海尔的“互联网+”

海尔的“互联网+”按照张瑞敏的说法，在互联网时代，海尔是一个平台，为创业者提供土壤，为创业者提供的支持包括资金、技术、渠道等。0案例：雷神小微目前比较典型的一个创客案例是雷神小微，他在成立这个公司，到现在只有9个月的时间，但是这9个月的时间，已经创造了2.5亿的产值。雷神这个品牌不是海尔的品牌，是自己独立注册的品牌，这个公司是3个80后成立的公司，目前在京东排名第一，在天猫游戏本销售第二，并且拿到了A轮的投资以及股权众筹。在2014年11月份完成A轮500万的。2015年3月31日在京东众筹，一个小时完成了1500万，本来这个是目标1个月完成的，但是只用了1个小时。到4月7日，雷神钢板911M将在京东开众筹，只用3天，完成了286万众筹，开创了京东家电类产品先河。其实这3个80后的游戏项目在海尔里面排名比较靠后，他们发现这个商机，就不断的和游戏参与者进行交流，筛选出了13条最重要的需求，然后围绕这些来开发产品，开发的时候，也让游戏粉丝和意见领袖来发表意见，他们需要什么就开发出什么产品。这个产品一上市，就受到了消费者的热捧。这就是海尔在研发方面的突破，原来研发是自己想怎么样就怎么样，而现在是用户想怎么样就怎么样，海尔提供这个平台来为用户服务的。做完游戏笔记本之后，他们不断的和用户交互，引入了社会的风投，不能光做游戏笔记本，现在要切入到网页，现在开始做游戏，开始做浏览器，未来的目标是通过笔记本控制家里面的家电，现在海尔也做的是把电器变成网器，所有家电都可以上网，通过手机都可以控制家里的电器。这个我们一个产品的案例，已经在海尔平台上创业成功了。目前通过创客的探索，海尔不断把企业向平台型、开放、生态谷的方式努力。互联网时代唯有不断的创新，才可能不被时代淹没。1海尔互联网的概念–基础平台互联网时代的变化和挑战就是三条：第一，零距离，信息零距离；第二，去中心化，互联网上所有的人都是中心，每个人都是发布者、评论者，符合用户要求、需求的就可以购买；第三，分布式，资源都是分布的。巨商汇负责人李华刚说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。1.1互联网+haier1.2几个关键词组织平台化。海尔提出整个企业要从管控型组织变成投资平台。海尔要成为一个平台型组织，在其中实现“组织无边界”“管理无领导”和“供应链无尺度”的“三无”目标。“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理；“无尺度”是指外部资源的接入。人人创客。张瑞敏说，“在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家。”让员工在在海尔的大平台上自己寻找创业机会，同时配合内部的风投机制，或者员工自己到社会上组织力量，成立小微公司。传统工业时代，企业把内部员工定义为企业这一部机器上的一个零件，员工被动执行上级的指标。互联网时代，员工要转变为一个个的创业者，与用户和市场结合，发现商机，创造的价值越多，自己得到的也越多。人人创客的体制下，员工的工作动力是内在的、自发的，而不是公司强加的。人人创客是是海尔互联网模式的出发点–人人创客是是海尔互联网模式的出发点–互联网就是扩大基数，充分发挥人多的优势–人民战争我经常引用《维基经济学》的作者唐•泰普斯科特先生的两句话，“世界就是你的研发部”、“要么协作，要么消失”。我把前一句话延伸了一下，“世界就是你的人力资源部”，全世界的人力资源都可为我所用。例如，有几个员工在网上发现，有一些孕妇说怀孕之后看电视比较困难，希望躺在床上看。于是，这几个人就搞了一个家用投影仪，现在做得还不错。他们不再有自己的研发部：研发资源是美国硅谷的，主要的核心零部件来自美国德州仪器，生产在武汉光谷。后一句话对传统企业是一个很大的挑战。因为过去企业一定是与上下游之间进行博弈的，供应方、营销商等等都想让自己的利益最大化，但是现在大家要和用户一起共同创造需求，要各方的利益都最大化。小微。“小微”是海尔在2013年下半年提出的新型项目组织结构名词，是实现人人创客化的手段。所谓小微，不是我们常说的工商机构语系中的小微公司，而是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。