绩效管理与奖金培训

绩效管理与奖金培训1.奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付2.奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入3.奖金是第二次交易的价格奖金的定义诱导员工完成经济目标直接增加激励作用奖金是一种贿赂降低成本奖金支付理由减少风险

奖励类型个人奖励计划团队奖励计划组织整体奖励计划短期中长期收益分享利润分享成本节省分享股票奖励管理层奖励销售人员科研人员（1）支付对象大小（2）时间长短（3）具体奖励来源（4）人员的特殊性与一般性在中国个人奖励计划是一种最普遍的奖励计划；美国团队奖励计划更普遍个人奖励计划的两种形式：加法和减法及其优缺点奖金支付中的沟通奖金计划应当对所有符合条件的员工公开对业绩表现以及所获得的回报应当有记录应该让员工了解他们怎样做可以起重要作用，计划是怎样运作的，以及回报额是如何计算的奖多少？绝对量：

【小故事】老板给一个表先优异的一个员工一个红包,神秘地说,回家再打开。说要好好奖励。回家以看，是人民币50元钱。员工非常生气。他不仅没有受到激励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。问题的提出:到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢?到底给多少钱比较合适呢？我做个一个调查，低于一万元钱的年终奖，感到受激励的人只有15%，1-3万元感到受到激励的人高达80%，5万元的比例到90%以上。不同的收入水平、对金钱的评价程度。一般相当于基本薪酬的1-3个月的收入。奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额。对企业来说，如果年终奖金数低于10000元，可能就是问题。有相当的管理意义。8在相对量上的关系1、奖金的内部比例问题

highlow奖金占总报酬的比例高可变性、高风险性、强激励性高稳定性、高保障性2、奖金的外部比较问题战略选择：领先（lead）？跟随（follow）？滞后（lag）？9规模时间成熟期maturity成长期growth衰退或再造期wane/reengineer创业期start-up起点创业期：低稳定高激励的报酬组合、使用创业期股权进行长期激励成长期：基本薪和可变薪都有所提高、保持长短期激励的平衡成熟期：强调基本薪、主要进行短期激励衰退期：强调基本薪和福利保障、奖金比重微小再造期：适当调整基本薪和福利保障，提高短期激励的比重

公司成长阶段与薪酬结构安排相对量：奖金相对量有几个重要的表现：个人与个人之间的比较；部门与部门之间或团队与团队间的比较；奖金与利润的关系；不同年份之间的比较，去年是多少，今年是多少；本企业与竞争对手之间的比较；

绩效管理与奖金员工在什么环境下会有高绩效？目标明确的组织小氛围吸引人的组织员工积极参与的组织员工认同的组织（特别是认同目标）规范清晰而且有效的组织员工贡献能够得到认可和奖励的组织各种奖励计划13总体奖励报酬（totalrewards）（货币化的）奖金非货币化的奖励五种基本形式¹：社会强化激励实物奖励旅行奖励象征性奖励休假奖励奖励的内容结构14奖金奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求对超标准绩效达成的奖励：绩效工资计划（payforperformance）对绩效目标的激励：激励工资计划（incentivepay）绩效加薪（meritpay）一次性奖金（meritbonuses）个人特别绩效奖个人激励计划（individualincentiveplans）团队激励计划（groupincentiveplans）组织激励计划（organizationalincentiveplans）针对一些特殊人员的奖励计划：公司董事的奖励报酬高层经理人员的奖励报酬技术研发人员的奖励报酬销售人员的奖励报酬从时期的角度：短期奖励计划长期奖励计划奖金的结构15绩效加薪与一次性奖金一次性奖金与绩效加薪对工资成本增加影响的比较2000年某员工A的基本工资额：3000（元）加薪方式：一次性奖金绩效加薪2000年底加薪加薪幅度：4%获得加薪量：3000×4%=120支付总额：3000+120=3120获得加薪量：3000×4%=120支付总额：3000+120=31202001年该员工的基本工资额300031202001年底加薪加薪幅度：5%获得加薪量：3000×5%=150支付总额：3000+150=3150获得加薪量：3120×5%=156支付总额：3120+156=32762002年该员工的基本工资额300032762002年底加薪加薪幅度：6%获得加薪量：3000×6%=180支付总额：3000+180=3180获得加薪量：3276×6%=197支付总额：3276+197=34732003年该员工的基本工资30003473经过三次加薪之后基本工资增量（%）（3000－3000）/3000×100%=0%（3473－3000）/3000×100%=12.4%（一）绩效工资计划16

