管理技能与技巧课件

管理技能与技巧1.管理技能概述2.普通综合技能3.计划和控制技能4.组织技能5.领导的技能主讲人：沈玉春教授62559789，87481172shenyuchun8@管理技能与技巧1.管理技能概述11.管理技能概述

1.1管理技能与管理效率1.2自我意识:了解和发展自己1.3管理者的素养决定管理水平1.管理技能概述2

1.管理技能概述

引言：加强与提高你的管理技能，为适应未来的需要！

1.1管理技能与管理效率1.1.1管理的作用既然你正准备成为一位管理者,你可能想知道其他的管理者所做的工作以及做这些工作需要什么样的技能。经营管理要承受巨大的变化以及承担广泛的责任。作为一名管理者，你有责任激发他人的工作热情，有责任传达或制定政策，而且有责任向工作单位中的上级及下级传达并沟通你的想法。一个新任管理者的成功不再是由他自身的业绩好坏来衡量。管理者的成功与否在于如何更好地鼓励他人并使他人能够完成任务。管理者为员工个人、工作团队以及整个机构提供经营管理的指导。他们通过明确人们的工作目的来提供正规的领导。在一个机构中，管理者将下属的业务与机构中其他

1.管理技能概述

引言：加强与提高你的管理技能，为适应未来3

1.1管理技能与管理效率（续1）

部门的业务协调起来。他们通过完成经营目标来减少经营成果的含糊不清。象海尔、微软的成功很大程度上归功于它们经营管理的质量。以上列出管理者的所有行为归纳起来具有四种作用：计划、组织、领导以及监控。计划（Planning）的作用包括明确组织的目标，为达到这些目标建立全面的经营战略，以及制定一个详尽并且有层次的计划来整合和调节各种行为。管理者同样有责任设计组织结构。这种作用称为组织（Organizing）作用。它包括设计要做什么样的工作，由什么样的人去做，如何划分工作小组来完成这些工作，在工作小组中谁领导谁，以及在整个机构中在哪些方面做出哪些决策。

1.1管理技能与管理效率（续1）

部门的业务协调起来。他们4

1.1管理技能与管理效率（续2）

每个机构都由人组成，管理者的工作就是以领导（Leading）作用来指导并协调这些人。当管理者激励员工，指导员工的行为，选择最为有效的沟通途径，或解决员工间的冲突时，这些管理者就正在对员工进行领导。

管理者所起的最后一个作用就是监控（Controlling）作用。在制定了目标，完成了计划，描绘出了组织结构图，雇佣、培训并激励了员工之后，有些事情可能仍然会出差错。为了确保这些事情正常有序地进行，管理者必须监控组织的运营。实际经营必须参照先前制定的目标。如果察觉有明显的背离行为，管理者应让组织的运营回到正常的轨道。这种监督、比较、纠正的过程构成了监控作用。

1.1管理技能与管理效率（续2）

每个机构都由人组成，管理5

1.1管理技能与管理效率（续3）

1.1.2管理者的四种综合技能和六种特殊技能管理学者们普遍赞同有效的管理者必须精通四种综合技能：

（1）理性技能（Conceptualskills）是指能够分析并且判断复杂情况的思维能力。这些技能使管理者能够了解事情的来龙去脉并且促使他们制定出良好的决策。（2）人际沟通的技能（interpersonalskills）包括与其他人一起工作、理解并激励他人的能力，无论是个人还是集体。因为管理者要依靠别人来完成工作，她门必须具备良好的人际沟通技能来与他人沟通，激励他人，领导他人并解决争端。（3）管理者同样需要科学技能（technicalskills），这些技能使他们有能力应用特殊的知识或专门技术。对于高层管理者来说，这些能力越来越与行业知识以及对于企业

1.1管理技能与管理效率（续3）

1.1.2管理者的四6

1.1管理技能与管理效率（续4）

经营进程的普遍理解以及产品相关。对于中层管理者来说，这些能力和他们工作领域需要的特殊知识有关，如金融、人力资源、生产、电脑系统、法律以及市场营销。（4）最后，管理者需要政治技能（politicalskills），这一方面与增强个人地位、建立权力基础以及建立恰当的人际关系有关。具备良好政治技能的管理者比起那些不具备这些技能的人来说，更能为他们的团队带来资源。他们也会受到更高的评价以及得到提升。六种特殊技能：

管理学者们认为这六种行为可以解释管理者一半以上的管理效果。（1）监控机构中的工作环境及它的资源的技能。具备这种能力对于计划、分配资源以及现场制定决策至关重要。为了达到机构的目标，资源决策需要在清晰的，最新的精确的知识基础之上产生。

1.1管理技能与管理效率（续4）

经营进程的普遍理解以及产71.1管理技能与管理效率（续5）（2）组织和协调能力。这种技能使管理者安排人们的工作任务，然后在现有的任务中协调他们之间的关系。（3）处理信息能力。包括运用信息以及沟通渠道来找出问题，了解正在变化着的环境并且制定有效的决策。（4）为自身的发展做准备的能力。管理者通过在工作中不断地学习为自身的成长与发展做准备，同样为他们个人及员工的发展做准备。（5）激励员工以及处理争端能力。管理者加强激励机制的有利之处，是使员工们感受到完成工作的压力，同时消除隐藏在员工激励机制当中的那些争端。（6）战略性问题解决的能力。管理者对自己的决策负责并确保下属有效地运用他们的决策制定技能。1.1管理技能与管理效率（续5）（2）组织和协调能力。这种技81.1管理技能与管理效率（续6）1.1.3成功管理所需的技能成功管理所需的技能可归纳为五个方面即：自我意识、普通技能/综合技能、计划和监控、组织以及领导。1）自我意识技能要很好地领导他人，你必须能够管理自己。要很好地管理自己，你必须很好地了解自己。了解自己。更好地了解自己，需要了解有关你做些什么工作，如何去做这些工作以及你的行为后果的一些新知识。这些知识可以通过自己观察自己的行为结果来获得，但通常是从那些对你的行为做出反应的其他人那里获得。另一种了解自己的方法是通过自我评估来表达一定的态度、价值观以及知识基础。