海尔根据业务的不同、战略要求的不同、经营策略的不同，试图以虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微四类小微涵盖所有员工。所以对于海尔员工来说，要么进入小微，要么被淘汰。人人创客的实现手段–人人创客的实现手段–小微人单合一。互联网时代并不是“我做什么、怎么让顾客来了解和接受”，而是用户和企业必须融为一体，最重要的是零距离、去中心化、分布式。企业必须和用户融为一体，满足用户最佳体验。海尔是国内最早提出由以厂商为中心、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心、柔性化生产和精准化服务的C2B模式的制造业公司。“人单合一”的双赢模式是小微的根基，就是员工有权根据市场变化自主决策，有权根据为用户创造的价值自己决定收入。人单合一是小微的根基（核心），或者说是海尔创客的本质人单合一是小微的根基（核心），或者说是海尔创客的本质–通过互联网思维将企业订单分解到每个创客（人）。生态圈：现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。实际上，海尔的小微主经常有被选掉的。最重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。1.3从制造到互联网+海尔打造全新创客模式互联网带来最大的改变是什么？就是不确定性。要不断的创新，才能立于不败之地。最近，海尔大学的孙中元在深圳某论坛上分享海尔的全新战略，其创客模式针对管理的大企业病，对以往的企业管理模式上有一定的颠覆作用，为其他制造企业管理升级提供了一定的参考价值。2014年，海尔集团提出的口号是要实现人人创客，每一个组织必须要进入到创客心态中去。现在海尔仍旧是人单合一双赢模式，单并不是简单的订单，双赢是企业价值实现的同时，实现个人价值的发展。围绕这种变化，企业在探索三个“无”的目标管理。一、企业无边界。就是要通过企业的平台，全世界最聪明的人一定是在你的公司里面，但是现在看，人才可能是企业之外的，我们现在要做的是要把企业边缘化，全球吸引更多的资源，来和我们一起建设成长系统。二、管理无领导。以往最经典的管理是领导在上行，而员工在下行，我们后来把员工上行，把领导下行，但是这样也不行，现在我们把领导做到扁平化，原来海尔很多部门现在被拆成的很多独立的小公司，这些独立的小公司在海尔内部都是创客，所以海尔围绕管理上，就是创客的模式，每个人都是创客。三、供应链无尺度。互联网时代，用户的需求是千人千面的，每个人要求都不一样，现在我们可以做的是可以通过我们个性化的生产来满足用户个性化的需求。这三个"无"，我们最终要在机制上完成我们整个海尔大企业的愿景，从原来传统的制造型企业，转变成一个互联网企业。一个组织平台一个组织平台–组织平台化过去的组织架构是一个正三角型，是马克斯•韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。之前，“正三角”里充满了各种层级，现在变成一个个创业团队。两个平台驱动围绕着三个无和三个切入点的转变，现在海尔主要是通过两个平台来驱动，第一个是投资驱动平台，第二个是用户付薪平台。海尔过去是全管控的企业，就像航空母舰一样，企业的命运来自于最高的管理者，而现在我们干的是什么？要让企业从管控型组织变成投资驱动型组织，以市场投资驱动来判断前行的方向。为了实现这一目标，海尔有三个市场化，第一个是资本的市场化，这些企业的小微公司的运转，就是来自市场化的钱，而不是海尔投的钱，要自己找风投，找投资项目，用户认可了就可以有钱。第二个是人力资本的市场化，人才是开放的，是嫁接全球的。第三个是薪酬的市场化，就是我们提到的用户付薪，传统的用户付薪体系有很多层级，对应不同层级，可以打到不同的钱，而海尔所有的价值都是来自用户，来自你对用户创造的价值，打个比方，过去一个制造部门，只要把产品生产出来，生产人员就可以拿到钱，但是现在不行，生产完产品，必须要并联到我们的平台上，用户购买了你的产品，你才可以拿到收益。生产人员也好，研发人员也好，就要直接面对用户。面对用户最核心的是什么呢？就是要不断的了解用户的需求，设计出用户最佳体验的产品。这样的话，员工有非常大的转变，就是从原来的执行者变成创业者，所以海尔的角度看，最终目的是让每一个员工成为自己的CEO。两个驱动平台这些小微公司如果运作不下去怎么办？