组织协协调组织协调概念念就是以一定的的组织形形式、手手段和方方法，对对项目中中产生的的不畅关关系进行行疏通，，对产生生的干扰扰和障碍碍予以排排除的活活动。发挥整体效应应21.2.3.1沟通与协分为：系统内部部的协调调系统的外外层协调调：近外层协协调远外层协协调(1)人际关系系的沟通通管理，，管理的的对象主主要是相相关工作作结合的的过程中中人与人人之间在在管理工工作中的的联系和和矛盾;(2)组织关系系的沟通通管理，，通常包包括项目目公司与与所属上上级单位位管理层层以及与与总包管管理单位位、专业业分包管管理单位位之间的的关系;(3)供求关系系的沟通通管理，，通常包包括各生生产要素素供求单单位之间间的沟通通管理;(4)配合关系系的沟通通管理，，通常包包括施工工单位、、建设单单位、设设计单位位、分包包单位、、供应单单位、监监理单位位之间在在配合关关系上的的协调和和步调一一致，以以达到同同心协力力之目的的;(5)约束关关系的的沟通通管理理，通通常是是为了了解和和遵守守国家家及地地方政政府在在法规规、制制度等等方面面的制制约，，求得得执法法部门门的指指导和和许可可。如如政府府、环环保、、卫生生、绿绿化、、交通通等关关系的的沟通通。由于建建设工工程项项目沟沟通管管理的的性质质多种种多样样，所所涉及及的关关系千千头万万绪，，因而而沟通通管理理的复复杂程程度和和难度度都相相当大大。2.多层次次性建设工工程项项目沟沟通管管理的的范围围包括括项目目团体体内部部的沟沟通，，也包包括与与业主主、监监理、、设计计、供供应商商、公公司职职能部部门、、各分分包商商、质质检安安监部部门、、以及及当地地有关关政府府部门门或组组织等等众多多项目目有关关人员员的沟沟通。。按照照与项项目的的相关关程度度可以以划分分为三三个层层次。。(1)项目组组织近近外层层关系系的沟沟通管管理。。在建建设工工程项项目组组织外外部，，直接接与项项目组组织进进行协协调的的单位位有代代表甲甲方利利益的的业主主、监监理单单位、、供货货单位位、设设计单单位、、监理理单位位等。。(2)项目组组织远远外层层关系系的沟沟通管管理。。除了了上述述主要要和直直接利利益相相关者者外，，还有有一些些机构构和部部门与与项目目组织织间接接发生生联系系，包包括政政府部部门、、金融融机构构、司司法部部没、、服务务部门门、新新闻单单位和和社区区单位位等。。(3)项目组组织内内部职职能部部门的的沟通通管理理。指指项目目经理理与其其下级级的沟沟通，，职能能组人人员之之间的的沟通通，以以及职职能组组人员员与办办公室室人员员之间间的沟沟通等等。71.2.3.2沟通与协调调的方法分为：较正式的协调：会议协调、、书面协调调非正式的协调：面对面会谈谈、电话交交谈、走访访、邀请由于项目组组织的特殊殊性，即项项目组织是是应项目建建设的要求求临时组建建的一次性性的组织。。项目组织织内各部分分之间以工工程项目系系统为纽带带，相互之之间既有直直接的合同同关系也由由无合同约约束的间接接管理关系系。组织界面是是建设项目目参与各方方之间的相相互连接。。组织界面面包括从开开始策划到到项目的竣竣工验收、、移交整个个过程中的的个人和组组织之间的的关系。组织界面可可分为两类类:有合同关系系的组织界界面和无合合同关系的的组织界面面。存在合合同关系的的组织界面面，他们之之间主要通通过合同来来协调。但但在建设项项目实施过过程中，很很多组织界界面没有合合同制约，，如监理与与设计之间间，施工与与设备供应应商之间，，设计与施施工之间等等。组织之之间的协调调和沟通必必须通过引引入第三方方，这就增增加了协调调与沟通的的难度。1.2.3.3工程项目经经理部内部部关系的沟沟通建设工程项项目管理组组织内部沟沟通包括以以下几个方方面:(1)项目班子人人际关系的的沟通。项项目班子人人际关系主主要包括项项目经理与与其下级的的关系，职职能部门人人员之间的的关系，职职能部门人人员与办公公室人员之之间的关系系，作业人人员之间的的关系等。。通过项目目班子内部部人际关系系的沟通与与协调，可可以充分调调动项目成成员的工作作积极性，，并通过有有效的激励励机制与竞竞争机制，，处理人际际冲突，培培养团体意意识，从而而保证项目目的成功完完成。建设工程项项目管理组组织内部沟沟通(2)项目班子组组织关系的的沟通。