1.1管理技能与管理效率（续6）1.1.3成功管理所需的技91.1管理技能与管理效率（续7）发展自我。首先你必须坦率地承认你也许不是最优秀的，但你可以做得更好。其次，大多数时间虚心听取别人对你行为的反馈意见。再次，你必须有足够的自信和勇气来尝试新的行为。最后，自我导向的事业规划，即不断学习充实自我。否则“只要你打个盹儿，你就会失败。”学习是一辈子的事，如果你表现出落后的迹象，那些没有退步的其他人正准备接替你的工作。2）普通的综合技能管理者需要具备一定的个人技能来成功地应对机构中多种复杂的形势。这些个人技能与各种功能性技能（如计划、组织等功能）相结合，才能最有效地发挥功能性技能的作用。不管管理者是否正在解决问题，与团队一起工作，还是正在创造新的变化，他们都需要能够进行有效的沟通，应付不同的情况，遵守道德原则，并且有效地安排他们的时间和工作重点。普通的综合技能主要指以下四个方面：1.1管理技能与管理效率（续7）发展自我。首先你必须坦率地承101.1管理技能与管理效率（续8）（1）人际沟通你可以拥有最棒的洞察力、计划、工作构思以及执行工作的团队，但是如果你不能有效地沟通，表达你的需要你就不会成为一个成功的管理者。沟通会将整个组织紧密地联系在一起，并且使管理者能够协调不同人的行为来实现组织的目标。一个成功的管理者应该熟练地使用正式及非正式的沟通方式。（2）重视差异员工的价值、需求、兴趣以及希望从未一致过，但是管理者要保持对当今员工中日益增长的差异需求的敏感性。管理者需要理解，对于一些员工来说，没有接到实际通知就加班，或周末工作，或通宵工作，或接受被调到新的工作地点是很困难的。同样有些员工存在身体障碍，如狭窄的门或楼梯都会使他们犯愁。管理者不能假设所有的员工都能理解同一种语言。另外管理者要了解所有的员工都对与众不同的同事很敏感。这就意味着在工作集体中要密切注意对性别主义、种族主义、老年人的歧视，以及更多下意识地流露出的偏见的表达方式。1.1管理技能与管理效率（续8）（1）人际沟通你可以拥111.1管理技能与管理效率（续9）

组织中的工作环境同样充满了变化和多样性。正如著名管理学家汤姆.彼得在《混沌中成长》一书中所写的，“当今难以预测的环境中，成功的管理者必须能够在不断变化的、不确定的环境中成长。管理者的工作日益艰巨，就象是在黑暗中，在船夹板上，在台风中还要用一打儿球玩把戏！这需要将混沌的环境变成一种机遇——给予管理良好的机构以机遇，通过让它们更加聪颖、灵活、快捷、有效，对客户的需求提供更好的反馈，来获得比竞争对手更有利的优势。一位管理者往往需要灵活善变来成功应对各种临时的事情以及成功地适应变化。”（3）发展道德准则当今的社会对于公司行为有很高的标准。违反形式化的道德准则常会遭致法律及诉讼，而且，有竞争力的公司只有比其他公司更遵循道德准则，才能迅速占领市场。同样，比起以往，管理者的行为处在更加严密的监督之下。因为公众有更多渠道可以获得信息，错误的行为很容易被很多人知道，这样会损害组织的名誉以及管理者的事业。1.1管理技能与管理效率（续9）组织中的工作环境121.1管理技能与管理效率（续10）（4）管理时间和安排工作重点当工作环境变得越来越混沌不清时管理者面临很大压力，精神也高度紧张。减少企业规模、再设计工作、降低成本、减少工作的安全性，学习新技能以及增加工作负荷营造出一个日益紧迫的工作场所。当管理者承受着巨大的压力,他们变得更加教条,更不能忍受含糊不清、更不能发掘有创意的灵感，而且更加倾向于看到短期效果时，心理危机出现了，他们的业绩就会受阻。对于下属来说，对那些不合格的管理方法的顾虑是形成工作压力的最大原因。管理者必须能够有效地应付工作压力，不仅为了自己更好地工作，也为了员工更好地工作以及整个组织的生存。减少压力的一个好办法就是有效地安排自己的时间。德拉克说过，时间是管理者最缺乏的资源。真正的时间管理指的是在某种程度上让自己从时间中获得最多的东西。1.1管理技能与管理效率（续10）（4）管理时间和安排工作重131.1管理技能与管理效率（续11）3）计划及监控的技能组织的存在有它一定的目的，所以管理者就要明确这种目的并确定实现这些目的的手段。计划的功能包括明确组织的目标，制定全方位的战略来达到这个目标，并制定一个详尽有层次的计划来整合并协调业务。即使确定了一个最紧凑的结构安排，雇佣、培训、激励了最优秀的人，许多事情还会出差错。为了确保这些事情正常有序进行，管理者必须监控机构的经营。真正的经营必须比照先前制定的目标。如果察觉有任何明显的背离，管理者应让机构的经营回到正常的轨道。这种监督、比较、纠正的过程构成了监控作用。（1）计划和制定目标制定目标是计划的重要因素，渗透到每一个管理者，能使员工从始至终努力地工作并让组织中的成员对最重要的事情保持关注。1.1管理技能与管理效率（续11）3）计划及监控的技能141.1管理技能与管理效率（续12）