有两种出路，要么自己拿钱给员工发工资，要么被淘汰，所以海尔建立的是一个生态系统，不是没有钱给员工发，但是这样做的目的是逼着员工直接面对用户，通过用户最大价值来实现收入。他必须要去想怎么把公司经营下去，必须要直面用户，所以都要想怎么为用户创造价值。这就是我们在做三个"无"之后，整个组织上给我们带来的转变。两个驱动平台创客孵化支撑海尔将自身定位一个孵化器海尔将自身定位一个孵化器海尔在线上有一个内部的“海立方”创客孵化平台，而线下平台和孵化系统比较一致，有内部、外部好的项目都可以报到上面，有专门的工作人员来筛选，好项目会往下一个阶段走。海尔有六个模块支撑这个模式。第一个是创客学院，这个是海尔大学下属去年刚成立的学院，专门为集团内，或者是社会可以吸收到海尔平台上的创客提供培训学习的平台。第二个是创客实验室，主要是把我们的产品创意可以落地，我们会有很多平台能够落地，可以整合到全球50多万家研究平台，帮助变现。第三个创客资源平台，里面有U+，以及供应链资源，这个资源可以把创意有了原来的想法之后，去真正的落地，我们的供应商帮他们在全面的设计，为他提供一些零部件。第四个是创客工厂，这个是海尔的优势，因为本身我们就是制造型企业，我们有很多生产加工设备，包括3D打印机等等，这些可以提供给创客，他有好的项目，我们可以提供工厂支持。第五个是创客银行，主要是以投资驱动，内部会把资金分为四类，针对内外部小微的发展方式和发展方向不同，都有不同的投资方向为他们提供支持。第六个是创客市场，除了线上的平台，也有海尔网上商城，还有各种旗舰店，线下有3000家体验店，还有很多服务和销售的网络，这些都可以开放给全社会的创客，让他们一同可以和海尔风险共担，利益共享。六个支撑平台六个支撑平台–孵化平台海尔大学的创客学院有很多公开课、创业营、孵化团队等等，来为创客进行各种各样的分享支持。创客学院有线上线下的平台，线下会有课堂的培训进行分享，线上有创客学院的平台和微信系统，以及微信公众帐号，来共同进行学习推送，让创客可以随时随地学习。在创客训练营里，有导师辅导来加快项目的孵化。今年3月份和北京大学联合主办的北京大学海尔联合创客班上，首席执行官张瑞敏发表了主旨演讲，集团副总裁也都进行了分享。1.4投资平台所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。1.5薪酬支付平台原来是企业付薪文化，现在是用户付薪文化，必须要有用户好评和用户超值才可能分享，而且要持续引爆才能分享，要分享利润，分担风险。例如，有些小微在推进工作时，企业价值超额不少，但是没有用户价值，因此就没有得到真正的薪酬，但小微主掏钱给员工发工资。这肯定是不可持续的，如果一直没有真正的薪酬就要解散。海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是“网络价值”，也就是用户价值。过去，一个人卖十万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖十万台有多少用户？顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户，则是要从产品还没有出来就要参与，出来之后还要谈体验并迭代。网络规模包括两点，第一网络节点能不能越来越多，第二连接能不能越来越多。我们定义了一个拐点，过了这个拐点就会自驱动，用户会越来越多。所有小微如果不能到达引爆点就不应存在。2海尔互联网的构成要素–技术平台2.1互联网+智慧家居-海尔U+智慧生活平台海尔U+平台是整个智慧家居解决方案，通过这个平台可以让用户享受到各种服务。从这次发布会展示情况而言，海尔U+智慧生活APP里面，基本上涵盖了所有智慧家庭的服务项目。从海尔U+角度而言，海尔U+是面向行业的统一标准，只要是符合海尔U+平台标准的产品都可以加入其中，海尔U+主要负责系统整合以及设备管理。此外海尔U+平台的开放性以及开放式服务，让第三方开发者可以根据自己的意愿来开发各种服务和接口。海尔U+平台经过迅速的发展，已经成为品类最全，数量最多，安全性最高，接入速度最快，实现成本最优的智慧生活平台;同时拥有包括软件、硬件、服务、运营商、平台、用户、开发者等在内的一系列合作资源。并且可针对用户的不同需求，个性化定制不同的智慧生活生态圈。