绩效管理与绩效评估方法

31/31//第一章绩效治理概述选择题1．从治理学的角度看，绩效一般能够分为职员个人团队组织绩效2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性3．坎贝尔认为职员的绩效有三个要紧的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出阻碍职员绩效的因素应分为系统因素个人因素5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效治理的概念6．绩效治理的意义战略意义治理意义开发意义7．绩效治理的体系构成绩效打算绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效治理体系的特点战略一致性明确性可同意性信度效度9．治理学大师彼得德鲁克在《有效的治理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．

波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效能够分为任务绩效和周边绩效11．

价值观、态度是制造绩效的原动力12．

持结果讲观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果名词解释1．绩效：

要紧是指职员符合组织目标的结果，同时也要考虑职员在产生结果过程中的行为2．绩效治理：是治理者对职员在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，灿是和职员就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为论述简答1．绩效治理的内涵《1》

绩效治理是双向的治理活动《2》

绩效治理要紧是对职员的行为和结果的治理《3》

绩效治理是周期性、持续性的活动2．绩效评估和绩效治理的区不《1》

人性观不同《2》

内容不同《3》

治理者和职员的参与方式不同《4》

目的不同效果不同《5》

侧重点不同3．有那些绩效治理的认识误区《1》

绩效治理等同于绩效评估《2》

决策者对绩效治理重视不够《3》

治理者认为绩效治理只是治理者单方面的情况《4》

职员对绩效治理缺乏理解4．绩效治理的实践问题分析《1》

人力资源经理和直线经理定位不明《2》

绩效治理与战略目标脱节《3》

绩效指标缺乏科学性《4》

绩效评估过于主观《5》

忽视绩效面谈和绩效反馈《6》

结果没有得到切实应用第二章绩效治理的理论基础选择题1．绩效治理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础2．操纵论、系统论、信息论

治理的一般理论基础3．标志着操纵论这一新兴学科的诞生的是1948年美国数学家诺伯特，维纳发表了操纵论4．操纵论要紧研究复杂系统中的沟通信息流5．系统论的核心思想是系统的整体观念6．系统具有集合性层次性相关性7．信息作为一个科学概念，最早出现于通信领域8．绩效治理对信息的要求，能够归结为及时准确适用经济9．依照对工作分析定义及本质的分析内容包括工作分析要素工作描述工作规范10．

美国学者彼得德鲁克在他的《治理实践》一书中提出了目标治理概念11．

职员的组织公平感要紧来自三个方面分配公平程序公平互动公平名词解释1．工作分析是指全面了解、猎取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务讲明和职务规范的系统过程论述简答1，工作分析对绩效治理的意义《1》

职位描述是绩效目标的绩效指标的来源《2》

职位的工作关系决定了绩效评估关系《3》

工作岗位的工作特点决定了绩效治理的方式2，目标治理理论的要紧思想和特点《1》

企业的任务必须转化为目标《2》

目标治理是一种程序《3》

每个治理人员或工人的分目标确实是企业的总目标对他的要求《4》

治理人员和工作是依据设定的目标进行自我治理的《5》

企业治理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标特点：一是强调组织打算的系统性，二是强调目标制定过程本身的激励性3，激励理论的四种模式《1》

需要激励模式《2》

动机目标激励模式《3》

权衡激励模式《4》

强化激励模式4，组织公平感理论对绩效治理的启发《1》

职员参与机制《2》

反馈机制《3》

申诉机制《4》

监督机制《5》

绩效信息搜集机制第三章建立高效率的绩效治理体系选择题1．绩效治理体系重点关注的是共赢2．分析和诊断的组织环境要紧包括组织目标和战略组织规模组织文化组织结构3．阻碍绩效治理体系设计的因素要紧包括企业利益相关者行业特征竟争对手可比较的标杆4．有学者依照企业在市场上所处的地位不同分为主导企业前沿企业衷落企业垂危企业5．卓越的绩效标准共有十一条核心价值观，第一条即为领导的远见卓识6．高效率绩效治理体系的成功在于一致的责权利结构7．企业的绩效治理体系能否成为高效率的绩效治理体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作用，有赖于企业能否建立有序的信息体系名词1．绩效治理体系绩效治理体系是指绩效治理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和2．组织文化组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区不于其它组织3．绩效指标绩效指标是对绩效进评价的维度，是指用于评估和治理被评估者绩效的定量化或行为化的标准论述简答1．绩效治理体系的地位分析《1》