制定战略是通过结合组织内部的优势和外部的环境来确定和完成组织使命的过程。这种结合是通过设计出能够阐明组织目标的长期规划来实现的。为了预见和解释他们工作环境的改变，大小组织中的管理者有必要获取与当前以及今后局势有关的信息来不断地审视他们所处的环境。他们必须从所有可能影响组织经营外部机构那里获取信息。虽然每个具体机构不尽相同，但是他们的工作环境通常包括供应商、客户、竞争者、联盟、政府部门及公众媒体。（2）评估业绩监控是保证管理者按照计划来执行并且纠正明显行为偏离的监督活动过程。管理者在将真正的实施业绩与预期的标准相比较之前，是不能够真正了解他们的部门是否能够运营良好的。（3）创造性地解决问题一位管理者要做的几乎每一件事情都要涉及到制定决策来解决问题。选择组织的目标要求，制定出决策，来解决从何处着手、现在进行到哪里以及想达到什么程度等问题。时间管理要求制定出解决如何从即刻起最有效地利用时间来实现最重要的目标的决策。1.1管理技能与管理效率（续12）制定战略是151.1管理技能与管理效率（续13）其他的典型的管理问题包括：如何设计最好的结构框架，挑选可以替代的技术，挑选员工的候选人或激励工作不太好的员工。有效率的管理者通过确定重要的问题，收集合适的信息，理清信息的含义，并且决定最佳的行为过程来解决问题。4）组织技能管理者应将工作分成管理部分和为了实现目标的协调工作。组织技能包括确定要完成什么样的任务、由谁来完成、这些任务如何分类，由谁领导以及在哪些方面制定决策。为了有效地发挥组织技能，管理者需要设计规划工作、确定并聘用员工、创建工作团队以及改进企业文化等技能。（1）设计工作一个人对工作的设计很大程度上影响他的行为以及目标的实现。作为一名管理者，你需要设计出能将你的员工的工作能力最大程度地发挥。设计工作是将任务与职责相结合的过程，这种职责是让员工在工作中发挥其具有优势的才华，使得工作有意义、有成果并且令人满意。1.1管理技能与管理效率（续13）其他的典型的管理问题包括：161.1管理技能与管理效率（续14）（2）鉴别与雇佣员工如果为你工作的人缺乏技能，经验或积极性，他们的工作业绩会表现一般。管理者需要了解如何鉴别并吸引合格的应聘者来从事他们所设计的工作；然后，他们应该挑选出最有能力的应聘者，聘用他们，并使其从事他们可以做得最好的工作。（3）创建高效率的团队因为组织中的工作越来越多地需要工作团队、员工们形成一个集体。这意味着要发展建立高效率团队所必需的各种技能。这些技能包括解决问题、集体制定决策、积极地倾听、进行反馈、解决争端以及其他的人际技能。对于那些在鼓励和赞同个人奋斗的文化环境下成长起来的人，要成为团队中的一分子是个特别的挑战。他们觉得富有团队精神并且能使个人的志向服从团队的利益很难。因此只有管理者做出相互合作的团队的榜样行为并向他们的下属慢慢灌输这些行为时，所有团队才会受益。1.1管理技能与管理效率（续14）（2）鉴别与雇佣员工171.1管理技能与管理效率（续15）（4）诊断并改善企业文化管理者要理解他们自己组织的文化并且了解其他相关组织的文化，因为这些文化由共同的意义、价值以及被这些组织中的成员普遍认同的可以接受的行为组成。正是这样，文化决定了组织成员对于要做的工作的态度以及他们想要采取的工作方法。管理上的想法与组织的文化如果不同步将面临可怕的障碍。幸运的是管理者的自身行为是改善组织文化的主要因素。柯斯林在《企业不败》一书中指出，企业核心思想=核心价值观+目的。核心价值观是基本的和长期的宗旨，不能为了眼前的利益而放弃它；目的是超越赚钱之外的企业存在的根本原因。实际上就是企业文化中的企业理念即精神层的文化。核心思想一旦确立，就不应轻易改变，而是指导企业发展的重要力量。综观一些长寿企业成功的重要秘密，就是树立核心思想，并坚定不移地履行它。1.1管理技能与管理效率（续15）（4）诊断并改善企业文化181.1管理技能与管理效率（续16）例如：福特的核心思想：认识力量的源泉；产品是“我们努力的最终目的”；利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度；其码的诚实和正直。通用电气：通过技术与革新改善生活质量；对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系；个人义务与机遇；诚实与正直。IBM：充分考虑每个雇员的个性；花大量的时间令顾客满意；尽最大努力把事情做对，谋求在我们从事的各个领域取得领先地位。3M：创新你不应该扼杀一种新的产品思想；绝对正直；尊重个人进取心和个人发展；容忍诚实的错误。宝洁：一流的产品；不断的自我完善；诚实和公正。索尼：享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣；弘扬日本文化，提高国家地位；作开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情；尊重和鼓励每个人的才能和创造力。1.1管理技能与管理效率（续16）例如：191.1管理技能与管理效率（续17）5）领导技能管理的领导作用包括洞察组织成员正在为什么而工作，然后领导并协调他们为了完成目标而工作。只要管理者确定了要完成的任务，他们就要领导并激励员工们更加努力地工作，要指导他人的行为，沟通所需的信息，着手变革，帮助下属变得更加胜任工作，或解决团队成员之间的争端。要成为一个有效的领导人，管理者还必须具备建立权力基础，促进变革，激励他人，培养下属以及解决争端的能力。（1）建立权力的基础为了实现你所在机构的目标，你需要具备权力基础使你能够影响他人去做你要做的事情。管理者需要有政治技能来树立权力形象，组建联盟、获取对资源的控制以及发展与下属的关系，使领导者有影响力并发挥领导作用。（2）领导变革管理者是促进领导变革的催化剂，他们担负着管理这种变革进程的责任。他们需要在组织内部设计并执行业已规划的变革项目来增进人际间的相互作用，他们要改变工作的进程及方法并且重新设计组织的结构。他们同样需要通过选择和执行改进组织的持续变革来提高质量。1.1管理技能与管理效率（续17）5）领导技能201.1管理技能与管理效率（续18）最终，由于世界正在神奇地变化着，管理者必须进行根本的变革，这些变革有时将彻底改变他们的组织。管理者不仅是接受变革的一方也是提出变革的一方。他们应该适应变革，而且他们也是组织发起变革的催化剂。例如，成功的管理者认识到科技进步对所在组织的重要性。但是他们同样认识到人们经常拒绝变革。因此，管理者需要认可变革将带来的好处，同时帮助他们的员工处理变革带来的不确定性及顾虑。管理者需要具备一定的技能来创造并且清楚地说明对于未来实际的、可靠的、吸引人的梦想，而这样的未来正是源于现在。如果这种梦想可以用合适的语言来解释的话，它可以创造出类似人们对体育运动的热情。如果你的下属将用他们对工作的旺盛精力追随你去达到你的梦想，他们必须信任你的梦想是正确的并且相信可以依靠你的能力来实现梦想。当下属信任他们的管理者时，他们会对管理者的行为提出很高的要求，而且他们自信这样做不会受到管理者的指责。1.1管理技能与管理效率（续18）最终，由于世界正在神奇地变211.1管理技能与管理效率（续19）（3）调动他人的积极性你不必做全部的工作，管理者的工作就是通过他人的努力去完成的。因此有效的管理者很会巧妙地确定其员工对于工作想得到的回报并且告诉他们如何通过努力工作达到组织的经营目标，从而得到他们应得的回报。他们也必须巧妙地识别并消除员工不积极的工作态度。（4）培养下属如今的管理者越来越象一个教练，而不是上司。教练是不上场比赛的。他们只是创造一种环境让队员们去拼搏。他们规定了整体目标，提出期望，明确每位队员的角色，保证队员们能够得到正常的训练并拥有履行职责所需的资源，努力去提高每位队员的能力，提供灵感和激动，并且评估成绩。就象教练一样，当代的管理者在领导、倾听、鼓励以及激发下属积极性的同时帮助他们发展自己。