绩效奖金一般针对员工过去的、已经完成的绩效水平进行奖励；激励计划则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为；绩效奖金中的绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性；激励计划一般都是一次性付给，不会持续地增加基本工资成本；绩效奖金一般情况下关注员工个人的绩效；激励计划除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性；绩效奖金一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度；激励计划则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的。（二）绩效激励计划绩效激励计划与绩效奖金计划的不同：1、个人激励计划

（individualincentiveplans）18（1）以单位时间内的产量为绩效标准：

直接计件工资计划泰勒差别计件工资计划梅里克多重计件工资计划（2）以生产单位产量的耗时为绩效标准：

标准小时工资哈尔西50—50方法罗恩计划甘特计划针对生产人员的产出激励计划19计件工资产量标准（由时间研究确定）：50单位/小时工资最低保底额：20元/小时激励工资率（超过50单位后的单位产量工资）：2元/单位产量标准：支付奖金量支付单位时间工资总量50单位或低于50单位/小时0元/小时20元/小时（只获得保低工资，没有奖金）60单位/小时（60－50）×2=20元/小时20+20=40元/小时70单位/小时（70－50）×2=40元/小时20+40=60元/小时直接计件工资计划示例20计件产量标准：10单位/小时单位产品标准工资率：5元/小时工资率层次标准：产量单位产量的泰罗计件工资率泰罗计件工资单位产量的梅里克计件工资率梅里克计件工资7单位/小时0．50元/单位第一层3．50元/单位0．50元/单位第一层3．50元/单位8单位/小时0．50元/单位4．00元/单位0．50元/单位4．00元/单位9单位/小时0．50元/单位4．50元/单位0．60元/单位第二层5．40元/单位10单位/小时0．50元/单位5．00元/单位0．60元/单位6．00元/单位11单位/小时0．70元/单位第二层7．70元/单位0．70元/单位第三层7．70元/单位12单位/小时及以上等同于11单位/小时标准泰勒差别计件工资与梅里克多重计件工资计划示例21优点缺点1、在提高生产率、降低生产成本和增加工人工资方面有实际的作用1、可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突2、同根据工时付酬相比，要求工人维持一个合理的产量水平只需要较少的直接监督2、引进新技术的尝试可能会受到部分员工的抵制，因为他们很在以新技术对产量标准的影响3、在大多数情况下，如果组织与工作的测度标准能随之提高，依据产出付酬的制度，同依据工时付酬的制度相比，能更加精确的估算人工成本。这将有助于成本与预算的控制3、对于提高产量标准的忧虑会削弱工人提出生产方法革新建议的积极性4、有关设备保养很差的抱怨不断增加，这会妨碍员工为获得更多的奖励而不断努力5、由于有经验的工人在在职培训方面不愿合作，灰心丧气的新员工的流动率不断上升6、加剧工人和管理人员之间互不信任的态势生产性员工个人激励计划的优、缺点高层经理人员的奖励计划

主要是战略任务的落实。如何提取高层领导考核指标的两种思考方法：平衡记分卡GREP方法第一奖励什么？要解决的主要问题：第二奖励多少？取决于市场价格和内部价值创造。举一些例子第三如何奖励？年薪制；以股票奖励为主的长期计划；收益分享计划目标分享计划高层奖励的最重要的几件事情（1）将战略转化为考核和奖励指标；（2）保持长期期和短期的平衡；24⑴对高层经理人员的一次性绩效奖金

非固定奖励（discretionarybonuses）：是董事会通过考核公司利润、公司财务状况、业务状况和未来前景，如果几方面表现都比较好那么就可以给高层经理发放非固定的奖金；

活动绩效奖金（performance-contingentbonuses）：以具体、实际的绩效目标为导向，这时往往采用是全面的、系统性的绩效评价体系对经理人员进行绩效评价；

预定分配奖金（predeterminedallocationbonus）：这种方式下奖金的总额度是根据一个固定的公式事先预定好的，公式中的主要考虑因素一般是公司利润；

