现场管理的成功关键

115/116課程大網第一單元人的治理 1第二單元設備治理 4第三單元物的治理 12第四單元標準化治理 27第五單元5S治理 30第六單元績效治理 33第七單元現場品管 44第八單元成本治理 48第九單元交期治理 59第十單元其他治理 63參考附件

第一單元：人的治理壹、如何處理有關人的問題一、督導人員責任圖人與人的關係人與人的關係訓練部屬個人家庭工作健康經歷其他品質生產保養安全成本工作情形應告知表現優者讚賞之切身變更先通知發揮其能勵其志個人圖(影響個人的因素)督導人員責任圖督導人員督導人員必須透過部屬完成任務改善人際關係的差不多要訣以獨立性的個人善待部屬二、改善人際關係的差不多要訣1.工作情形應告知‧事先決定希望對方應如何做？‧指導對方使其能做得更好。2.表現優者讚賞之‧隨時注意少有又感人的工作或行為。‧讚賞時機要打鐵趁熱。3.切身變更先通知‧假如可能應將理由告訴他。‧設法使其同意變更。4.發揮其能勵其志‧發掘其潛在的能力。‧不要阻礙其發展的途徑。

三、工作場所的問題處理方法◎決定目的◎1.掌握事實‧調查問題發生前的事實。‧涉及那些規則和慣例。‧應與有關人員交談。‧瞭解心情與說法。※應掌握全部事實經過。2.慎思決定‧整理事實。‧考慮事實互相的關係。‧考慮可能採取的措施。‧確認有關規定與方針。‧符合目的嗎？對其本人、對其他部下、對生產將有何種影響？※切忌過早以偏概全。3.採取措施‧是否應該由自己做？‧是否需要別人幫助？‧是否要向上司報告？‧注意實施措施的時機。※不要推諉責任。4.確認效果‧何時確認？‧要確認多少次？‧生產量、態度、以及相互關係是否變好？※所採措施對生產是否有貢獻？◎目的是否達成◎

貳、多能工的培訓1.列出該單位所有作業項目及所有人員。2.需求人數：設定各作業項目預計需求熟練人數3.盤點：盤點各作業項目實際熟練人數4.差異：(3)－(2)5.進行訓練：訓練誰？訓練何種工作？何時完成訓練？6.多能工化比率的計算(每人習得作業數之總和)/(組內作業數×人數)訓練預定表作業項目需求人數工作分解編號張先生李先生王先生趙先生陳先生生產上的變化零件組合配線裝配電線打結45/31訓練完成絞緊調整人事異動及工作情況人事異動及工作情況－人事異動（退職、昇遷、工作調換）。不合標準的工作情形（工作錯誤多，常常受傷，容易損壞工具或機器）。生產上的變化－現在工作進度是否符合生產目標？將來生產計劃有什麼變更？（增產、減產、新製品、新技術）。

第二單元：設備治理壹、設備治理系統一、範圍自調查、研究、設計、製作、組立、運轉經保養而修理、報廢為止。二、設備治理系統請購請購採購驗收登錄財產制定作業標準書日常點檢異常請修預防保養報廢(含操作、保養)

貳、設備檢查作業一、設備劣化的對策1.測定劣化──檢查2.防止劣化──日常保養3.回復劣化──修理˙設備費用＝劣化損失＋保養費．Productivity：生產量降低．Quality：品質降低．Cost：成本增加．Delivery：交期遲延．Safety：安全有問題．Morale：工作環境劣．測定劣化－檢查費．防止劣化－日常保養．回復劣化－修理費二、檢查種類1.良否檢查：已達經濟修理時期的檢查表。2.傾向檢查（周密檢查）：預測達經濟修理時期的檢查，一般使用計測器測定。三、檢查對象設備之選擇1.“BreakDown”後立即影響全廠生產的設備。2.價值昂貴的設備。3.零件不易入手的設備。

四、實施檢查應注意事項1.檢查標準之決定。(1)可由下列方式獲得資料a.由過去的保養記錄中獲得。b.依原製造廠商所規定的標準訂定。c.求自有關技術資料或書籍。(2)標準的內容a.檢查部位：應將設備之各部零件，詳細分列，愈詳細愈好。b.檢查項目：係指磨損、彎曲、溫度、耐酸性、破損、裂縫、強度、彈性、變形、轉速……等。c.判定標準：係指使用或損壞至什麼程度（即使用極限）為限而言。超過此種程度，應即予以處理。d.檢查方法：係指用眼、尺、速度計、溫度表、轉速計……等。e.處理方法：係指更換、整修、加工、焊接等。f.週期：係檢查之週期，分為每日、每週、每半月、每月、每季、每半年、每年等七種。2.每日檢查每日檢查即係日常檢查，其檢查內容，僅需用五官感覺即可判斷者，故極易實施，其檢查人員可由操作人員即可，毋須派專人辦理。3.定期檢查每日檢查外之週期檢查，稱為定期檢查，此種檢查需要較高之機械常識或豐富之經驗，對檢查之工具，能熟悉使用，故須用專人辦理，不能委之一般操作員辦理。

4.周密檢查係指大修前所辦理之檢查，大部份依靠儀器測量，故需具有專門學識之技術人員始能勝任。5.檢查日程之安排(1)能合併之檢查週期，儘量合併辦理。如月檢查可與其中一次之半月檢查合併辦理，季檢查可與其中一次之月檢查合併辦理，藉以減少因檢查而停車之次數。(2)計劃好的各種檢查要均勻分配妥當，不能使其有頂峰狀態，也不能使其有閒空的時間，每日派出之檢查人員，均能在工作時間內，有充分的時間執行檢查工作。6.檢查人員之選擇(1)檢查人員是否認真執行檢查任務，將影響預防保養工作之成效。檢查人員對檢查工作不確實，不認真，即可使保養工作發生偏差，甚至完全變成形式，無法發生效果。(2)檢查人員負有提供各種保養情報之責。因為某一機械是否會發生故障，是否應予以改良，所使用的材料是否須要更換等，均須依賴檢查人員之判斷。尤其對於判定標準是否合理，對於檢查週期是否合適，應隨時提出意見，提供保養主管參考研究。由此觀之，檢查人員是生產保養中最基層之重要工作人員。