1.1管理技能与管理效率（续19）（3）调动他人的积极性221.1管理技能与管理效率（续20）与教练的作用一致，当今的管理者逐渐放弃他们的权力并将权力授权给他们的员工。让员工们制定独立的、与工作有关的决策，而且让他们从工作失误中学习经验，这是培养下属的一种形式。管理者同样要具备在恰当的时候成为下属的导师和顾问的技能。（5）解决争端人与人之间的每种关系，包括在组织中的同事关系，当出现不协调的分歧时就会出现争端。争端对于人际关系和组织都有潜在的损害。另一方面，缺少争端会使一个组织静如止水、缺乏热情，而且对变革的需要没有反应。管理者需要具备一定的技能来保持员工中适度的争端并且指导下属努力学会解决争端，从中受益并学到有用的东西。1.1管理技能与管理效率（续20）与教练的作用一致，当今的管231.1管理技能与管理效率（续21）1.1.4练习测试：下列10道题，请判断对或错，打“∨”或“×”。1、组织技能是为了达到目标而建立的一种全方位的战略。（）2、当经理们激发员工的工作热情并指导他们的行为时，就是在领导。（）3、技术技能指的是巩固一个人的地位以及建立一个权力基础的能力。（）4、要想很好地管理他人必须了解自己。（）5、有效技能应用的最重要的特点就是积极地行动。（）6、倾听对于建立与他人的积极态度是至关重要的。（）7、叙述代替提问，对于发展彼此之间的尊重很重要。（）8、自信并且对不良业绩给与否定是一个管理者成功的关键。（）9、管理权力的真正资源来源于他们的职位，而不是下属愿意服从的意愿。（）10、成功获得有效技能主要职责在于学习者。（）1.1管理技能与管理效率（续21）1.1.4练习测试：24标答：1、×；2、∨；3、×；4、∨；5、∨；6、∨；7、×；8、∨；9、×；10、∨。标答：1、×；25

1.2自我意识:了解和发展自己

知识经济的成功唤醒了那些了解自己的人——他们的能力、价值以及如何最好地表现自己。——彼得.德鲁克1.2.1你会进行管理吗?

尽管许多人为了获得刺激、地位、权力或酬劳而想成为管理者，但管理不是自动生成的东西；它需要特殊的技能和能力以及对管理的渴望。请你回答下列20个题，并按标准给自己打分检验一下你现有的管理能力。评分标准：ML=mostlikeme非常象我；SL=somelikeme有些象我；NS=notsure不肯定；SU=somewhatunlikeme不太象我；MU=mostunlikeme一点都不象我。

1.2自我意识:了解和发展自己

知识经济26

1.2自我意识:了解和发展自己（续1）对于第1、2、4、6、7、9、10、11、13、14、16、17、18、以及20题，如果你选择了ML给自己打5分，SL4分，NS3分，SU2分，MU1分。对于第3、5、8、12、15、以及19题，分数反之。也就是说，ML1分，SL2分，NS3分，SU4分，MU5分。计算你的总分。自我评估问卷：1、我可以让其他人为我做事。

MLSLNSSUMU2、我经常评估我的工作绩效。MLSLNSSUMU3、我不喜欢参与无谓的政治。MLSLNSSUMU4、我喜欢无限制目标提供给我的自由。MLSLNSSUMU5、当一切井井有条并且很安静的时候，我才能工作得最好。MLSLNSSUMU6、我喜欢面对众人作口头陈述。MLSLNSSUMU7、我坚信自己有能力完成艰巨的任务。MLSLNSSUMU

1.2自我意识:了解和发展自己（续1）271.2自我意识:了解和发展自己（续2）8、我实在不喜欢写东西。MLSLNSSUMU9、我喜欢解决极度的困惑。MLSLNSSUMU10、我是一个有组织有纪律的人。MLSLNSSUMU11、我很难指出别人的错误。MLSLNSSUMU12、我喜欢每天从早到晚不停地工作。MLSLNSSUMU13、我认为文案工作是个平常的工作。MLSLNSSUMU14、我喜欢帮助别人学习新事物。MLSLNSSUMU15、我喜欢自己一个人工作。MLSLNSSUMU16、我认为了解什么人很重要，了解什么事并不重要。

MLSLNSSUMU17、我喜欢马上就做好几件事。MLSLNSSUMU18、我擅长管理钱财。MLSLNSSUMU18、我宁愿在争吵中放弃原来的主张，也不愿让局势无法控制。MLSLNSSUMU20、我精通电脑。MLSLNSSUMU1.2自我意识:了解和发展自己（续2）8、我实在不喜欢写281.2自我意识:了解和发展自己（续3）解释：在以上评估中，总分得到100分是有可能的。得分在80-100之间说明你已经具备了成功经理所需的许多技巧和能力。这也说明你非常渴望管理别人。得分在40-79之间说明你已经具备了一些成功管理者的技巧和能力，但是你需要进行提高。你可以学习新的管理技能以及实践“管理”方法。得分在40分以下说明你的管理技能没有被开发出来或者说你对管理他人不太感兴趣。如果有人想管理别人，就应该特别关注自己认为欠佳的管理技能，能力以及方法。1.2.2关于情商的开发1、何谓情商？即在管理中能使你充分发挥能力的各种情感因素的总和。2、情商包括哪些内容？那些让他们的感情与别人的感情相融合的经理们可以利用他们的理解能力来加强自身的以及组织中其他人的表现。此处将讨论对于经理们来说最为重要的情商的五个基本要素。1.2自我意识:了解和发展自己（续3）解释：在以上评估中291.2自我意识:了解和发展自己（续4）1）自我意识这一要素为情商的其他要素奠定了基础。自我意识就是了解你的感受，感觉你内心的情感。经常感受自身情感的人能够更好地指导自己的生活。为了与他人有效地合作以及增进相互间的感情，经理们需要感受自己的感情。通常说的设身处地，将心比心。具备很高自我意识的经理们学会了了解他们内心深处的感情，并且意识到这些感情可以为制定不同的决策提供有用的信息。当问题出现的时候，或者当解雇员工、重组企业、或者更改工作职责的时候到底孰是孰非并不总是十分清楚。在这些情况下，经理们必须依靠他们自身的感觉和直觉。2）控制情绪情商的第二个重要因素。就是说经理们能够平衡自己的情绪，只有这样，不安、焦虑、恐惧或气愤就不会阻碍我们去做必须要做的事情。能够控制情绪的经理们可以做得更好，因为他们有清晰的思维。控制情绪并不意味着压制或忽视情绪而是理解它们，并且利用理解有效地处理各种情况。经理们首先应该认识到情绪或感情，1.2自我意识:了解和发展自己（续4）1）自我意识301.2自我意识:了解和发展自己（续5）考虑它的含义并且考虑它对他们的影响，然后再决定如何去做。3）自我激励尽管困难、挫折甚至是彻底的失败对于追求人生或事业的长期目标至关重要，但是自我激励的能力对人们更有帮助，并且能够使人充满乐观。美商大都会人寿保险公司（MetLifeInsuranceCompany）发生过一件自我激励的典型故事，该公司雇佣了一些经过测试证明有十足信心的应聘者，尽管他们在正式的销售智能的测试中未能合格。与那些通过了正式的销售能力测试但信心不足的销售员相比，“信心十足”的销售员第一年的销售额高出了21%，第二年则高出57%。4）与他人心意相通情商的第四个因素。即让自己融入他人的感情中——不用别人告诉你就能意识到他人的感受。许多时候，人们并不会用语言告诉我们他们当时的感受，但是他们的语调、肢体语言以及面部表情告诉了我们一切。心意相通是建立在自我意识的基础上的；结合自身的情感，会使你更容易认识并且理解他人的情感。1.2自我意识:了解和发展自己（续5）考虑它的含义并且考311.2自我意识:了解和发展自己（续6）5）社交技能情商的最后一个因素。包括了与他人相处的能力、建立积极的人际关系，对别人的情感做出反应，并影响他人。经理们需要具备社交技能来理解人际之间的关系、处理分歧、解决争端，以及为了共同的目的将人们聚集在一起。自我测评：你在工作中的情商是什么？以下每题，可以测出你如何发挥能力。在回答问题之前，努力让自己身临其境。

