现代房地产项目管理之合同管理篇(复地培训共40)

现代房房地地产项项目目管理理之之

合同同管理篇篇项目管理理中国传统统管理思思想项目管理理现代管理理思想结构化流程化指标化企业越做做越大，，项目““管理””人员越越来越多多项目越管管越细，，越做越越像总承承包商项目经理理经常扮扮演“救救火队长长”的角角色企业的苦苦恼……传统项目目管理的的特点以施工管管理为主主导的经经验导向向的项项目管理理模式甲方的项项目经理理与承包包方的项项目经经理区别别模糊，，甲方现现场管理理工程程师和承承包方的的工长区区别模糊糊项目管理理缺乏系系统性和和连续性性项目管理理人员合合同成本本意识薄薄弱传统合同同与合同同管理部门管理理职责划划分不合合理——预算部部、合约约部、采采购部成本与合合同管理理人员知知识结构构单一合同与合合同管理理的理念念落后——孤立的、、静态的的合同管管理理念念合同文本本缺乏系系统性和和标准化化传统的工工程项目目管理与与合同管管理的关关系及其其不适应应性相互分离离的管理理体系——合同成本本管理和和工程管管 理““两张皮皮”，各各行其是是不平衡的的管理关关系——在工程管管理人员员眼里，，合同同是成本本合同管管理人员员的事。。这导致致在合同同实施阶阶段（（施工阶阶段）经经常疏于于管理，，在现场场工作中中 由于于缺乏合合同交底底和监督督工作，，现场管管理人员员的习习惯意识识较强，，往往凭凭经验按按照以往往常规做做法工作作而常常常造成成项目管管理中不不必要的的麻烦。。工程管理理人员与与合同成成本管理理人员““语言不不通”1＋1<2甲方的项项目管理理甲方项目目管理特特点——资源整合合以合同管管理为核核心的思思想——一切按合合同条款款 和流流程办事事，不能能有随意意性，图图省事，，拍脑袋袋 定问问题。惟惟有严格格地按照照施工合合同等全全套合同同 文件件的规定定，尤其其是施工工技术规规范的要要求进行行，才才能保证证工期和和质量，，并使工工程成本本控制在在合理理的范围围内，从从而使合合同顺利利实施，，使工程程圆满满地完成成。对甲方项项目管理理人员业业务水平平、工作作作风、、 良好好的素素质的要要求——体现在合合同观念念、合现代项目目管理－－动态全全过程管管理项目范围围时间质量成本风险人力沟通采购集成现代项目目管理的的知识体体系知识体系系风险管理理采购管理理沟通管理理人力管理理质量管理理成本管理理范围管理理集成管理理时间管理理项目管理理启动动计划划实施施控制制收尾尾阶段房地产项项目采购购管理房地产项项目采购购的定义义项目采购购不同于于一般概概念上的的商品购购买，它它包含着着以不同同方式通通过努力力从企业业外部获获得货物物、土建建工程和和服务的的整个采采办过程程。因此此，采购购不仅包包括采购建筑筑材料设设备，而且还还包括雇用承包包商来实实施土建建工程和聘用咨询询专家来来从事咨咨询服务务。材料设备备采购工程采购购咨询服务务采购房地产项项目采购购管理【工程采购购】采购内容容：工程程总（分分）包工作内容容：工程程招投标标，合同同管理【材料设备备采购】项目采购购 战略采购工作内容：采购招投标，供应商管理课程程大大纲纲上篇—建立集团团企业合合同管理理标准化化体系下篇—集团企业业的战略略采购与与供应商商管理上篇篇建立集团团企业合合同管理理标准化化体系课程内容容提纲合同管理理是工程程项目管管理的核核心标准化合合同与成成本管理理流程体体系合同与成成本管理理人员的的专业化化熏陶1、为什么么房地产产企业仍仍然感觉觉成本难难于控制制？（1）关于目目标成本本的研究究和制定定已经相相当深入入；（2）建筑市场场竞争日日趋激烈烈，建筑筑采购成成本日益益低廉；；（3）ISO业务流程程管理已已经在各各大房地地产企业业广泛运运用。2、设计、、工程人人员的苦苦恼……（1）成本目目标束缚缚设计；（2）招投标标与项目目采购分分判混乱乱；（3）变更签签证管理理混乱；；（4）遵守流流程和赶赶进度的的矛盾。。苦恼……传统概预预算成本本管理——以固定““量”、、“价””、“费费”定额额为主导导的静态态管理模模式现代合同同管理与与成本控控制理念念——以标准化化合同文文本与流流程化管管理为核核心——工程量清清单计价价模式——成本的动动态管理理与监控控合同管理理是工程程项目管管理的核核心工程的一一切均在在成本、、工期和和质量这这三要素素 的指指导下，，通过承承包合同同这个纽纽带，来来完成合合同规规定的义义务。