參、潤滑作業一、目的1.減低機件之磨耗，延長機件之壽命。2.減少動力消耗。3.減少停車。4.減少修理及部零件之更換。5.保持公司產品品質。6.增進工作安全。二、潤滑的重要有些潤滑保養人員認為，只要選擇到適當機械潤滑用油，潤滑保養問題就解決。其實選擇正確機械用油，因屬潤滑保養最重要工作之一，但如何將各種不同油料，以有條不紊，而適時、適量，且正確地加到一定的各種潤滑部位，使被潤滑之機械部位，不因失時、失油、或加錯油料，而致機械損毀，才是真正的問題所在。保養費用提高的缘故：(1)機械超載。(2)使用油料不當。(3)加油人員職責不清，以致忽略加油。(4)相同的機械，但使用各種不同油料。(5)缺乏潤滑保養計劃表，致忽略定期加油的重要性。(6)加油過多或過少。(7)油料不清潔。

三、如何建立潤滑保養制度1.全廠機械潤滑用油之選擇。2.油種的統一(1)產牌劃一。(2)合併相近粘度之油料。(3)以高品質油料代替低品質油料。3.潤滑標準之建立機械名稱潤滑部位給油方法潤滑油名稱加油及換油週期加油量加油處所備註4.潤滑油料顏色及有關符號的訂定(1)將全廠所需之油料，以每一種顏色或符號代表一種油料。(2)油料桶面上，漆上各種油料的代表顏色或符號。(3)機械加油部位上，漆上所須油料的代表顏色標誌。(4)以各種不同圖形來表示加油週期。潤滑油料顏色或符號標誌說明書潤滑油種類潤滑週期油料名稱顏色或符號形狀標誌說明國光牌多效齒輪油#90草綠色○：每日加油一次△：每週加油一次□：每月加油(換油)一次：每季加油(換油)一次國光牌特級循環機油R53紫色國光牌齒輪油No.2紅色GulfcrownGreaseNo.2黃色

5.繪製機械潤滑指示牌馬達帶動沖床之潤滑指示牌圓圈內之D代表每日加油，W代表每週加油，#2代表黃油脂，20代表SAE20機油，40代表SAE40機油。6.訂定機械潤滑實施表在使潤滑保養工作能按時執行，能以最少人員達到經濟、迅速而有效之效果，並供督導人員考核治理之用。

伍、異常維修一、維修流程維修需求提出維修需求提出施工記錄及驗收了解故障缘故實施維修派工送保養單位技術累積的重要。二、修理方法的設定1.分解、組立、測定、更換方法的基準化。2.使用零件的共通化。3.工具器具與改善專門化。4.改善成容易修理的設備。5.設定備品的保管基準。三、修理錯誤的防止1.修理錯誤的缘故分析。2.改善容易發生錯誤部位的形狀及安裝方法。3.備品的治理方法。4.改善工具。5.故障排除的順序化、容易化對策（目視治理）。

第三單元：物（在製品）的治理壹、前言一、意義在製品是指工廠之加工、裝配中或暫存之原物料、零組件及半成品，其中有儲存於倉庫或分散置於生產線上，為確實掌握在製品狀況，以了解生產進度，所做的治理措施。二、作法1.在製品在零件加工、外包加工、裝配作業之移動以移轉單管制。2.將生產流程移轉之站別明確劃分。3.決定每次移轉之單位數量及交接地點。4.訂定每日交接之起訖時間。5.選定前後工程之移交人員與接收人員。6.執行交接後，帳務(數量)之增減作業。三、注意事項1.現場5S活動落實。2.交接區域位置應明確標示，空間應足夠週轉之用。3.零件或半成品之推置車，應選定合宜之容器，以利數量之掌握與清點。4.型號、規格應明確標示，以幸免混淆。5.如有不良或短缺，應迅速處理。6.退料制度落實推動。7.稽核的利用，不符合時須檢討與提出改善對策。8.執行定期盤點，以確保數量之準確性。

貳、領發料治理一、意義：領料：使用單位需求物料時，持領料單向物料單位領取所需物料。發料：物料治理單位依生產計劃，於適當時間供應生產單位所需物料。二、影響發料（領料）順利與否因素1.生產計劃的穩定程度。2.物料計劃的正確性。3.倉儲帳的正確性。4.B.O.M的正確性。5.各項材料標準不良及損耗率的建立。6.物料供應是否不繼？7.領料時間的治理。三、領料時間的治理領料時間毫無治理，易形成全天候領料的現象。當物料治理人員下班後，加班趕夜工之現場人員常因隨時開門取料，而沒有填領料單，造成料帳混亂之現象。建立優良的領料制度，剩餘時間物料治理人員可做下列事項：1.倉儲之整理整頓。2.存貨帳的進帳。3.協力廠商進料評鑑。4.呆廢料之預防與處理。5.研討物料治理作業上的缺失，並加以改善。6.存貨帳與會計帳之核對改進。7.教育訓練之進行。四、發料作業的原則1.領料單據的填審、核簽是否齊全？2.依領料單據之規格數量確實發料。3.發料以先進先出為原則，防止材料久儲而變質。4.非倉庫治理人員禁止進入倉庫。5.對領料的缺料項目，即將情報轉知有關單位採取應變措施。6.發料時順便檢視材料狀況，以及早發現變質等情形，減少報廢。五、注意事項1.生產直接材料實施發料制較可行。2.間接物料、支援性及供應品實施領料制。3.专门材料的可追溯性。4.缺料之防止生產排程之調度與預先管制。模擬發料的運作系統。利用批收料事前管制。5.缺料會議（對料）之召開及缺料單之開具（品名、數量、可供應日）。

參、退料作業治理一、意義製造因故將物料退回倉庫或退回廠商。二、缘故1.設計或生產計劃變更。2.規格不符的物料。3.不良物料或不良品。4.餘料或報廢的物料。三、注意事項1.加強5S活動，現場位置規劃。2.列入生產現場正式的工作項目。3.定期或批別處理。（時效掌握）4.退料單應註明生產批別，以利分批成本的成本歸屬。5.退回料依類別、良品否分置。6.倉儲儲區、儲位規劃。7.退料單位應有缘故分析與改善對策。8.餘料應整理分類再利用。9.退料訊息視需要回饋設計部門，修改相關用料標準。