能力较低能力一般很高能力123451、不同的心理暗示与不同的感情结合起来。2、当有压力的时候让自己轻松。1.2自我意识:了解和发展自己（续6）321.2自我意识:了解和发展自己（续7）3、加强工作的意愿。4、了解你的行为对别人的影响。5、成功地解决你与别人之间的争端。6、当你生气的时候让自己迅速冷静。7、了解你会在什么时候生气。8、挫折之后重新开始。9、了解别人何时悲伤。10、与他人取得一致。11、了解你现在使用什么样的判断力。12、用内心独白来改变你的情感状态。13、在从事不感兴趣的事情时创造激情。14、帮助他人控制他们的情绪。15、让别人感觉良好。1.2自我意识:了解和发展自己（续7）3331.2自我意识:了解和发展自己（续8）

16、了解你何时情绪变化。17、当你成为别人的出气筒时要保持冷静。18、终止或改变工作效率低的毛病。19、表现出与别人的心意相通。20、如果别人需要向他们提供建议并且在情感上支持他们。21、了解什么时候你会变得固执。22、认识到什么时候你会产生消极思想并制止它的产生。23、言出必行。24、与他人亲密地交谈。25、准确地对人们的看法做出反应。得分：将25个问题答案的分数加起来就会得到你整个情商的分数，你的自我意识的分数是第1、6、11、16和21题的分数之和。你的管理情感（控制情绪）的分数是第2、7、12、17、22题的分数之和。你的激发自我热情的分数是1.2自我意识:了解和发展自己（续8）16、了341.2自我意识:了解和发展自己（续9）第3、、8、13、18、23题分数之和。你与他人心意相通的分数是第4、9、14、19、24题分数之和。你的社交技能得分是第5、10、15、20、25题分数之和。解释：这份问卷说明了你的情商。如果你得了100分或更高的分数，你具备了很高的情商。50-100说明你具备发展管理能力的情商。50分以下说明应意识到你也许低于正常的情商。对于情商五个因素——自我意识、控制情绪、自我激励、与他人心意相通以及社交技能中的每一个因素，如果你的得分高于20分就说明你有很高的情商，低于10分则反之。1.2.3你的知识（认知）类型属于哪一种?1）个性方面：

（1）内向型：将兴趣放在探询和分析自己的内心世界上。在工作中，内向型经理“往往喜欢安静并集中注意力，对细节很认真，在行动之前喜欢多思考，安心地独自工作。”（2）外向型：对外部世界感兴趣，心甘情愿地接受外部事物并反应强烈，渴望影响别人，认为突出个人形象很重要，有强烈地表现自己的愿望。在工作中，外向型经理喜欢变化和好动，做事喜欢快不喜欢复杂的1.2自我意识:了解和发展自己（续9）第3、、8、13、351.2自我意识:了解和发展自己（续10）程序，经常对长期的拖拉的工作没耐心，对工作成果很感兴趣，经常善于交际。没有人是纯粹的一种性格，往往两种交融，但侧重不同。2）心理作用：

（1）感知范畴：包括感觉的感知和直觉的感知；（2）判断范畴：包括思考和感情。3）感知判断的结合：存在以上四种心理作用的人组成了这个世界。感觉告诉我们某个问题的存在，思考告诉我们它是什么，感情让我们能够在这个问题上做出有价值的判断，而直觉让我们能够透析隐含的可能性。对于每个人来说都喜欢感知范畴中的一种作用和判断范畴中的一种作用的搭配结合形成四个类型中的一种。即：（1）感觉伴随思考；（2）直觉伴随思考；（3）感觉伴随感情；（4）直觉伴随感情。请问你是属于哪种认知类型呢？（个性？心理及感知判断结合？）1.2自我意识:了解和发展自己（续10）程序，经常对长期361.2自我意识:了解和发展自己（续11）1.2.4肯求他人对你的行为提出反馈1）自我表明及肯请别人的反馈的模式：（1）开放领域即在高度平衡的领域，经理人坦诚地自我表明并且肯求别人的反馈。（2）隐藏领域即内心深处有比较大的隐藏领域的经理们会提出许多问题来肯求别人的反馈，但他们不会向别人表明更多的自我。（3）盲区指别人看到了有关经理的特定问题，但经理自己一点都没察觉。对别人的反馈感觉迟钝。常常自怨自艾，找不到方向。（4）未知领域在未知领域存在着压抑的恐惧和需求，害怕、冷漠、退缩，最小限度地使用自我表明和寻求反馈行为。你是哪一种模式呢？2）应该从什么人那里获取反馈呢？（1）360度的反馈；（2）私人顾问。1.2自我意识:了解和发展自己（续11）1.2.4肯求他371.2自我意识:了解和发展自己（续12）1.2.5自我指导的事业管理著名管理学家德鲁克说:“成功的事业是无法计划的。”但因为人们了解自己的长处、工作方式和他们的价值，就能够在机会来临的时候去发展他们的事业。了解自己的事业归属，可以将一个努力工作并胜任的人变成一个杰出的执行官。1）自我指导的事业管理过程自我指导你的事业的必要条件不仅是个人自身而且是个人环境的开发和意识。积极主动的人以及善于收集有关个人需要、价值、兴趣、才能以及生活喜好信息的人，更有可能（a）在寻找工作的时候满意而归并富有成果；（b）设计成功的事业计划；（c）在他们的事业及工作中富有成果。在事业发展中要遵循计划、行动、评估三步曲。2）要帮助下属管理他们的事业1.2自我意识:了解和发展自己（续12）1.2.5自我指381.2自我意识:了解和发展自己（续13）