合合同管理理作为工工程项目目管理理的核心心，是法法律、工工程管理理、成本本控制、、质质量标准准的综合合体现。合同文件件的三大大要素：：法律与与商务方方面用合合 同条条件制约约，经济济方面用用工程量量清单和和计量支支付制制约，技技术方面面用规范范和设计计文件及及图纸纸制约。。合同管理理与成本本控制及及工程项项目管理理的关系系工程项目目各项工工作的实实施都是是围绕合合同总体体目标来来运行的的，因此此，有效效的工程程项目管管理和成成本控制制是通过过有效的的合同管管理实现现的。工程管理理人员与与成本合合同管理理人员共共同做好合同同，管好好合同。合同的的管理贯贯穿于整整个工程程项目的的始终。。项目工程程建设的的工作过过程概括括起来就就是两个个环节：：一是签签订合同同，二是是执行合合同。这这两个环环节是密密不可分分的，前前一个环环节是后后一个环环节的基基础，后后一个环环节是前前一个环环节的继继续，缺缺一不可可。如果将采采用各种种技巧来来实施工工程项目目管理和和控制成成本比作作“栽花花”，那那么提高高企业的的整体合合同管理理意识和和管理水水平，就就是“植植树”。。标准化合合同管理理体系合同文件件结构化化、标准准化。合同管理理流程化化——流程管理理实现从从职能导导向到流流程导向向的转变变。——事先预防防胜过事事后补救救。——有效地控控制好每每一个管管理过程程/流程节点点，就自自然然可以得得到预期期的可交交付成果果。——做正确的的事与正正确地做做事。流程管理理流程象人体体的神经系系统,它确保了组组织功能的正常常运转与协协调一致性性流程是组织织的基本运运作环境,直接影响到到人的行为进进而影响组组织的文化化坏人在好的的制度下可可能会变好好,好人在坏的的制度下可可能会变坏坏为什么我们们总是出错错？已经习惯了了!流程管理定定义：管管理一个或或者几个流流程的一种种体制，把把责任和义义务端对端端地分配给给流程所有有者（托马马斯伯特尔尔斯），通通过对流程程的要素进进行管理,以达成流程程的绩效目目标的过程程。流程管理的的好处－有有责有序序有效高高效保证目标的的持续实现现提升组织的的运作效率率实现管管理一致性性实现管理模模式的转变变构建有竞争争力的管理理平台组织目标通通过有效的的流程运作作来实现，，通过流程程管理实现现流程的目目标最终保保证组织目目标的持续续实现理顺内部运运作流程及及流程之间间的接口，，消除流程程的瓶颈提提高流程的的运行效率率降低运营营成本，实实现组织内内部运营及及管理的一一致性通过流程管管理的实施施将以职能能为中心的的传统管理理模式转变变为以流程程为中心的的管理模式式通过流程结结构和流程程网络的建建立，明确确流程关系系和流程运运行标准和和要求，将将最优经验验显性化，，构建持续续改进的管管理平台实现顾客的的高度满意意建立以顾客客为关注焦焦点的流程程管理体系系，实现顾顾客的高度度满意并提提高顾客的的信任度和和忠诚度组织内部文文化转变以有形的流流程影响组组织的内部部文化并带带动组织文文化的转变变,建立高效沟沟通/开放/知识共享/有效执行的的内部文化化流程管理是是实现精益益化生产的的必然途径径创业期成长期成熟期规模/市场影响力力发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化复地正处于于从规范化化进入精细细化管理的的过程合同管理流流程的标准准化与专业业化现有管理流流程的主要要问题——专业管理流流程和行政政管理流程程混在一起起，过于繁繁琐和复杂杂，再加上上部门之间间的协调问问题和具体体专业人员员的综合素素质等因素素，导致工工程人员为为了赶进度度，常常选选择“走捷捷径”，致致使流程形形同虚设；；观点：快节节奏的工作作作风同必必须按照程程序办事，，似乎有矛矛盾，其实实不然，实实践证明这这恰恰是我我们的不足足和应该加加强的地方方。要点：工作作的事先计计划至关重重要。设计阶段合合同流程化化管理要点点合同管理人人员先期介介入，实行行全过程管管理；设计人员和和合同管理理人员紧密密配合，方方案设计和和成本测算算同步进行行，不能等等方案完全全出来了，，成本才介介入评审；；标准格式，，成本预算算表的内容容格式和工工程量清单单一致；前瞻性的、、跨专业的的、综合的的成本管理理。