掌握用料治理作業流程掌握用料治理作業流程新產品開發新產品開發產品設計變更品質改善生產改善新材料的開發客戶专门要求量質現場存放倉儲治理收料進料檢驗採購用料計劃請購用料異常反應用料分析領料用料指示用料基準用料基準設定下腳出售餘料回收餘料下腳回收生產使用用料改善用料基準修定

肆、倉儲作業量質現場存放倉儲治理收料進料檢驗採購用料計劃請購用料異常反應用料分析領料用料指示用料基準用料基準設定下腳出售餘料回收餘料下腳回收生產使用用料改善用料基準修定一、意義：規劃並提供適當的空間，安全完善的儲存物料。二、目標：1.充份運用空間，結合工廠的Layout，提高坪效。2.適當的運用設備與人力。3.安全、妥善保管物料。4.便利物料接收、檢驗、存取、搬運。5.便於先進先出。三、注意事項1.儲位編號以方便治理為原則：如易記，與物有關連性，存取容易且有彈性，易於擴充。2.為使空間利用變最大應向高空發展，類似大小包裝物料應相近者同一區。3.同一原料、零配件儘量在一起，同一性質、類別應在一起。4.利用電腦化一物一位，一位一物，方便取存。5.作好3定：定位、定容及定量。6.便利先進先出及搬運的動線設計。7.搬運工具的有效運用，搬運距離與準備工作為最經濟。8.物料的維護作業，以確保其品質。9.倉庫的安全防護措施。

伍、物料帳管制一、意義確保物料帳（電腦或手工）與實物一致，是物料需求計劃成敗的重要因素，亦是生產計畫的成功關鍵。二、作業1.入帳(1)驗收入庫單(2)現場退料單2.出帳(1)發料單(2)領料單(3)補料單(4)報廢單3.預計用量不出帳但先予凍結指定批使用。4.物料倉帳(1)存量管制卡。(2)呆滯料報表。(3)報廢明細表。(4)庫存狀況月報表。(5)超領報表（批別、單位別、加工別）。(6)月領用統計表（量、金額）。(7)月成品入庫金額或量。三、庫存增加的缘故1.客戶訂單變更或取消。2.銷售預測的偏差。3.設計變更頻繁。4.產品開發設計不當。5.錯誤的採購政策。6.物料資訊偏差。7.物料治理不當。8.生產線品質問題。四、庫存不正確的缘故1.開放式的倉庫。2.員工、倉管人員、治理者的工作態度。3.點料量不正確。4.發料量不正確。5.盤點不確實。五、如何降低庫存1.減少失誤，如量的計算不確實。2.減少設變、訂單變更。3.提高生產排程的正確性與減少變更。4.呆滯料每月提出檢討改善。5.提升產品品質。6.研發時零件採用標準件。六、帳、物合一的成功因素1.員工的工作態度以看銀行錢櫃的心。2.上級人員不可破壞制度。3.治理人員依法處理不可姑息。

陸、物料搬運一、意義生產過程中物料或在製品的轉移，由甲工作區（站）移至乙工作區（站），雖不能直接創造產品價值，卻使生產能順利進行。二、物料搬運的重點1.搬運成本包含搬運前準備成本搬運本身成本搬運後處理成本。2.利用搬運「活性係數」分析來進行搬運改善工作。(1)活性係數考慮物料由放置狀態至運出中間所需花費之裝卸人工，以「活性」代表物料移動的難易度，活性係數愈低所費人工愈高。區分狀態說明所須工作類別所須人工係數活性係數整合搬起上提搬著走散置零散於地或自由堆積○○○○40整裝容器、捆裝×○○○31棧板置於棧板上××○○22運搬車置於運搬車上×××○13搬運中採輸送帶、滑槽等××××04

(2)低活性係數階段及前後不平衡之點均為改善對象。製程步驟製程步驟12345678910階段活4性3係2數10以堆高機搬運置於棧板上搬運放置車上搬運裝於車上卸在地上搬運裝於車上散置地上三、各種搬運方法的比較40403530252015105100200300400呎A人力B二輪手推車C四輪手推車D輸送帶E堆高機F堆高機＋棧板每1,000個工時(人，時)200呎ABCDEF1個5個20個四、物料運輸的原則(一)一般原則1.儘量減少物料之搬運。2.儘量聚拢多件為一之搬運單位。3.對於大而笨重或散裝之物品，需特別設計其搬運之方式。(二)有關物料流程的原則1.儘量減少倒退。2.容許製程之彈性。3.有關作業間之空間，應以最少之限度。4.儘量使用重力搬運。5.儘可能合併作業以減少搬運。6.有關之作業應儘量接近有關之部門。7.重大或散裝之物料，應接近於接收區。(三)有關方法之原則1.計劃直線移動。2.裝配產品應放於板條箱或托板，以便搬運。3.物料應幸免直接堆置於地面上，應裝置於容器、滑板或托板上。4.運送物料至正確之位置。(四)有關人力之使用之原則1.幸免因等候物料而造成作業之遲延。2.幸免利用直接工人搬運物料。3.直接運送物料給作業人員，以減少走動。

(五)有關接收、運送及儲存之原則1.提供水準之卡車，以及停車站之高度。2.直接運送物料至使用點。3.維持最少量物料之儲存。4.使用一致之容器，以便於計算零件。5.採用活動儲存方式，放置於架上或輸送機上。(六)有關容器及單位負荷之原則1.設計容器之形式，以便於工廠及使用點之運送及接收。2.考慮可摺疊之容器，以便未裝貨時可節省儲存之空間，以及減少回程時之運輸成本。3.儘量減少容器之重量。4.整個程序中使用標準化之容器。5.以單位容器運送至工作場所。6.容器包圍之程度，以最少之原則，僅須保護及限制物品之高度。(七)有關成本之原則：1.搬運成本通常為距離及重量之函數。2.選擇設備應考慮成本，而非以設備成本為前提。3.維護搬運設備，以降低成本，而獲得最經濟為原則。