目标计划奖金（targetplanbonus）：奖金与经理人员的绩效目标直接、紧密的联系，绩效增加，奖金额度随之增加；绩效如果低于可接受的最低标准，则没有奖金。25⑵对高层经理人员的短期激励主要形式：年度分红⑶对高层经理人员的长期激励销售人员收入制度设计重要性设计的三个关键点：比重考核问题能力问题销售人员奖励设计难点一个案例50：5025：75

75：25

50：50Barrierstoentryprominencehighlowhighlow（1）基本薪酬和奖金的比重问题

29可变报酬基本薪酬强调收入的保障性销售人员对销售业务的可控程度/工作主导新市场的进入壁垒/销售人员的技能要求支付周期适用的产业环境75%25%几乎不强调很高很低按周初创期的公司；直销（door-to-doorsales）；高激励定位；佣金导向较强；较少的管理控制50%50%一般高由低到中按月销售人员从事一般性的销售工作；中等的管理控制；服务性的销售（如保险公司等）25%75%比较重视一般由中到高按季度成熟的公司；销售人员与其他市场因素对业绩的影响相当；较高的管理控制；工业产品的销售（如化学品、工具等）10%90%非常重视低不一定（通常较低）按年度销售人员对业绩结果的控制很有限；销售新人；严格的管理控制；能力支付为导向；销售过程基于销售团队销售人员报酬形式选择，通常是三种：纯基薪计划纯佣金计划基薪+佣金计划123第三是创造需求的销售第二是极端大型不常发生的销售第四是不可预见的销售

第五是新产品和过渡时期的销售什么情况下用完全基薪制度？第一是高技术和具有垄断性质的产品

纯基薪计划的优点容易理解和管理鼓励客户服务给销售人员可以预期的报酬不用给销售人员借贷等等适应的行业和产品类型不同纯基薪计划的缺点激励作用下降增加固定成本可能吸引那些寻求安全的人到公司来不能区别高绩效员工和低绩效员工之间的差别纯佣金计划的优点吸纳的人，一般都是有风险意识，比较容易淘汰绩效不好的薪酬成本容易变动比较容易理解和管理鼓励最大的销售努力管理要求很小，比如安利的直销法，不需要很多管理纯佣金计划的缺点管理者的作用很有限短期导向收入不平衡很难处理一些棘手问题：不同地区之间的销售定额；不同产品之间的销售定额；员工流失率比较高员工忠诚有问题基薪+佣金计划的优点吸引一些有能力的销售人员有利于保留员工，特别是在销售低谷的时候管理人员可引导销售人员关注非销售活动能把绩效和收入联系在一起比较有利于设计职业生涯发展道路基薪+佣金计划的缺点有时候可能非常复杂，员工很难理解相对于完全佣金型的方式来说，可能增加成本和风险限制了销售管理人员的作用一些比较困难的政策比较难于推行与调整38（2）销售人员的绩效考核

两个关键问题第一是指标第二是定额考核指标的基本原则这些指标是否基于企业的经营战略而生？这些指标涉及的因素是销售人员可控或者可以影响的吗？指标可观察和可测度吗？如果不是，能否进一步开发出方法使之可测度需要多长时间和成本？或者能选择其它的指标代替吗？40指标的选择