是企业战略目标实现的重要支持手段《2》

是人力资源治理系统的核心部分《3》

是为职员提供了一面有益的镜子2．绩效治理体系的组织环境分析《1》

组织目标和战略《2》

组织规模无锡自考网《3》

组织文化

《4》组织结构3．组织文化对绩效治理体系的重要性《1》

组织文化价值观会细分为职员的行为《2》

提供职员沟通平台创建非正式交流空间《3》

促进统一价值观的形成4．高绩效治理体系的支持系统《1》

高层领导的支持与参与《2》

明确的责任主体和一致的责权利结构《3》

有序的信息体系《4》

绩效治理体系各环节的有效整合第四章绩效打算的实施选择题1．绩效打算是整个绩效治理体系的第一个环节，是整个绩效治理过程的起点2．由于绩效治理打算涉及如何操纵预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源治理者各职能部门经理职员本人三方面来共同承担3．职员个人的参与是提高绩效打算及绩效治理有效性的重要保证4．绩效打算的沟通方式要紧是双向沟通5．绩效打算的作用体现在其指向作用操作作用弥补作用上6．绩效打算包括三方面的内容关键绩效指标工作目标设定能力进展打算7．战略平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标相结合包括学习与成长内部运营客户价值财务方面8．绩效还仅仅包括结果绩效还包括过程绩效9．能力可分为专业能力基础能力10．

绩效打算预备时期的工作要紧是预备信息和决定要采纳何种沟通方式11．

关于部门的信息要紧了解的是部门打算和团队打算12．

整个绩效打算的核心时期是打算时期13.治理者的阻碍力来自两个方面职位权力个人权力审定和确认是制定绩效打算的最后环节14.绩效指标是对绩效进行评价的维度15.在绩效治理中常采纳的绩效四分法即格里波特提出的质量数量时效成本16.所谓三级指标设计确实是把一个指标分为三个等级，分不为门槛目标理想目标和挑战目标17.绩效辅导方式可分为正式和非正式18.常用的辅导试要紧有书面报告正式会议小组会议沟通19.定期的书面报告要紧有工作日志周报月报季报年报20.绩效指标设计的原则战略相关性高效度高信度名词绩效打算是治理者与职员共同讨论以确定职员绩效治理周期内应该完成哪些工作和达到如何样的绩效标准，并最终达成一意见形成契约的过程绩效实施是指职员依照差不多制定好的绩效打算开展工作，治理者对职员的工作进行指导和监督，对发觉的问题及时协助解决并依照实际工作进展情况对绩效打算进行适当的调整的一个过程绩效辅导是指在治理者进行治理和职员同意治理的过程中通过双向沟通，使职员明白治理者希望他们做什么如何做做的好不行的一个过程1．绩效打算的含义《1》绩效打算的制定主体是治理者和职员《2绩效打算的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约《3是双向沟通的过程《4包含着治理者和职员双主的心理承诺2．绩效打算的作用《1》

指向作用《2》

操作作用《3》

弥补作用3．绩效打算的内容《1》

关键绩效指标《2》

工作目标设定《3》

能力进展打算4．绩效实施的含义

内容《1》

是一个动态化的过程《2》

核心是持续沟通式的绩效辅导《3》

结果是为绩效评估提供依据内容：持续沟通式的绩效辅导绩效数据、资料、信息的收集与分析第五章绩效评估选择题1．绩效评估的功能治理功能开发功能2．绩效评估的原则公平公正公开透明制度化弹性