经理们关键在于要向下属灌输以下思想：

（1）下属们必须对管理自身的事业负责；（2）帮助员工不断地增加他们的技能、能力以及知识，以及保持他们在组织内部的工作能力。经理帮助下属发展他们的事业的一些主要形式：首先，经理们应告诉员工组织的目标和今后的战略，以便让他们了解组织的发展方向并更好地规划出自身的事业发展计划。其次，经理们应该为下属创造机遇，让他们获得新的、有趣的以及具有专业挑战性的工作经历。同样经理们可以提供财力支持，如为员工支付大学课程或技能培训的学费。最后经理们可以为员工提供学习时间，允许他们在工作时间内脱产参加培训，经理们还可以确定合理的工作量，保证员工有时间发展新的技能、能力和知识。1.2自我意识:了解和发展自己（续13）经391.2.6练习测试：下列10道题，请判断对或错，打“∨”或“×”1、你只要将你的经历与目标相比较就可以了解你自己。（）2、自我意识是情商其他构成要素的基础。（）3、内向性格的人对内心的想法比对外部世界正在发生的事情更感兴趣。（）4、因为经理们与其他人一起工作并领导他人来完成工作，因此他们越外向越好。（）5、为了获得我们人际交往的真实写照我们需要了解别人对我们的看法和反应。（）1.2.6练习测试：下列10道题，请判断对或错，打“∨”406、在一个相互支持的环境中，深度的自我表明以及征求反馈将为经理营造最大限度的自我意识。（）7、在接到反馈后，经理巩固反馈的最佳方式是对自己的行为做出适当的改善或继续保持反馈中予以肯定的行为。（）8、你不应从那些即将受到你的行为影响的人那里获取反馈，因为他们存在偏见。（）9、了解你的事业规属可以将一个努力工作并且胜任工作的人变成一个出色的执行官。（）10、自我指导的事业管理过程是一辈子学习与再学习的过程。（）6、在一个相互支持的环境中，深度的自我表明以及征求反馈将为经41标答：1、×；2、∨；3、∨；4、×；5、∨；6、∨；7、∨；8、×；9、∨；10、∨。标答：1、×；421.3管理者的素养决定管理水平格言：一只狮子带领的一群羊能够打败一只羊带领的一群狮子.1.3.1皮尔斯定理:认识到无知，是有知的开始美国贝尔电话电报公司的著名科学家，被誉为“卫星通信之父”的约翰.皮尔斯提出这一定理。其主要观点是意识到无知才使我们充满活力；意识到无知，是有知的开始。案例故事：日本保险业泰斗原一平在27岁时，才进入日本明治保险公司开始他的推销生涯。当时他穷得连午餐都吃不起，经常露宿街头。有一天，他向一位老和尚推销保险。等他详细地说明之后，老和尚平静地说：“听完你的介绍之后，丝毫引不起我投保的意愿。”老和尚注视原一平良久，接着又说：“人与人之间，像这样相对而坐的时候，一定要具备一种强烈吸引对方的魅力，如果你做不到这一点，将来就没什么前途可言了。”

1.3管理者的素养决定管理水平格言：431.3管理者的素养决定管理水平（续1）原一平哑口无言，冷汗直流。老和尚又说：“年轻人，先努力改造自己吧！”“改造自己？”“是的，要改造自己首先必须认识自己，你知不知道自己是一个什么样的人呢？”老和尚又说；“你在替别人考虑保险之前，必须先考虑自己，认识自己。”“考虑自己？认识自己？”“是的！赤裸裸地注视自己，毫无保留地彻底反省，然后才能认识自己。”从此，原一平开始努力认识自己，改善自己，大彻大悟，终于成为一代推销大师。管理启示录：●认识你自己。

●认识到无知才使我们充满活力。

●每个人都可能做我们的老师。管理方法一点通：对于管理者而言，可以从以下几点来认识自己组织的状况，发掘组织的潜能。1.3管理者的素养决定管理水平（续1）原一平哑口无言，冷汗441.3管理者的素养决定管理水平（续2）1、标杆管理。不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和改进经营，从而创造自己的最佳实践的程序和方法。2、竞争性学习。在激烈的市场竞争和困难的生存环境中探索独特的成功之道，通过借鉴他人的优点来弥补自身的不足。3、做SWOT分析（Strength强项、优势，Weakness弱项、劣势，Opportunity机会、机遇，Threat威胁、对手挑战）。这是一种能够较客观而准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决的办法，并明确以后的发展方向。4、系统学习。管理的精髓就在于创造一种环境，使组织中的人员能自觉地进行学习和变革，在达到自身成功的同时，实现组织的目标。1.3管理者的素养决定管理水平（续2）1、标杆管理。不断寻451.3管理者的素养决定管理水平（续3）1.3.2克服从众效应，敢为人先从众效应是指由于群体的引导或施加的压力而使个人的行为朝着与群体大多数人一致的方向变化的现象。社会心理学家研究发现，持某种意见的人数多少是影响从众的最重要的一个因素，“人多”本身就是说服力的一个明证，很少有人能够在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。从众是对多数人的盲从，不随从就会觉得是一种压力，有一种孤独感。从众行为是一种缺乏独立性、缺乏个性的行为。压力是从众的另一个决定因素。“木秀于林，风必摧之”，在一个团体内，谁作出与众不同的行为，往往会遭致“背叛”的嫌疑、会被其他成员孤立，甚至受到严厉惩罚，因而团体内的成员的行为往往高度一致。从众者的目的可以用以下两个过程来解释：一是信息性影响过程——希望准确无误，想了解给定情境下正确的1.3管理者的素养决定管理水平（续3）1.3.2克服从461.3管理者的素养决定管理水平（续4）反应方式；二是规范性影响过程——希望被别人喜欢、接受、支持。作为群体成员的顺从者有以下几种情况：1、出于知觉的歪曲。群体中个体成员认为大多数赞成的就一定是正确的，因而把多数人赞成的作为真理。2、出于判断的歪曲。群体中的个体成员对自己的判断缺乏自信。当看到自己的判断与别人不一致时，总是认为自己不如别人，对自己的判断缺乏自信，从而修改自己的意见。3、出于行为的歪曲。群体个体成员相信自己是正确的但是不愿意表露自己，因而作出从众顺从的行为。企业在经营活动中也容易发生从众行为，这可以表现在放弃自己正确的观点和自己的特点，而盲目地非理性地跟从别的企业投资和扩张。我们可以发现高额的利润是发生从众行为最根本的原因。正是有利可图，有暴利可图，才使众多的企业盲目地争相进入。先进入的企业由于获得了暴利而激速膨涨，这种“示范”的影响导致更多的企业急于进入，最终形成恶性竞争。1.3管理者的素养决定管理水平（续4）反应方式；二是规范性471.3管理者的素养决定管理水平（续5）管理启示录：●敢于打破定势，改变组织命运。