通常的财务指标顾客满意度EVA123销售量销售收入市场份额利润41主要的绩效指标类优点缺点销售量（SalesVolume）简单易懂消除价格变动对销售业绩的潜在影响适用于与佣金计划挂钩不能直接体现（财务性）经营结果易受产品差异的影响销售收入（Revenues）直接体现（财务性）经营结果不受产品差异的影响会受不可预知的价格变动的影响没有体现出利润或成本因素市场份额（MarketShare）密切联系市场状况，提供了外部参照更适合于高增长期或者萎缩期的市场有效获得准确市场资料的难度受产品差异的影响不易落实到个人在市场细分和有大量竞争者的情况下不太适用利润（Profits）直接挂钩于整体利润与战略的联系性更强可从多个角度（利润、成本、产品组合等）选择具体指标销售人员对影响利润因素的控制性较难把握不易落实到销售角色个人不同指标之间的权重处理（组合比率)其他常见的指标顾客满意度很重要，也很含混，很难获得数据，如简单的客户拜访，客户评价等以价值为基础的指标以价值为基础的指标是意图为构建和最大化股东价值的战略管理过程，这项指标能够告诉公司他们长期以来是在创造还是在破坏价值43234产出性指标投入性指标（投入/产出）组合比率指标技能指标144与订单相关与客户相关与财务业绩相关与市场相关订单数量订单总额订单平均规模（平均额度）（***额度以上的）大订单数量取消的订单数量，等等（相应地可以采用比例的形式）现有客户数量新客户数量流失的客户数量重复购买的客户数量逾期欠款的客户数量预期潜在的客户数量客户满意度客户有意义的建议反馈数量，等等（以上量化的指标相应地可采用比例的形式）销售收入销售收入增长/缩减额销售收入（同期）增长/缩减率回款额/率，等等（收入指标可以根据销售区域、产品类别和考核周期等做出划分）市场占有率市场份额（同期）增长/缩减率，等等（市场指标可以根据市场类型、产品类别和考核周期等做出划分）产出性指标45费用时间行为总成本费用明细费用（按销售区域、产品类别划分的销售费用；销售人员的人工成本，如工资、补贴、差旅费、通讯费、伙食费等）费用增减额/率，等等工作天数差旅时间走访时间临近订单相隔期回款期，等等销售访问客户服务访问客户/分销商/经销商次数计划内访问次数计划外访问次数推销信数量推销电话数量提出正式销售建议的数目，等等举办广告展示会数目与分销商/经销商会晤次数为客户/分销商/经销商进行培训次数，等等投入性指标投入性指标46费用客户&服务行为纯利、毛利平均费用利润率（利润费用比）销售费用比（费用/销售额）销售费用增额比（收入增加额/费用增加额），等等（可以按区域、产品和周期等做出明细划分）客户渗透率（购货客户数/所有潜在客户数）新客户转化率（新客户数/总客户数）客户流失率（未购货的老客户/客户总数）客户平均销售额（销售收入/总客户数）订单平均规模（销售收入/订单总数）订单取消率（被取消的订单数/订单总数），等等每天访问次数（访问次数/工作日）客户平均访问次数（访问次数/客户总数）访问率（订单总数/访问次数），等等组合比率指标调查：销售人员的激励要素绩效衡量要素初级销售职位二级销售职位新客户销售代表老客户销售代表新老客户销售代表总销售收入33％47％54％31％新增销售收入27％18％27％7％翻新收入6％13％14％4％毛利17%24%26%16%定价合理程度3％2％4％0.7%销售量10％12％15％7％特定产品销售量13％15％17％6％调查：销售人员的激励要素（续）绩效衡量要素初级销售职位二级销售职位新客户销售代表老客户销售代表新老客户销售代表新产品销售量10％11％11％4％过时产品销售量1％0.7％1％0％新客户18％11％17％5％老客户保持3%15%14%6%客户拓展6％13％13％4%客户满意5％9％9％10％优先订单1％0.5%2%0.2%调查：销售人员的激励要素（续）绩效衡量要素初级销售职位二级销售职位新客户销售代表老客户销售代表新老客户销售代表订单容量5％6％7％2％出价人被认可0.5％0％0.2％0％卖主被认可0.7％0.2％0.7％0.2％合同签订3%0.2%5%2%关键销售目标或里程碑19％20％25％13%策划胜出2％2％2％1％其他（请详述）5％6％7％5％综合指标与权重处理【例子】微软销售人员考核指标销售额；销售量；市场份额；销售利润等等数量指标如每周打的数量；拜访客户的数量；商场摆放的货品等等活动或者行为参加的课程；能力提升等等个人发展目标新产品占销售的百分比；新客户的数量等等，必须给出正确的权重战略指标：团队指标和个人指标