柒、尾數治理1.意義生產作業過程中，因人員、機器操作…等之疏忽或正常損耗造成之不良品等，致使出貨無法如訂單量與規格明細相符，所做之一系列事前防範措施。尾數：訂單數量與實際產量之差異。2.作法1.有效掌握各站之數量。2.確定不良品數量。3.確認各訂單批之完成狀態。4.計算短缺之規格數量明細。5.決定增補製之數量。6.依增補製之指令領料。7.定期統計異常種類數量，以作為改善對策之依據。3.注意事項1.製造單位每天填寫日報表，並註明不良、報廢之數量。2.每日查核各站在製品交接狀況。3.設定異常警示標準，反應生管人員。4.注意增補製之投入時間，幸免影響整批出貨時間。5.製程能力較差之單位，宜設專人管制尾數、不良品及退補料作業，以爭取時效。

捌、呆滯料處理一、意義物料因故不符合使用需求，呆滯於倉庫，致使成本增加，資金積壓凍結，對營運造成負面影響。二、呆滯料的治理1.定期對物料追蹤。→電腦化治理。2.建立呆滯料分析與處理對策。三、呆滯料發生缘故與防止措施發生缘故防止措施一、訂單取消1.材料購入後訂單被取消或減少訂購量者之措施。(1)外銷：對新客戶及新產品須俟同意客戶L/C後才進行請料。(2)內銷：對新客戶俟簽約或取得訂金後才進行請料。2.材料購入後訂單變更材料規格者，如客戶要求變更應以受訂異常事項呈報，要求客戶補償損失或不予同意。二、市場嗜好變更1.式樣及偏好較易變化者，營業應特別注意變化及時減購材料，尤其對於變化即不能利用之特用材料，平時儲存量應減至最小量，以便有變化即予停購或少購。2.嗜好更動時，應速設法出售產品如減價出售，以便出清庫存材料。三、銷售預測偏高1.營業對銷售預測工作應確實建立客戶資料，預測應逐一詳實填記彙總，其程序方法屬營業治理範圍，不作詳述，凡有詳實估計並每月編制修正下數月預測數字，則可接近事實，偏高之機會將減至最小。2.資材應隨營業額預測逐月修正材料之儲備工作。四、用料量小於預算量1.標準用量設定之誤差，應由測定部門加強以正確測定標準用量。2.每批開始生產時，即時再測定用量，如有差異應以製造異常事項報告（表單），提報修正。3.每批完工後用量應檢討差異缘故，以完工異常報告（表單），提報修正，做為正批設定用料標準之用。4.排版或製造方式改善減少用量時，應即予修正用料標準。五、驗收進庫不當1.無法全檢但使用時可挑出不良品者，採購時應與供應商約定，能够退換或退料。2.對各種材料應詳訂檢驗標準，確實驗貨。六、倉儲治理不善1.易變質及腐蝕材料應確實實施先進先出。2.注意保管以免生鏽、發霉、變形、風化及揮發等。3.雖非易變質或腐蝕，亦應定期清倉調存新料。七、變更原設計1.加強工程設計的審核工作。2.工程設計變更時應即更正或取消原請購案件。八、技術革新1.拆除機件盡量加以利用。2.原料方面盡早停止採購，已訂購材料設法取消。3.庫存材料盡量先用完，再行採用新材料。九、工程餘料用料預算應力求準確，凡可一一計數者應確實計數，除非可當為備品外不可多購。十、請購不當1.確實做好存量管制，以免超量請購。2.工程用料應確實把握配合進度，不可因採購延誤，另行重複請購。3.盡量幸免最小訂購量之限制而超量請購。4.有滯料可用者不可重新請購。四、呆滯料處理1.利用拆零利用併修交換煉製材料或發展副產品設法利用。2.出售議價出售標售3.報廢銷毀。4.贈送。

第四單元：標準化治理壹、標準化定義標準化即設定基準(涵蓋規定、規格及標準)，並活用它之組織性的行為。基準：為使有關人員能夠公正獲得利益或便利，而謀求統一化、單純化為目的，而對物體、性能、動作、程序、方法、手續、責任、權限…等，所設定之約定，通常以文章、圖表或樣品等，具體的表現形式表示之。1.規格：對直接、間接關係到產品或服務之技術性事項所制定之約定。2.規定：對組織及業務之內容、順序、手續、方法等，有關事項所制定之約定。3.標準：適用於材料、在製品、成品檢驗及製造流程、操作、保養、校正…等工作為目的所定之基準。貳、基準的功用組織全體管理者部屬1.排除浪費、失衡、勉強。2.確保正確、快速、安全、舒適。3.技術、系統的累積與傳承。4.所有合理化、效率化的基礎。5.容易輪調。6.不必熟悉。7.確立信賴關係。8.易於傳達、溝通。9.有明確評核基準。1.業務執行可能量的推算資料。2.可作為組織化、計畫化、業務分配、操纵、協調的資料。3.可作為個別指導或集體訓練必要點的資料。4.能够掌握改善、改革必要點。5.可依基準作評核。1.期待水準或目標明確。2.對業績可作自我評估。3.不需他人監督。4.可成為自我啟發的教材、衡量標準。5.明白改善必要點。6.工作交接容易。7.易於培養後進。8.可依基準同意評核。參、基準的制訂1.制訂基準的選擇依據可反覆執行的作業。因人而異作法分歧的作業。要求精準的作業。故障較多的作業。費用較多的作業。2.基準的制訂程序選擇要決定基準的工作分析工作的內容配合現況進行檢討制訂基準草案試行基準草案→必要時加以修正，成為正式基準。肆、使基準成為僵化文化，無法遵守的缘故、背景1.內外變化沒有作對應。13.忽視基準也沒有懲罰。2.銷售、生產、業務等系統變化沒有作對應。14.教育不徹底。3.設備、器材、工程等的變化沒有作對應。15.沒有重新評估。4.與社會一般概念、習慣不符。16.未指定修訂負責人。5.修訂程序困難。17.忽略個別差異，設備性能差異。6.用語、文章難明白。18.基準與基準之間，缺乏整合性。7.技能、技術、設備、器材、工程不安定。19.單憑個人擬定基準。8.上司本身不遵守。20.基準整體缺乏能率，不合理。9.方針、計畫經常改變。21.多餘的品質基準。10.忽視人性、人體工學。22.不符合顧客需求。11.內容不具體。23.強人所難的基準。12.基準必要遵守的條件未齊備。伍、使部屬有意願與責任感執行基準的條件1.讓部屬參與基準的規劃與制訂。2.內容應有具體性、簡單化、文辭易明白。3.充分教育訓練。4.讓執行者熟悉分析、改善手法。5.使充分瞭解基準的必要性。6.採嚴格遵守基準的態度。7.配合狀況的需要，對基準進行修改、廢止工作。8.採行查核表及手冊化。陸、基準文書化的理由1.消除有模稜兩可、含意不明之虞。2.能向部屬確實傳達其意。3.能對相關人員廣泛通知。4.有助於部屬對自己的工作自行探討。5.對工作成效易於評估。6.基準容易保存。7.基準的改善比較容易。