●立足特色创优势。

●迅捷源于精简，精简的基础则是自信。管理方法一点通：对于管理者而言，如何才能克服盲目从众呢？正确的做法应该是“敢为天下先”，这需要管理者具备以下几项素质：首先，企业家的品质。管理者需要具备敏锐的头脑，全局的谋略，锲而不舍的精神，激情和才干，胆识与创新。其次，“敢”字当头，切勿因循守旧，亦步亦趋。要敢于创新，解放思想，突破陈旧的思想、观念、模式的束缚，大胆地试，大胆地闯，放开胆子，迈开步子。第三，贵在争先。一是要走在别人的前面，谋他人所不曾谋，为他人所不曾为，抢抓机遇，加快发展；二是意识要超前，要有新的发展观念。才能把优势创造和发挥出来。1.3管理者的素养决定管理水平（续5）管理启示录：●敢于打481.3管理者的素养决定管理水平（续6）1.3.3马蝇效应:强化人的追求，形成心理压力故事：美国前总统林肯讲过这样一个故事：“有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这两条长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我：“为什么要打掉它？”我回答说：‘我不忍心让这匹马那样受咬。”我的兄弟说：“哎呀，正是这家伙才使马跑起来的嘛！”利用“马蝇”促马飞跑，这是林肯发现的“马蝇效应”。这个小故事将对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心，卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素正是人的欲求。

1.3管理者的素养决定管理水平（续6）1.3.3马蝇效应:491.3管理者的素养决定管理水平（续7）人的欲求是千差完别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉、尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方法去激励他。故事：有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM魔界三部曲《小沃尔森传》中：1947年，小沃尔森刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃尔森是竞争对手，，他确信小沃尔森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃尔森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”1.3管理者的素养决定管理水平（续7）人的欲求是千差完别的501.3管理者的素养决定管理水平（续8）伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃尔森说，“在柯克死后留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃尔森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的“马蝇”。管理启示录：●团结一切可以团结的力量，不断挑战更高的管理绩效。

●作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。

●出色的管理者，都深谙激励之术。1.3管理者的素养决定管理水平（续8）伯肯斯托克留下来了，511.3管理者的素养决定管理水平（续9）管理策略方法一点通：对于管理者而言，如何才能善用“马蝇效应”呢？正确的做法应该是：1、强化动态的人才选用机制，对各项工作进行经常性的考核、评判，对一切职位实行有能者居之无能者让之、竞争上岗的方针，让员工为了维护既有利益，兢井业业勤奋工作。2、建立明确的行之有效的奖赏机制，刺激员工身上那些欲望的“马蝇”，让她们为了获得某以奖赏、达成某一目标自己跑起来。3、赋予员工行事权。授权的坏处就是员工可能会犯错误，给公司带来短期的损失；好处则在于员工有了责任感和积极性，会在这两只马蝇的叮咬下，一丝不苟、积极进取地做好自己的工作。4、要想成为一个更好的老板，就要把那些精明强干才能非凡的下属当着叮咬自己的马蝇。既创造条件帮助他们1.3管理者的素养决定管理水平（续9）管理策略方法一点通：521.3管理者的素养决定管理水平（续10）最大限度地发挥自己的才干，同时又把他们视为自己的“假想敌”，借以激励自己不断进取，而不至于固步自封。为他们树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。1.3.4经理角色法则：提高经理工作效率故事之一：春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听信了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来。”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

这个故事正是现代管理的经理法则。正人先正己，做事先做人。一个职位就是一种角色，而一种角色则意味着1.3管理者的素养决定管理水平（续10）最大限度地发挥自己531.3管理者的素养决定管理水平（续11）一系列与此相关的权力和责任。管理者要想管好下属，就必须象李离那样，勇敢地承担自己的角色所要求的一切责任，必须以身作则，而不是推诿他人。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。经理角色法则是由经理角色学派提出来的，其代表人物是加拿大学者明茨伯格。他在《经理工作的性质》（1973）一书中细致地分析了经理工作的共同特点、经理的角色、影响经理工作变化的因素，总结介绍了经理工作的科学程序以及提高经理工作效率的一些要点：1、经理工作的科学程序。经理使用一个宏观的程序，即排时间的程序来控制他1.3管理者的素养决定管理水平（续11）一系列与此相关的权541.3管理者的素养决定管理水平（续12）的一切活动。除此之外，他很可能使用特定的程序来达到特定的目的。管理科学要求将管理工作的各个过程加以区别，明确各个过程的内容，再将各个过程结合起来，做出管理工作的模拟。目前，有少数管理程序（如日程安排）可能经受全部自动化的检验。但其他的许多程序（如那些与实施领导有关的程序）则要求人们做出灵活的反应，因而编制程序是相当困难的。一个成功的战略制定体系的程序会将经理的能力（易于获得信息以及对特发事件的灵活反应）和分析者的技能（有时间对战略问题进行全面深入的分析）结合起来。经理和分析家可以“寻找问题的机会、对于拟建项目的成本和效益作出估价、建造模型、为可能发生的事件做计划、分析真实时间、监视改进项目以及发展适应性计划”诸方面进行合作。2、提高经理工作效率的要点。

1.3管理者的素养决定管理水平（续12）的一切活动。除此之551.3管理者的素养决定管理水平（续13）●与下属共享信息；●自觉克服工作中的表面性；●在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；●尽可能地利用各种职责为组织目标服务；●摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；●以适应于当时具体情况的角色为重点；●既要掌握具体情节，又要有全局观念；●充分认识自己在组织中的影响。经理角色理论不仅对我们理解经理人的角色、工作性质、职能和经理的培训具有重要意义，而且还对如何提高经理工作效率具有重要的现实意义。故事之二：一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画1.3管理者的素养决定管理水平（续13）●与下属共享信息；561.3管理者的素养决定管理水平（续14）完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就象画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事于愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参于公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力，他们会取得让你意想不到的成绩。管理启示录：●科学地安排经理工作。●经理既要掌握具体情节，又要有全局观点。1.3管理者的素养决定管理水平（续14）完整的句号。你们问571.3管理者的素养决定管理水平（续15）●经理要摆脱非必要的工作腾出时间规划未来。管理策略方法一点通：经理一般担任十种角色，这十种角色可分为3类：1、人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色。2、信息方面的角色，包括监听者的角色、传播者的角色和发言人的角色。3、决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。1.3管理者的素养决定管理水平（续15）●经理要摆脱非必要581.3管理者的素养决定管理水平（续16）