2.2互联网+金融海尔从传统的产品金融转型到生态共享金融，其创新点就在于并非做直接的融资，而是创造很多新的金融产品，将海尔上游、下游以及平台上各利益攸关方的价值全部挖掘出来，各方都实现共赢。比如，2014年海尔发展了快捷通和海融易两个线上的金融平台，快捷通就是线上的第三方支付，海融易就是线上的金融超市，通过深入整个产业链进而推动整个产业的升级、转型，实现生态圈的共赢共享，所以海尔的“互联网+金融”就是搭建一个无边界的生态金融平台。早在2002年，海尔已经展开产业金融布局。2002年6月，海尔财务有限责任公司经中国人民银行批准成立并正式对外营业。海尔财务公司承接海尔产业链金融协同创新的战略定位，作为集团金融资源整合与集聚的开放式平台，致力于为产业链前中后端提供全流程创新金融解决方案，产品创新覆盖小微信贷、大单金融、电票、外汇衍生品业务等多个领域，协同产业共同发展。截至2014年末，海尔财务公司资产达688.5亿元，总资产利润率2.25%，成为国内盈利能力最高的财务公司之一。2013年，海尔产业金融的线上布局全面拉开，互联网+金融开始生发。海尔相继搭建第三方支付平台快捷通和金融超市平台海融易，打造“线上财务公司”——快捷通提供底层基础支持，打通账户体系;在此基础上衍生出海融易平台的金融创新服务——实现与线下海尔财务公司的O2O闭环，共同为生态圈提供金融解决方案。海尔的“互联网+金融”搭建了一个无边界的生态金融平台。比如，海尔提供了国内首个蛋业的生态金融解决方案，把养鸡设备商、养鸡农户、龙头蛋业企业和大型食品集团等这些整合在一起，让原本只是买卖关系的鸡蛋产业链上的独立个体，变成相互协同，共赢共生共创的生态。谈到这件事的前景，谭丽霞表示：“我们成了国内鸡蛋行业进行整合的引领者。”海尔的“互联网金融+”产业，通过深入整个产业链进而推动整个产业的升级、转型，实现生态圈的共赢共享，聚集和扶持产业伙伴将金融生意做起来是这个平台存在的唯一理由。互联网+财务=云财务当“人人互联”开始走向“万物互联”，消费者全景生活环境中，任何时间、任何地点、任何人、任何事、任何个性化需求都能得到精准对接和满足，都有相应供应商得到无缝对接。而作为财务产品的供应商，财务部门也需要浸入这一思维模式。回归到财务的本源，这也是CFO的核心竞争力所在，其能力提升和关键变革都需要适应“云财务”这一大环境。在财务产品的提供上，同样需要产品设计、资源整合、快速响应、市场掌控这四大能力的革新与提升。CFO需要转变思维，从传统的会计核算和财务管理的角度逐步升级到互联网思维的战略角度。“云财务”源于“云计算”概念，最初由财务软件公司提出，涉及财务软件外包、软件在线应用、财务数据库、远程财务服务、财务专家咨询等多个领域。经过近几年的发酵，其内涵已经远远不止于此。在“互联网+”时代，数据的价值逐渐被挖掘，CFO作为企业数据信息收集和解析的关键人物，在战略及运营层面将发挥至关重要的作用。财务和企业整体经营的联系更加密切，这也促使企业财务转型，即通过高效的财务流程对企业的现金流、资金集中管理、收购兼并、投融资、信息管理等各环节进行管控，利用大数据分析技术获得深度洞察，在此前提下，CFO需要通过对大数据的分析和研究，重塑内控制度及流程，优化企业内外部资源配置，将全面预算管理升级至战略预算层面，并最终推动其落地，提高企业运营的效率及效益，最终实现企业价值的提升。财务共享服务是“云财务”的重要基础之一。作为跨国企业集团财务管理的一种新的管理模式,财务共享服务可以显著降低集团企业日常事务的处理成本，提高效率，并支持企业集团在全球扩展的战略得以有效执行。对大中型企业尤其是集团企业CFO来说，如何建立财务共享服务中心,有效实施财务共享服务,提升财务管理能力,助推企业核心竞争力,是当前急切需要解决的问题。当然，互联网金融和云财务只是CFO必须掌握的思维，但这绝对不是全部，“互联网+”中的“+”像一个加法钩子，可以钩住一名CFO工作与生活的方方面面。这个加法钩子成为一种武器，套用庄子的话：“能不龟手一也，或以封，或不免於，则所用之异也。2.3互联网+房地产–海客会海客会背依海尔集团，有着庞大的资源，其中比较典型的是海尔的创业孵化平台，其实基于社区，如果做创业和孵化，是现在非常好的一件事儿，这是海尔特有的一个资源，也是其他地产企业所不具备的。而且海尔现有的创客平台很火，如果能够在移动端实现这样一个平台的话，其实它创业的成本和后续的资源成本非常低。我们可以建一个创业社区，并配有创业论坛来实现客户交流，这样海尔的创业孵化就在海客会上做到了进一步延展，并聚拢了一帮创业的潜在业主。