可行性原则3．绩效评估的过程包括观看绩效信息记录绩效信息分析与评价绩效信息反馈4．绩效评估要紧服务于治理和进展两个方面5．绩效评估内容的分类德能勤绩二、重要任务日常工作、工作态度三、任务绩效和周边绩效。6．与工作绩效直接相关和间接相关的因素，可将绩效评估的内容分为任务绩效周边绩效名词1．绩效评估确实是在绩效周期结束的时候，各相关人员依据绩效指标体系对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，推断被评估差不多上否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据2．治理功能治理功能确实是指绩效评估的结果为人力资源治理的各项活动提供治理依据，这也是绩效评估最要紧的功能论述简答1．绩效评估的功能《1》

治理功能一、薪酬治理、二、晋升和辞退三、激励《2》

开发功能一、职业进展打算二、组织进展打算2．治理人员绩效评估内容《1》

决策能力等《2》

理解和掌握专业知识《3》

阻碍他人《4》

信息收集及传播《5》

人际关系《6》

自我治理3．一般职员绩效评估内容无锡自考网《1》

自主性《2》

工作态度《3》

团队精神《4》

对工作的忠诚度《5》

对公司的向心力《6》

工作效率《7》

专业知识《8》

品德表现4．评估主体的选择原则《1》

熟悉被评估者的工作表现《2》

了解被评估者的工作内容和工作性质《3》

有能力将观看结果转化为有用的信息《4》

有助于进行绩效评估第六章绩效反馈选择题1.绩效评估可能产生的廖误分为所依据的理论因素功能性因素评估者因素被评估者因素第三者因素2.任何一个团队都有两个目标即团队目标个体目标3.一般将反馈分为三类正面反馈负面反馈中立反馈4.绩效反馈中最常用的形式是面谈5.绩效反馈原则信任目的明确认真听幸免对立就事论事面向以后优缺点并专门重积极心态做好记录6.绩效反馈面谈的过程开始进行结束结束后名词1.绩效反馈所谓绩效反馈确实是通过正式的面谈方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，依照绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论2.晕轮效应评估时只看某一方面，造成以偏概全论述简答1.绩效反馈作用《1》在评估都与被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，确保评估的公平和公正《2》让被评估者明白自己的不足，有利于改善《3》能够排除冲突，有利于增强企业的核心竟争力2.绩效反馈的目的《1》组织层面无锡自考网1降低职员流失率2找出职员的长处及短处3提出人力资源规划的参考资料4改善公司内部的沟通情形《2》治理层面1达成一致观点2确信职员的成熟3制定与改进下一时刻的打算3.绩效反馈的一般技巧《1》不同类型职员的绩效反馈技巧《2》不同领导风格的反馈技巧《3》语言沟通技巧《4》非语言性沟通技巧第七章

绩效评估结果的运用选择题1.绩效治理最直接最本质的目的是提高职员绩效2.绩效结果的运用是成功实施绩效治理体系的重要标志3.绩效改进打算的内容差不多信息问题描述提出意见明确目标4.绩效改进打算的原则要有针对性要有时刻性获得参与人员的认同5.绩效改进常用的工具有两种六西格玛标杆超越6.六西格玛的重点集中在测量产品质量和改进流程治理7.人力资源规划内容总体规划业务规划8.薪酬一般是由差不多薪酬激励薪酬间接薪酬组成名词1.绩效改进打算绩效改进打算确实是指为了提高和改善职员现有绩效的一系列具体行动和措施2.六西格玛是一种先进的绩效改进工具无锡自考网3.标杆超越确实是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程美国施乐公司20世纪70年代末首创4.人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时刻和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划论述1.绩效评估结果在招聘、录用中的应用《1》参考和检测作用《2》职员选拔对绩效评估结果的依靠2.在建立公平激励机制中的作用《1》区公职员绩效的差异《2》确定职职员作态度差异《3》确定人员待遇差异第八章传统绩效评估方法选择题1.绩效评估方法是企业绩效评估的具体方法和手段2.关键事件所需采纳的三种典型方法工作场所会议观看访谈法调查法3.排序法分为简单排序法和交替排序法4.配对比较法又叫对偶比较法两两对比法5.360度反馈也称全视角评估或多源反馈评估6.常用的传统绩效评估方法有关键事件法