柒、現場基準一、規定生產管制。製程治理。在製品治理。設備治理。量測與監控治理。不合格品之管制。量測與監控設施治理。二、規格原材料規格，半成品規格。成品規格。三、標準BOM。圖面。檢驗標準。試驗標準。QC工程表（在製品、成品）。量測與監控設施操作、保養、校正作業標準。設備操作、保養作業標準。手工作業標準。異常事項之處理。

第五單元：5S治理一、推行步驟1.成立推動委員會指定主任委員；委員會組織及職掌。2.研擬推動進度表以PDCA依序展開。3.實施教育訓練全員5S訓練。幹部推動手法訓練4.制訂『5S治理辦法』明訂責任區域。規定檢核項目。5.落實執行誓師大會。標語、海報比賽。定期「5S日」。觀摩友廠。定點照相。地面劃線。紅色標籤活動。目視治理。綠化、復新。發表會：員工→期中改善成果。幹部→期末治理心得。6.廠內互評(稽核)產出檢核或稽核報告。針對「不符合事項」進行改善。7.成果蒐集及驗收

二、5S的著眼場所1.找尋蟑螂法。2.公共廁所消毒法。3.朝上看的巡視法。4.朝下看的巡視法。5.發掘臨時措施法。6.找出丟棄又覺得惋惜的物品。7.無效張貼注意法。8.下班後巡視法。9.倉庫查核法。三、5S活動成功的10項條件1.使全體員工理解5S的重要性與精義。2.確立挑戰目標。3.選取活動主題。4.設置5S活動推行委員、各部門選派活動擔當者。5.積極地下功夫創出有關5S的推動技巧、手法。6.訴求一切激發動機的手段。7.活動不要呆板或惰性，要不斷的給予刺激。8.取得最高階層的支持。9.持續不斷的活動。10.建立評價體制，以便經常確認達成度。

四、5S三大支柱三支柱塑造守紀律的工作場所塑造清潔的工作場所塑造能目視治理的工作場所目標【提高治理水準】全員是否能遵守規定。【淨化人、設備、工作場所】利用手到、眼到，滲至人、設備、工作場所的每一角落。【不發生失誤的創意】設法透過目視，赶忙明白異常所在，並有助於問題的解決。5S的標準化具體的活動目標一齊數分鐘進行5S。個人責任制。不用鎖、不用藏。綠化活動。號笛清掃。獨自盤點。一齊作廣播體操。安全鞋、帽穿戴活動。共同場所治理。10.檢煙蒂。11.100%出勤週。12.個人預防保養責任。13.個人動態表。14.異常訓練、災害地震。15.遵守作業標準。16….清除不要品活動。洩漏、污垢根源排除。大掃除。亮晶晶活動。割草。洩漏、飛散防止蓋子。清掃工具的巧思。整潔清掃活動。美觀、美感的巧思。10.文字的寫法。11.公告物表達的方法。12.噪音振動防止。13.….對線記號。儀錶治理範圍。溫度熱標籤。方向、回轉標示。皮帶尺寸。開閉標示。電壓標示。點檢記號。配管顏色。10.潤滑標籤。11.安全色、危險色。12.滅火器。13.防止疏忽標示。14.治理界限標示。15.責任者標籤。16.畫線通路線、區域線、整頓線、邊線。17.物品放法：工具、刀具、測定器。18.檔案治理。19….

第六單元：績效治理一、績效治理系統實作工時計算實作工時計算損失工時記錄良品數的記錄跟催改善對策對異常不良品，須做缘故分析不良品產出，數量記錄於日報表上改善對策變更作業標準作業改善跟催週/月績效檢討會月績效統計每週績效統計績效看板的記錄、標示每日績效的計算產出工時的計算生產作業生產日報表損失工時週報投入工時計算生產效率週報損失工時月報生產效率月報

二、PAC意義1.PAC：PerformanceAnalysisandControlSystem。2.以標準時間為基礎。3.將績效責任依職別加以區分，衡量並操纵各責任別的績效。4.績效的高低，可從損失工時的多寡衡量之。5.不斷的加以檢討及改善，以提高生產力。6.以“人”為主體，能鼓舞員工士氣，並激發其工作精神。三、績效表示方式1.