十项角色表明经理有六项基本的目标：●保证组织有效地生产出某些产品和服务；●设计并维持组织业务的稳定性；●使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；●保证组织实现控制其人员的目的；●担任组织和其环境之间的关键的信息环节；●使组织的等级制度运转。这十项角色还表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。1.3管理者的素养决定管理水平（续16）十项角591.3管理者的素养决定管理水平（续17）1.3.5领导者成长规律：人人都可以成为领导故事：在沃伦.本尼斯的《极客和怪杰》一书中，极客指的是在电视和计算机荧光屏照耀下成长的年轻一代领导者，像比尔.盖茨年轻时那样的奇才、怪才，年纪轻轻便独树一帜，或领导着一个企业，或执掌一个组织；怪杰则指在大萧条和二战阴影下的祖辈领导者。他们性格诡异、做事不同凡响，但年轻时也曾是极客，也风光一时。作者通过观察有着祖孙两代辈份差异的“怪杰”与“极客”的成长规律，提出“适应能力”是领导人的关键品质，永保青春活力的秘诀在于保持“赤子态”。尽管旨在发现时代和价值观是如何塑造领导者的，但作者却发现了更深刻的东西：发掘出了“领导者成长规律”，人人身上可能都有一定的领导天赋，从而提出了“领导成长模型”。领导才能的培养是与时代、价值观紧密相连的，时代是造就人才的大熔炉。

1.3管理者的素养决定管理水平（续17）1.3.5领导者成601.3管理者的素养决定管理水平（续18）领导者成长规律是由组织发展理论的创始人沃伦.本尼斯提出的，其主要观点是：领导是全方位的，领导的位置对所有的人都是敞开的。这些领导者都具有的四项能力，分别是：注意力管理、意义管理、信任管理和自我管理。注意力管理的要点是有效的远景，这一远景是别人愿意共同享有的，并且能提供通向未来的桥梁。意义管理则要求有能力成功地传达远景。而信任管理对所有组织都是根本性的，其核心是可靠性（或者说是坚定性）。自我管理意味着知道自己的技能并能有效地运用。1、注意力管理好的领导者要能够抓住员工的注意力并使这些人投入，使他们心甘情愿为领导者工作并与领导者一起努力完成任务。成功的领导人能够使自己的设想为他人所信服，并把它当作自己的奋斗目标。1.3管理者的素养决定管理水平（续18）领导611.3管理者的素养决定管理水平（续19）2、意义管理这种管理能力能够让领导者把自己的设想转变为下属的行动。领导者必须具备娴熟的语言交流能力，他们能够用简单的图象和语言表达出复杂的意思，让下属觉得简单明了，易于理解，让他们觉得这样的目标值得去努力。3、信任管理领导者要有赢得下属信任的能力，信任是所有组织的根本。对于领导者来说，信任表现在目的的一致和他们对同事及其他人的关系的处理上。下属即使有时候不同意领导的意见，但领导者在他们的心目中的形象也会始终如一。1.3管理者的素养决定管理水平（续19）2、意义管理621.3管理者的素养决定管理水平（续20）4、自我管理领导者们都很看重对自我的管理。他们看中自身的学识、坚韧不拔的精神、勇于冒险、承担责任和战胜挑战。一般来说，管理者对自己及他人的评价都是积极的，他们不在乎别人有怎样的缺点，能很现实地看待事物，能对任何人都彬彬有礼，能相信人。甚至有时冒着危险，在意见暂时不统一暂时得不到承认的情况下坚持不懈。在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不足而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。1.3管理者的素养决定管理水平（续20）4、自我管理631.3管理者的素养决定管理水平（续21）在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。管理启示录：●没有伟大的领袖，就没有伟大的集体。●一个成功的组织不能只靠单个领袖的作用，他们必须和一起工作的团队集体努力，才有可能取得成功。●只有具备了一个领导者的能力，管理者才能更好地开展工作。●适应能力是领导人的关键品质。1.3管理者的素养决定管理水平（续21）在训练人才方面，最641.3管理者的素养决定管理水平（续22）管理策略方法一点通领导者和管理者的差别：管理者只是执行，领导者是革新；管理者是复制，领导者是原创；管理者只是接受，领导者是发展；管理者注重系统和结构，领导者注重人；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者着眼于短期，领导者放眼于长期；管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么；管理者注重利润盈亏，领导者重视发展方向；管理者接受现状，领导者向现状挑战；管理者是传统的好士兵，领导者是他自己；管理者力求正确地做事，领导者追求做正确的事。

1.3管理者的素养决定管理水平（续22）管理策略方法一点通651.3管理者的素养决定管理水平（续23）本尼斯认为：要在21世纪生存，企业需要的是新一代的领导者，而不是单纯的管理者，这点区别至关重要。在当今及以后的环境中，常常是变化无常、难以捉摸的，领导者能够征服环境，而管理者却屈从于环境。只有具备了一个领导者的能力，管理者才能更好地开展工作。本章论述题：1、简述管理的四项综合技能和六项特殊技能。2、简述成功管理所需五个方面的技能。3、通过自评管理情商，你应如何加强自我修炼？4、简述马蝇效应，并分析它对管理的意义。5、你将能成为一个领导者吗？准备从哪几个方面去努力呢？1.3管理者的素养决定管理水平（续23）本尼斯认为：要在266管理技能与技巧1.管理技能概述2.普通综合技能3.计划和控制技能4.组织技能5.领导的技能主讲人：沈玉春教授62559789，87481172shenyuchun8@管理技能与技巧1.管理技能概述671.管理技能概述

1.1管理技能与管理效率1.2自我意识:了解和发展自己1.3管理者的素养决定管理水平1.管理技能概述68

1.管理技能概述

引言：加强与提高你的管理技能，为适应未来的需要！

1.1管理技能与管理效率1.1.1管理的作用既然你正准备成为一位管理者,你可能想知道其他的管理者所做的工作以及做这些工作需要什么样的技能。经营管理要承受巨大的变化以及承担广泛的责任。作为一名管理者，你有责任激发他人的工作热情，有责任传达或制定政策，而且有责任向工作单位中的上级及下级传达并沟通你的想法。一个新任管理者的成功不再是由他自身的业绩好坏来衡量。管理者的成功与否在于如何更好地鼓励他人并使他人能够完成任务。管理者为员工个人、工作团队以及整个机构提供经营管理的指导。他们通过明确人们的工作目的来提供正规的领导。在一个机构中，管理者将下属的业务与机构中其他

1.管理技能概述

引言：加强与提