团队指标和个人指标的权重（50%）地理团队客户团队功能团队临时团队团队形式（3）销售人员的能力问题：销售人员的收入更多的是与业绩挂钩还是与能力挂钩

一个是能力的提出一个是能力的重要性团队激励计划

54特征应用个人激励计划应用团队激励计划绩效指标存在易于监控的个人绩效指标，工作的完成与他人的绩效关系不是很大产出是集体协作的结果，个人对集体绩效的贡献较难衡量；指标一般具有较广的涵盖性（平衡计分卡是一种可用于群体绩效评价的典型的指标体系方式）绩效标准绩效标准比较稳定、明确个人绩效标准会随群体目标的变化而变化激励导向关注激发出个人的专长和个人的突出效率，同时保持公平关注群体目标和绩效，个人贡献指向群体成果，可能会避免平均化互动程度基本要求大都事前确定个人的绩效目标和群体目标充分进行沟通、融合或调整个人与群体激励计划的应用特性比较55奖金在组员间进行分配时一般有如下三种分配方式：组员平均分配组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例班组或小团队奖励计划（Team-basedincentives）56以拉克比率作为奖金发放的基准增加值拉克比率=计划参与人的雇佣总成本（薪金、工资、工资税和边缘薪酬）增加值=净销售额－原料成本、购买供给和服务的成本拉克计划572002年某公司的拉克比率计算净销售额=7500购买原材料成本=3200购买各种供给的成本=250购买服务的成本=225增加值=7500－（3200+250+225）=3825雇佣成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克奖金发放期数据增加值=670；雇佣成本=625拉克比率=670/625=1.07以上年度拉克比率(1.59)为基准的增加值标准=625×1.59=994显然：本年度增加值670﹤上年度的增加值基准要求994，说明本年度的绩效比上年度下降了，没有增加值余额，从而员工得不到收益的分享。

拉克计划的例子58利润分享计划(profitsharingplan)在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式：固定比例法：就是以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。比例递增法：与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的，而是一般随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时（B﹥A），利润分享比例就上升为b%(b﹥a)。利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。59风险收益计划风险分享计划则通过在基本工资上进行变化安排，像员工传递这样一种信息：当公司业绩不好时，员工不能拿到全额的工资，一般拿80%；但通过大家的努力，公司业绩好起来的时候，员工则可以拿到原来工资的140%。这样，风险分享计划实质上是将公司的风险部分地转移到了员工的身上，它能够在一定程度上促使员工具有企业合伙人的性质，不仅共享成功也要共担风险，强调了相互的合作、交流和参与。60优点：对组织和个人绩效每年产生5~10个百分点的积极影响；比个人计划更易于进行绩效评价；在组织内部合组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式；团队工作越来越获得员工的支持；在一定程度上能激发员工对决策的积极参与缺点：雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切地与其报酬挂钩的；也许会增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与低绩效人员共同分享了成果而挫伤自己的积极性；薪酬的可变性增加了风险性，可能会使喜欢稳定的员工感到不安进而流动团队激励计划的优、缺点61组织激励计划⑴、员工持股计划（ESOP,employeestockoptionplan）⑵、股票分享计划（BBOP）⑶、其他的一些长期激励计划62长期激励计划采用该计划的公司溢价股票选择权：股票的预购价格高于发行时的市场价值，其目的在于比标准股权产生更强的激励作用TransamericaMonsanto长期股权：将股权期限延长到10年以上，使授予期限比传统授予期限长3~4年。目的是将公司高层管理人员长期留在公司。Chiquita迪斯尼公司指数化股权：股票的预购价格按照一种股指上下移动。激励绩优股的产生。BectonDickinson外部标准的长期激励：风险收益基于外部标准而不是内部的预算或目标。推动本公司与其他大公司进行比较，尤其是同行业的大型公司，只有绩效高于这些公司才能获得风险收益Procter&Gamble摩托罗拉公司职业津贴：在雇员退休以前，股票不得全额兑现。这种方法适用于对公司核心雇员的激励和约束。增加核心员工在公司的工作时间。可口可乐公司Procter&GambleARM1现金分享2延期分享每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工分享把一部分利润存在员工的帐户上，但是直到到退休时才真正给员工利润分享计划斯坎伦计划234人人需要合作合作是一种生存方法。合作能够产生更好的解决问题的方法强调员工的理解理解个人对绩效的贡献。如果看不到自己能够贡献什么，就很难有承诺和方向强调能力能够产生更好的方法强调员工的参与参与到问题解决之中15个特点：强调收益分享为参与提供一种激励5具体做法：奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示》如果每台电视成本下降30%，即4500元确定一个可以接受的成本与销售的比重：每一台电视15000元确定奖励比例和总额：15%的比例用于奖励。假定全年产量为10000台，总奖金量为4500*15%*10000.这是奖金池效果：成本的大量节省1234人数较少：人数多了就很难统一起来，参与者也很难看到自己的贡献分配时矛盾也比较多1劳动力成本和销售的比重关系比较稳定2条件：收益分享计划收益分享定义：收益分享计划是斯坎伦计划的一个变种