项项目管理班班子通过组组织关系而而形成一个个完整的项项目管理系系统，其内内部通过专专业分工与与合作以及及信息沟通通的方式联联结起来。。组织关系系的沟通，，可以发挥挥组织力的的作用保证证组织运转转正常。组组织关系的的沟通与协协调应以组组织理论为为基础，即即设计组织织结构，明明确各部门门的职责，，通过制度度明确各部部门在工作作中的相互互关系，建建立信息沟沟通制度等等。同时，，还应根据据组织内部部矛盾冲突突的具体情情况，灵活活处理冲突突。(3)项目管理资资源需求的的沟通。项项目管理班班子内部的的主要需求求是对各种种资源的需需求，如劳劳动力、资资金、材料料、设备、、能源等。。由于资源源有限，不不可能随时时满足项目目管理班子子内各专业业部门对资资源的需要要。因此，，资源的协协调就是保保证资源的的有效供给给。121.2.3.4几种沟通一、项目经理部与业主的沟通通二、项目经理理部与监理单位的沟通三、项目经理理部与设计单位的沟通四、项目经理理部与供应商的沟通五、项目经理部与公用部门的沟通六、项目经理部与分包单位的沟通七、项目经理部与政府有关部部门的沟通13项目经理部与业主的沟通通1．项目经理理首先要理理解总目标标、理解业主的的意图、反复阅读读合同或项项目任务文文件。2．让业主一起起投入项目目全过程，而不仅仅仅是给他一一个结果（（竣工的工工程）。3．业主应向项目经经理提供详细资资料并解释释清楚意图图。4．项目经理理有时会遇遇到业主下下属部门或或合资者的的指导和干干扰。项目目经理应很很好的倾听这些人的忠忠告，对他他们作耐心的解释释和说明。14“业主乱指指挥、乱干干预”，怎怎么办？(l)使业主理解解项目、项项目过程，，使他成为为专家，减减少他的非非程序的干干预和越级级指挥。15(2)项目经理作作出决策时时要考虑到到业主的期期望、习惯惯和价值观观念，经常常了解业主主所面临的的压力，以以及业主对对项目关注注焦点。(3)尊重业主，，随时向业主主报告情况况。在业主作作决策时，，向他提供供充分的信信息，让他他了解项目目的全貌、、项目实施施状况、方方案的利弊弊得失及对对目标的影影响。(4)加强计划性性和预见性性，让业主主了解承包包商、了解解他自己非非程序干预预的后果。。16项目经理部与监理单位的沟通项目经理部部应及时向向监理机构构提供有关关生产计划划、统计资资料、工程程事故报告告等，应按按《建设工程监监理规范》的规定和施施工合同的的要求，接接受监理单单位的监督督和管理，，搞好协作作配合。项目经理部部应充分了了解监理工工作的性质质、原则，，尊重监理理人员，对对其工作积积极配合，，始终坚持持双方目标标一致的原原则，并积积极主动地地工作。173在合作过程程中，项目目经理部应应注意现场场签证工作作，遇到设设计变更、、材料改变变或特殊工工艺以及隐隐蔽工程等等应及时得得到监理人人员的认可可，并形成成书而材料料，尽量减减少与监理理人员的摩摩擦。4项目经理部应应严格地组织织施工，避兔兔在施工中出出现敏感问题题。与监理人人员意见不一一致时，双方方应以进一步步合作为前提提，在相互理理解、相互配配合的原则下下进行协商，，项目经理部部应尊重监理理人员或监理理机构的最后后决定。18项目经理部与设计单位内部的沟通1项目经理部应应在设计交底底、图纸会审审、设计洽商商与变更、地地基处理、隐隐蔽工程验收收和交工验收收等环节与设设计单位密切切配合，同时时应接受发包包人和监理工工程师对双方方的协调。2项目经理部应应注重与设计计单位的沟通通，对设计中中存在的问题题应主动与设设计单位磋商商，积极支持持设计单位的的工作，同时时也争一取设设计单位的支支持。193项目经理部在在设计交底和和图纸会审工工作中应与设设计单位进行行深层次交流流，准确把握握设计，对设设计与施工不不吻合或设计计中的隐含问问题应及时予予以澄清和落落实；对于一一些争议性问问题，应巧妙妙地利用发包包人与监理工工程师的职能能，避兔正而而冲突20项目经理部与供应商的沟通项目经理部与与材料供应人人应该依据供供应合同，充充分利用价格格招标、竞争争一机制和供供求机制搞好好协作配合项目经理部与分包单位的沟通项目经理部与与分包人关系系的协调应按按分包合同执执行，正确处处理技术关系系、经济关系系，正确处理理项目进度控控制、质量控控制、安全控控制、成本控控制、生产要要素管理和现现场管理中的的协调关系。。项目经理部部还应对分包包单位的工作作进行监督和和