量表法比较法360度反馈法除些之外还有工作标准法不育事故评估法自我评估法短文法面谈评估法等7.工作标准法也称劳动定额法8.关键事件法的应用有五种年度报告法关键事件清单法行为尺度评定量表法行为观看量表法混合标准量表法9.量表法要紧强迫选择量表法行为尺度评定量表法行为观看量表法与混合标准量表10.比较法有排序法配对比较法强制分布法11.360反馈主体选择的原则包括最近相关原则有机结合原则经济可行原则名词1.关键事件法是一种由工作分析专家、治理者或职员在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法论述简答题1.关键事件法的优缺点优点：被广泛应用于人力资源治理的许多方面如甄选与培训缺点：搜集与整理关键事件要花费大量时刻和精力等2.行为尺度量表评定法的优缺点优点：《1》工作绩效的计量更精确《2》标准更明确《3》有良好的反馈功能《4》各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性《5》具有较高的信度缺点：《1》许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃《2》评估者有时专门难区分自己观看到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上的特定行为示例的相似性《3》主体使用的行为是定位于作业而不是定位于结果3.360度反馈法的差不多步骤《1》明确反馈目的《2》资质模型设计无锡自考网《3》问卷设计《4》评估者的选择与沟通《5》反馈结果统计《6》针对结果的解决方案4.360度反馈法的优点与缺点优点：《1》弥补传统的评估的不足，比较公平《2》增强职员和治理者的自我治理意识《3》加强部门之间的沟通，有助于团队建设《4》有助于人力资源部门开展工作缺点：质疑《1》反馈的真实性有效性《2》时刻和金钞票《3》反馈的后续行动5有效推行360度反馈法需要注意的事项《1》正确定位360度反馈的目的《2》科学地确定绩效衡量指标体系《3》评估前要进行有效的沟通《4》对评估者进行有效的培训《5》防止作弊的鉴不偏见

第九章

现代绩效评估方法选择题1.现代绩效评估方法包括关键绩效指标法目标治理法和平衡进分卡法2.目标治理法是治理大师彼得德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的治理模式3.目标治理在绩效评估中的实施步骤必须依照PDCA循环模式进行即P打算

D执行C检查A行动4.企业目标体系的核心是企业的整体目标5.平衡计分卡法是哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿提出的其强调组织应从财务客户流程学习与成长四个角度来审视自身业绩6.目标治理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的可行的而且能够客观衡量的目标名词1.关键绩效指标法是目前国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标治理的工具，立即企业的宏观战略目标通过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务运作状况的、可量化的关键性指标，通过关键绩效指标的牵引，使职员个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略进展目标之间达到同步。其核心思想是：企业80%的绩效能够通过20%的关键绩效指标来把握和引领，企业应当抓住要紧矛盾，重点评估与其战略目标实现关系最紧密的那20%的关键绩效指标》2.目标治理法目标治理法是治理大师彼得德鲁克在1945年提出并倡导的一种科学优秀的治理模式，被广泛应用于绩效评估，立即企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。目标治理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。论述简答题1.关键绩效指标法原则《1》具体的《2》可实现的《3》实际的《4》可测量的《5》有时刻限制的2.关键绩效指标法的设计流程《1》关键绩效指标体系的设计无锡自考网《2》关键绩效目标体系的制定《3》关