2.損失工時或稱除外工時或非生產工時，表示在生產過程中發生從事非生產性工作的時間。3.實作工時或稱實際生產時間。4.提高產出良品數量、降低損失工時為提高績效最好方法。四、實施PAC制度的步驟1.高階治理者的了解與支持。2.推行小組的成立。3.宣傳與教育。4.導入準備工作(1)現場工作改善與作業標準化。(2)標準時間之測定。(3)流程之設定。(4)表格之設定。生產日報表個人……（附圖1）組………（附圖2）績效報表生產效率（週，月） （附圖3）損失工時（週，月） （附圖4）(5)製作績效看板全組個人（附圖5）全廠（課）各組（附圖6）5.導入試行試行單位選定之原則(1)作業較單純，手作業多且大量生產之單位。(2)作業方法較易標準化，且工程穩定之單位。(3)专门容易顯現成效之單位。(4)作業現場之作業員與治理幹部易配合之單位。(5)生產瓶頸之單位。6.績效檢討(1)依生產日報表或績效報表之資料，分析損失工時的發生缘故，檢討生產效率未達理想缘故，並要求改善對策，填寫“問題點分析報告表”。 （附圖7）(2)定期召開檢討會（週，月）。7.試行後之檢討改正（試行3個月）。8.全面推行。9.實施後之評價與檢討（實施1年）。10.獎工制度之配合。

五、損失工時項目及責任歸屬單位1.缺料→生管部門。2.材料不良→IQC。3.前製程不良率過高→前製程。4.機器設備故障。(1)人為因素→製造部門。(2)設備本身→設備維護部門。5.換線→生管部門。6.新產品試產→設計部門。7.新設備試用→設備維護部門。8.修護成品（半成品）→有關部門。9.教育訓練→人事部門。含學習時間的轉嫁損失工時＝投入工時×（100%－學習率%）六、給予學習時間時機1.新進人員。2.新開生產線。3.支援其他生產線做不同性質工作。4.產品複雜度（可依零件數區分）。5.新產品。6.已专门久未生產的舊產品。

附圖1個人生產日報表班別姓名日期訂單號碼皮別型別寬度其他特徵工作內容生產量不良品數開始時間投入工時S.T分/100條Σ.S.T結束時間70526SADDLE2834-737.53½削頭距18188:005.2795.8010:35704191231-526m/m25/8削頭距150010:354.7471.1012:0070482面皮2555-721m/m單縫34¼方型115113:0016.69192.1017:0070585面皮2553-521m/m單343/8方型97817:3016.69163.2320:30非生產性工時責任歸屬單位1合計標準工時522.23分No項目工時A採購B倉管C總務D生管EIEG裁皮H備料I手工J噴漆L新台M邊漆N針車O其他P進修2.正常工時480分1.等待修理10分3.加班工時180分2.等待材料分4.非生產性工時65分3.搬運材料分5.實際生產工時595分4.清掃環竟10分C5.修不良品分生產效率工作效率6.清理工作分7.裝設35分8.教育訓練分9.其他磨刀10分其他………分其他………分合計65(副)課長 組長 班長

附圖2生產日報表單位別： 月日應到人數加班工時實到人數支援工時缺勤人數被支援工時投入工時(A)責任部門損失工時說明總損失工時(B)實作工時(A)-(B)=(C)生產實績產品別生產量標準工時產出工時不良品數量產品別生產量標準工時產出工時不良品數量總產出工時(D)生產效率(D)/(A)工作效率(D)/(C)經理課長組長附圖3週績效統計表年月日至年月日單位：時單位單位工時項目第一工場第二工場合計電排照相拼版製版平印小計輪轉分條裝訂小計輸入編輯A班B班發票其他A應到人數12121.573944.52015471416112156.5B應到人工天60607.5351545222.510082.52357080567.5790C應到工時480480602801203601780800577.518805606404457.56237.5D缺席工時32284024088100281440108380468E借出工時9046016475182310446121F借入工時0016620078182300041119G實到工時43945226342803561695700549.517355605284072.55767.5H加班工時06325145018341656270300981108341250I總投入工時43951551487805392111756819.520356586384906.57017.5J加班率012.23%49.02%29.77%033.95%19.70%7.40%32.94%14.74%14.89%17.24%16.99%17.81%K缺勤率6.66%5.83%6.66%020%04.94%12.5%4.84%7.65%016.87%8.52%7.50%Ｌ除外工時小計00000349.03349.0310.5590.5185.1966357.19706.22M百分比0000064.75%16.53%1.38%0.61%4.44%28.14%10.34%7.27%10.06%N預估損失金額0000086758867582284108719576414781478279207165965O實際工時4395155148780189.971761.97745.5814.51944.5472.815724549.316311.28P得到工時合計451.763558.82603.3199.89194.062042.787578242064.3476.07555.984677.356720.13Q生產效率上週101.68%118.72%111.68%122.76%148.91%30.48%95.74%101.11%98.08%100.08%67.09%94.59%96.56%96.31%本週102.89%123.30%115.33%123.88%124.86%36%96.76%100.13%100.54%101.43%72.35%87.14%95.32%95.76%R工作效率上週101.68%118.72%111.68%122.76%148.91%102.49%115.88%104.17%100.49%104.84%118.19%103.46%104.38%107.60%本週102.89%123.30%115.33%123.88%124.86%102.15%115.93%101.54%101.16%106.16%100.68%97.19%102.81%106.47%副廠長副廠長秘書生產課長工場長研考小組

附圖4七月份 非生產性工時統計表單位：小時 日期：組別工時項目成型課廠長針一課針二課針三課南崗廠南崗廠裁斷課全廠總計百分比成型一A成型一B成型二A成型二B南崗針車A南崗針車B南崗射出機器修理0.01.11.216.518.818.81.7等待材料40.039.079.016.00.095.08.5搬運材料55.560.069.057.0241.540.0172.00.095.5549.049.2清掃環境0.017.217.27.041.441.43.7修不良品10.010.00.010.00.9教育訓練0.00.00.00.0資材0.00.00.00.0停電0.00.00.00.0機器保養0.00.00.00.0試料0.00.00.00.0餘力時間0.00.00.00.0其它30.030.0223.5108.5108.5362.032.4出貨0.00.00.00.0翻箱40.040.00.040.03.6總計145.560.099.096.0400.5223.540.0188.018.318.4132.0168.795.51116.2100.0排序3.08.05.06.01.09.02.011.010.04.07.07.94.24.34.45.39.12.09.30.91.124.94.77.76.05.62.64.44.84.49.52.88.01.01.013.43.67.25.310083.04158.06860.76652.827754.518457.03248.013724.01368.01376.09868.012612.010683.786479.2經理： 副理： 製表：附圖5全組個人績效看板月份232345678910111213141516171819202122232425262728293031合計項日目期1生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時全組生產效率%工作效率%損失工時全組效率(%)1201101009080生產效率 工作效率