相关案例(LENG)。招标文件编编制流程化化管理要点点编制前的准准备工作——采购方式，，招标模式式，招标进进度计划；；编制前的研研究工作——研究图纸，，了解合同同范围和技技术商务要要求；如果果工程量清清单是委托托咨询公司司完成的，，则要对咨咨询公司进进行清单编编制前的交交底，以保保证清单和和招标文件件成为一个个整体，避避免管理脱脱节；文件编制（（要点：合合同范围及及发包人要要求的约定定，合同之之间的边界界责任约定定，工期的的约定，工工程量清单单的编制，，单价细目目表）；设计和工程程口及时提提供完整的的技术规范范和标准，，视工程需需要提出关关于施工方方法和工艺艺的要求。。各种情况下下合同范围围及发包人人要求的约约定和招标标图纸的关关系——（a）图纸明确确完整；（（b）图纸不完完备；（c）图纸需投投标人深化化设计；（（d）不明确工工程；坚定不移地地推广运用工工程量清单单。招标过程的的流程化管管理要点发标前与投投标人的交交底工作，，以指导其其投标和报报价。标准招投标标流程：发发标、投标标人现场考考察、投标标答疑、补补充招标文文件、回标标与开标、、初步评标标报告、议议标、最终终评标报告告、定标。。工作纪录完完整，程序序和行文规规范。谨防承包商商的不平衡衡报价和对对分判界面面工作认识识不清。积极消除承承包商对合合同条款的的“恐惧症症”。工程阶段流流程化合同同管理要点点（1）工程管理人人员在施工工阶段的职职责：检查合同的的执行情况况，监控施施工进度，，发出变更更和签证指指令，评估估承包商提提出的各项项建议，保保证施工材材料和工艺艺符合合同同规定，以以控制整个个项目的顺顺利实施。。成本合同管管理人员在在施工阶段段的职责：：解释合同，，协助项目目经理进行行项目实施施阶段的合合同分解实实施与集中中控制，合合同的目标标成本控制制，工程变变更的计量量与计价，，索赔与反反索赔谈判判，在工程程人员的协协助下监测测已完工数数量以进行行工程的支支付与结算算。项目经理必必须是精通通合同管理理的复合型型人才，其其首要任务务就是通过过合同管理理来控制全全局，完成成各种既定定目标。组组织项目部部全体人员员熟悉合同同资料，将将合同工作作内容量化化分解落实实责任，并并进行相互互间的协调调，按合同同规定，进进行一系列列的质量、、进度、成成本和安全全管理工作作。工程阶段流流程化合同同管理要点点（2）合同实施保保证体系——建立合同的的分解、交交底和落实实程序——定期合同执执行检查（（例会）——建立标准工工作程序：：流程简明明，尽量采采用标准表表格与标准准模板——严格质量检检查验收制制度：质量量验收、工工序交接、、材料检验验等——“技术加管理理”型的项项目管理队队伍对承包商最最初进场的的反应速度度的管理往往往是一个个工程成败败与否的一一道考验。。了解监理工工程师的素素质，有效效地利用和和发挥其作作用，将之之并入甲方方项目管理理团队，督督促和指导导其工作——资料员和现现场质量监监督员。项目档案管管理——对于各项会会议纪要、、双方往来来信函、施施工备忘录录等基础文文件，必须须分类归档档。甲方内部合合同对工程程的交底对总承包商商的交底工程阶段流流程化合同同管理要点点（3）施工进度计划划与现金流量量的动态监控控。成本监控的关关键手段之一一——工程财政报告告，体现成本本目标偏差状状况、变更状状况以及现金金流量。设计变更与现现场签证的管管理——编号管理，抄抄送各方，分分类归档，加加强变更执行行的监控。支付——关键：避免超超付；办法：：对图纸和工工程量清单整整体把握，成成本人员定期期下现场，了了解施工进度度和变更情况况，支付至75％左右时最危危险。结算——关键：完善的的工程资料记记录系统；对对于委托咨询询公司完成的的，要对咨询询公司的结算算工作予以先先期指导。正确处理和工工程承包商的的关系发包人和承包包商不是对立立的关系，而而是协作的关关系对承包商的引引导和支持，，将之纳入““游戏规则””严以律己工程案例之前前后两位甲方方代表实施不不同管理方法法的结果全面合同管理理连续性管理，，责任到人；；工作程序标准准化，行文规规范化；资料和工作记记录完整；完善的资料信信息库系统；；强调工作计划划及跟踪执行行；各方协调，综综合管理；合同人员提早早介入，宏观观地、全程地地管理。项目及合同管管理人员的专专业化熏陶一、合同管