收益分享最合理的描述是通过员工参与来提升组织绩效的一套系统或是管理哲学当绩效改进，员工分享财政收入收益分享是团队激励计划，侧重点在于团队合作和更为聪明的工作通常意义上说，所有员工都应该被包含在内

收益分享计划是一个管理是系统收益分享不只是一个薪酬计划，它有更为广泛的含义这个计划通常应用于单独的车间，单位或是独立的组织，然而有一些组织有一定水平的跨地域或跨公司的收益分享通常基于部门/单位/功能来衡量绩效通常衡量员工的方法要比衡量组织范围的诸如利润更为狭窄和可控，然而有些组织有宽泛如利润的衡量方法支付通常是一月一次或者一季度一次奖金通常是根据一个公平的薪酬比率或是工作小时数确定，而不是基于个人绩效许多计划拥有年底储备基金来解决财政赤字期员工通常参与到设计程序中,所有员工均适合该计划一个支持性的员工参与体系是该计划驱动改进的一部分四个原则及其相互作用承诺参与认同公平公平人们为他们做的工作而自豪并且有工作受到尊重的强烈的愿望。

公平原则的哲学基础是分享要公平。组织中每个人都对组织的成功做出了贡献。公平分享深入人性，不分种族、信仰、民族或是文化，会提升公平感、信任和尊重。通过分享，雇主和员工就一个重要信息进行了沟通：“我们都做出了贡献。这一贡献是得到尊重的。让我们一起来分享财务收益。”公平要基于组织和其文化建立完善的绩效评估系统和奖励的计算方法经验上讲，人们更为倾向现金奖励，奖励的量大多是薪酬总数的4％－10％认同：导致目标一致性收益分享计划一旦建立，员工就应该对组织目标有清晰的认识和认同，人力资源部门就有责任就目标实现过程中产生的问题进行解释建立目标一致性是件不容易的事情，需要花时间和有效沟通，但是一旦建立了一致性，组织和员工就对目标有了更好的认同图：收益分享前后比较调查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意赞同强烈赞同认同：收益分享前收益分享后变化百分比1、我的工作导致了组织成功4.54.74%2、大多数这里的员工都认为他们的目标3.53.88%和组织目标大致一样3、这里的员工都就经济如何影响我们的3.74.09%业务有较好的想法4、员工均很好的理解公司的整体目标3.53.910%注：员工认同在实行收益分享前相对较高，在实行收益分享后甚至有了改进参与信任和尊重促进了组织认同，认同促进了主人翁意识，主人翁意识的增加员工就会越来越多的参与没有员工参与就没有成功的收益分享参与是一种更为聪明的工作方法聪明无止境经理人员既要有足够的勇气让员工自行发挥，又要实行控制以避免过多的错误基于团队的建议系统，给员工提供了分享想法的机会图：收益分享前后比较调查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意赞同强烈赞同参与：收益分享前收益分享后变化百分比1、管理的其中一项功能就是3.64.74%乐于聆听员工关于工作的看法2、当制定的决策影响到他们2.73.115%或是他们的工作的时候，应该问讯他们的意见承诺经理人员的承诺员工参与驱动经理人员应当扮演好如下角色：领导、教练、培训者、倾听者，他们要尊重下属并认可他们的贡献收益分享计划成功的最重要原则是组织承诺承诺…主持部门或者组织范围的沟通会议，快速报告奖励结果并且讨论结果背后的原因12公开分享有关业务的信息，长期保持沟通以保持员工知情以及认同经理人员应当：承诺经理应就如下提供时间、便捷以及资源：3参与团队会议实行员工的想法或建议进行培训和员工发展认可那些积极参与的员工们图：收益分享前后比较调查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意赞同强烈赞同管理支持：收益分享前收益分享后变化百分比1、管理者支持我们的收益分享计划3.74.214%2、管理者尽其所能来帮助收益分享获得成功3.4