附圖6全廠(課)各組績效看板月份232345678910111213141516171819202122232425262728293031合計項日目期1生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時生產效率%工作效率%損失工時全廠(課)生產效率%工作效率%損失工時全廠(課)效率(%)1201101009080生產效率 工作效率附圖7問題點分析報告表單位： 日期：項次問題點責任單位(人)缘故分析改善對策執行單位(人)預定完成日實際完成日事業部主管： 製表第七單元：現場品管壹、制度的建立一、現埸品質管制體制品管方案之作成品管方案之作成設計量試製造流程圖與作業標準化檢驗標準化標準之教育設計管制表格生產工程解析製程能力分析調整管制標準異常措施資料回饋工程查核1.魚骨圖2.查檢表3.Pareto圖4.直方圖5.管制圖6.其他抽樣查核點繪管制圖表管制情況之研判資料整理、解析月報品管研討會確定問題研擬對策改善效果之檢討異常時填寫查檢表或記錄表改善對策之執行

貳、治理項目與點檢項目設立1.管制步驟製程規劃找出治理項目、點檢項目運用管制手法正常狀況-繼續管制異常狀況-問題分析與解決2.治理項目的設定工程定義明確工程定義明確動詞+名詞○○超音波水清洗定義工程的機能治理項目作業流程○脫脂將球拍浸泡在脫脂液內除去球拍表面油脂使球拍表面無油脂用超音波機洗淨脫脂液除去脫脂液做好塗裝的接著度定義工程的機能治理項目作業流程○脫脂將球拍浸泡在脫脂液內除去球拍表面油脂使球拍表面無油脂用超音波機洗淨脫脂液除去脫脂液做好塗裝的接著度

3.點檢項目的設定要素內容重要度難易度點檢方法項目負責人頻率表單異常處理人技術能力A原材料零件脫脂液成份A○指定廠牌成份×××1桶/每次入廠進料檢驗單報告公司水B設備治工具超音波機B吊架C方法脫脂液調和A脫脂液的使用時間B點檢項目是以作業之投入資源與作業過程來分析、設定。

參、不合格品之管制一、從進料→製程→成品→出貨各階段，產品均須可識別品質的合格或不合格。二、識別(標示)的方法1.標籤→個別標示2.劃分區域→區域標示3.於被放置物上標示集體標示(容器→籃子、棧板、車…綑)三、不合格品之管制流程產品產品待檢已檢合格不合格檢討與處理檢討與處理處退貨(拒收)理全檢方特採：不影響安全、主功能。式須報請客戶特允之。重修：須加以重檢。報廢

第八單元成本治理一、成本的重要1.經營決定成敗，治理決定成本。2.交易→憑證→分錄→過帳→編表一切企業之活動，皆反映在成本。3.開源節流開源：P↑，Q↑(外在)節流：降低成本(內在)4.建立成本目標的重要記錄→統計→分析(差異)→改善對策比較目標5.成本的目標(1)品質成本(2)標準成本

二、成本結構1.功能分類總成本是由製造成本與管銷費用所組成。製造成本是由直接材料、直接人工及製造費用之和。(1)直接材料構成製成品整體的一部份，且於計算產品成本時可予以直接計入產品的一切材料而言。(2)直接人工將材料轉變成為製成品所直接運用的人力而言。它的組成內容為易於歸入特定產品的員工工資。(3)製造費用間接材料、間接人工及其他不易直接分攤給特定產品的製造成本。(4)間接材料指完成產品所需的一切材料，但其耗用對產品而言，不是太少确实是太複雜，以致於不值得將其視為直接材料者。(5)間接人工不直接影響最終產品的製造或組成的員工。如領班、辦事員等。(6)管銷費用分為銷售費用及治理費用。銷售費用包括推銷及運送費用。治理費用包括指揮及操纵組織所發生的費用。

成本功能分類其他間接成本其他間接成本直接材料直接人工間接材料間接人工租金、保險(火險、責任險)、折舊、動力、照明、熱力、小工具領班、組長、檢驗員工廠物料、潤滑油總成本製造成本要紧成本製造費用行銷費用管理費用銷售人員薪資、推銷佣金、廣告費、樣品、交際費、旅費、電話電報費、文具及印刷、運送費治理人員薪資、租金、折舊、法律費用、財產稅、呆帳、郵電費、電話電報費管銷費用2.成本習性分類指成本隨著業務水準之變動而變動之狀況，依成本習性將成本分為變動成本與固定成本二類。(1)變動成本隨著工作量的增減同比例增減者，如直接材料、直接人工成本等。(2)固定成本不隨著工作量的增減同比例增減者，如設備折舊費、財產保險費等。

三、製造業成本流程企業的活動确实是成本活動，從資源的投入直到成品產出時，附加的各項支出，以貨幣為單位，透過公認的處理原則，將成本予以整理彙總分析，使資料使用者得以充分瞭解。將成本流程相關聯的活動表達如圖所示現金現金折舊性資產材料(進貨成本)材料存貨其他製造成本直接人工製造費用間接人工間接材料電力保險折舊在製品直接材料直接人工已分配製造費用銷貨成本製成品存貨製成品成本支付儲存領用轉為移至轉入投入投入

四、如何建立標準成本1.組織與職掌：成立成本治理推動委員會(劃分成本中心)。2.標準成本的設定(1)系統架構(範例)項目全公司成本中心批號(產品別)直接材料加總加總Σ{(各原材料單位用量×設定單價)×良品生產數量}直接人工加總加總Σ(各工序設定單價×良品生產數量)(2)製造費用會計科目定義及設定基準說明。(3)其他設定基準(4)修改時機A.定期修訂。B.不定期修訂。C.當標準偏低或高超過標準30%以上時。

3.實際成本的計算(1)系統架構。(2)各項資料說明A.直接材料：a.分批：按標準領料及異常領料。b.按標準用量比例分攤。B.直接人工：a.件資：分標準件資及異常加工薪資。b.按產出工時比例分攤。(3)各部門須提供資料。(4)實際成本計算：由財務部彙整統計。(5)分析報表的產出A.全公司成本比較表。B.全公司治理、銷售費用比較表。C.成本中心成本比較表。D.成本中心治理、銷售費用比較表。E.產品別成本比較表。4.進行成本分析(1)財務部門分析報表的產出由專責單位分析，找出問題點。(2)召開檢討會按月定期召開檢討會。由最高經營者、各成本中心負責人及一級主管參加。(3)提出改善對策由責任歸屬部門進行問題點缘故分析及提出改善對策。(4)進行跟催及效果確認由專責單位負責。

五、成本差異分析（一）直接材料材料價格差異=(材料價格差異=(實際單價－標準單價)×實際購買數量=(實際單價×實際購買數量)－(標準單價×實際購買數量)=實際購買量按實際價格計－實際購買量按標準價格計材料用量差異＝(實際用量－標準用量)×標準單價=(實際用量×標準單價)－(標準用量×標準單價)＝實際用量按標準單價計－標準用量按標準價格計QQAQSPSPAP即(PA–PS)×QA2.用量差異QQAQSPSPAP即(QA－QS)×PS

（二）直接人工工資率差異＝(工資率差異＝(實際工資率－標準工資率)×實際工時＝(實際工資率×實際工時)－(標準工資率×實際工時)＝實際人工成本－標準人工成本TTATSRSRAR即(RA－RS)×TA2.人工效率差異人人工效率差異＝(實際工時－標準工時)×標準工資率＝(實際工時×標準工資率)－(標準工時×標準工資率)＝實際工時下標準人工成本－標準人工成本TTATSRSRAR即(TA－TS)×RS

六、成本改善之方法（一）直接材料1.價值分析技巧之運用及使用較廉價之替代品。2.設計最佳化。(標準零件、輕薄短小、容易製造或非過度之品質)3.自製與外包之選擇。4.物料需求計劃合理化。5.採購資訊的蒐集與運用；協力廠要多元化；甄選及輔導協力廠。6.強化議價能力。（科學底價的設定）7.運用採購技巧談判技巧的熟練。大量採購(一次訂購、分批交貨)。……8.適質、適時及適量之相互配合。（適時進料減少庫存）9.倉儲治理合理化。10.呆料退回原供應商或活用呆料。11.減少損耗及品質不良。

（二）直接人工成本(1)提昇工作者之效率或努力度。(2)選用熟練工人。(3)生產線平衡改善。(4)實施獎工制度。(5)引進外籍勞工。(6)不僱用非必要之高薪員工。(7)運用動作經濟原則，改良工作方法及製造程序。(8)減少停工時間。(減少欠料、設計不良、品質不良或設備故障之情形)(9)減少非必要之加班時間。(10)減少換線次數及時間。(11)使用自動化機器或治工具以減少工時。(12)減少品質不良造成之重作。(13)一人操作多台機器。

（三）製造費用(1)組織結構改善、減少間接人工占直接人工之比例。(2)減少物料消耗。(3)物品儲存井然有序，並嚴格實施門禁管制。(4)運用離峰電力費率、推動省電措施。(5)集中辦公。(6)改良機器設備，並處理無用機器設備。(7)提高機器設備使用率。(8)減少費用核准程序，增加授權範圍或權限。(9)剔除異常費用或開支，操纵各項費用。(10)管制治具、工具及模具。(11)減少事務手續及表單。

第九單元交期治理壹、如何作好工作安排一、派工作業（一）意義與功能依據途程安排之順序與日程計劃之完工日期，將適當的工作量分派給各部門的工作人員與機器，以便開始實際的生產活動，其方式有集中式調派法、分散式調派法二種，其功能為：1.有效的下達製造命令。2.提供分批製造命令之物料及工時資料，以作成本計算之依據。3.工務部門準備工具、夾具之依據。4.製造部門主管派工並管制產品製造之依據。5.提供製造資料以為日後途程計劃及日程計劃之參考。6.提供製造途程中，待料、短缺、遲延、品質異常等資料，以為管制人員之參考。（二）工作指派的原則1.依交貨日期先後優先順序。2.原料供給情況。3.生產線的負荷狀況。4.生產成本因素(換線、批量、模組)。5.依客戶優先順序。6.依照製程中瓶頸的有無，作為優先工作指派之原則。對於可能延誤的訂單、新產品的訂單、因機器力不足而容易發生瓶頸現象的訂單…均列入優先工作指派的對象。

二、如何作好排程1.產能(1)以生產線工作站為對象。(2)以可用工時為計算基準。2.負荷(1)由生產批排程展開。(2)以標準工時換算負荷工時（或訂單工時）。說明：可用工時(A)＝人數×上班時數×出勤率×生產效率訂單工時(C)＝訂單數量×(1＋不良率)×標準工時工作天數＝訂單工時(C)/可用工時(A)生產負荷表月份旬別項目上中下上中下上中下上中下可用工時(A)落後工時(B)訂單工時(C)剩餘工時(A)-(B+C)負荷%(B+C)/(A)

貳、如何作好進度操纵一、意義由生管人員或指派之幹部，主動對生產進度執行結果與生產計劃之符合性，實施稽查，並提供做為調整進度計劃，及確保如期交貨，所採取對策之依據。二、進度管制作業步驟1.依據生產排程從事實際生產準備及調派，並製作「生產進度管制表」掌握生產數量及完成期限,作為未來生產計劃資料與成本計算資料之參考。2.比較計劃與實績之差異，分析缘故，找尋對策，並針對進度異常採取適當補救措施。3.採取必要之措施以確保合乎顧客之品質及交期。三、進度掌握的方法1.機動臨場查核2.口頭報告/電話聯絡/無線電3.電子顯示器4.電腦終端機連線5.進度管制看板6.表單的運用7.進度協調會四、管制重點及注意事項1.以預計交貨日及預訂生產進度為操纵之基準。2.各站之回報書面資料，應力求即時、正確，才能有效掌握進度。3.確實掌握生產量，操纵產品品質、數量，幸免產生不足補尾數或生產超量滯存之情形。4.生管人員應協助現場來達成目標，而非指揮命令。5.管制人員須建立好人際關係，這是達成進度管制之重要條件。6.現場應整理、整頓，儘量以定容、定量之容器，並且配合看板及目視治理，以利管制作業之進行。五、生產