海客会，汇客成海，智慧生活，互联网时代海尔地产的用户交互平台，依靠信息化的云系统，汇聚海尔员工、海尔用户、海尔业主、海尔粉丝、供应商、合作方等多方资源，达到与客户的精准交互，黏住客户，促进口碑。建立海尔地产客户关系管理的大数据资源平台，完善大数据库，搭建更为直接的互联网客户交互平台，升级服务及产品模式。真正实现了通过互联网与客户交互，使购房者在房屋建设之前就参与到设计中来，实现了“我的房子我做主”，既满足了消费者的个性化需求，又在国内房地产市场中成为首个真正实现“定制地产”这一概念的企业。海尔地产秉承海尔集团战略，打造第一竞争力的智慧产业型地产，在互联网主导的今天，海尔地产顺应时代潮流，颠覆传统的营销方式，提出了与用户零距离交互的全新营销模式，即用户提前参与设计，用户是最好的设计者。“其实海客会与众不同的是它做的不仅仅是社区，而是通过与用户交互将地产、家电、家居、后期服务等整条产业链串起来，搭建一个生态化的服务平台。我们可以看到，用户买房子的时候从选房时可能就会开始纠结：买什么户型？有没有优惠？怎么装修？装修安不安全？如果出现质量问题怎么办？后期的家电和物业服务……。而海客会今后将一站式解决用户的这些烦恼，从这条价值链的起始到结束，海客会将串起整条产业链，这也是其他地产公司所不具备的优势。”张书宽介绍说。2.4互联网+制造-众创汇海尔佛山互联工厂时发现产线上工人数量有限，更多的是自动化机械在运作。从来料进料到核心零件制造，从组装成型到进水检测，从整机搬运到装箱下线，几乎全部由机器自动实现，人工参与度低，自动化程度很高。但青岛海尔波轮洗衣机总经理李洋却表示，这工厂里看到的仅仅是可视化互联工厂的一部分，只是表象，这部分相当于德国工业3.0水平，而真正称得上4.0的部分看的并没有那么直观。工业4.0或者说中国制造2025其实都是制造业的一次大升级，其本质是通过众创定制将用户碎片化需求进行整合，让工厂生产由为库存生产到为用户创造服务。产品从设计到制造完成，用户是全流程参与的。全球各地的用户通过PC、手机等终端可以实时看到生产信息，比如何时排产、何时上线等，并看到核心模块的供应商信息，以及安全、噪音等方核心质量信息等，将生产工厂全面透明化，这在全球洗衣机行业还是首次。通过这种功能的转变，让产品的购买者变成了产品的创造者。每一个用户对于生产创造的全流程都是可视化的。而实现用户与工厂间互动的平台就是“众创汇”。众创并不是对用户的单独定制而是“求同整合”的归类过程在人人创客的前提下，“不变模块”的研发也不是有海尔人自己创造的，这部分部件也是由网友的意见汇总集结而成。众创的初期收集到的意见肯定是碎片化的，海尔互联工厂需要将这些需求聚集起来。当某一种功能被许多用户提及，或者某一个方案得到大规模认可，这中解决方案就可能成为可执行方案。目前，如果某种方案能够得到一到两万个用户的认可，就可以成为不变模块进行生产，随着互联工厂生产能力的提升，未来可能有一千或者五百的认可就能够成为模块进行生产。因此即便是“不变模块”同样是众创的结果。前段时间海尔推出的“免清洗洗衣机”就是众创的成果，通过用户提出需求海尔进行改进推出了这种不用清洗，洗衣机内筒可长期保持清洁的产品，推向市场后很快得到认可。众创不仅仅针对独立的个体用户，区域用户的需求也很重要。所谓区域用户，大多是海尔的区域经销商，他们对于当地消费者的需求更加了解，而且已经收集、归结了许多用户的使用意见，他们可以通过包销生产的方式进行定制。目前区域化定制产品全部是互联工厂和客户做好事先约定，在功能和生产数量上都已经签订合同，并确定对赌契约，所有的定制产品全部由这些区域经销商负责销售，同时他们也拿到这一区域的代理权。这时，海尔的经销商也成为了“创客”之一。2.5海尔创业孵化平台–海立方/2014年11月，海尔发布“海立方”平台。通过和95个园区孵化器结盟，海立方汇聚了1386家风险投资，吸引了4000多家生态资源，共孵化882个外部创业项目，其中201个项目已经投入市场，27个进入盈利阶段。谭丽霞呼吁有志于建立线上金融平台的企业共同成立产业金融基金，共同打造线上支付平台，让这个金融平台为社会公众服务。3制造互联网的运营模式：完全个性化定制、全程订单跟踪、与供应商协同互联、核心MES系统、系统集成数据化驱动、全自动化协同、虚拟设计……要做到这一步并不容易，陈伟认为，普通的工厂需要完成“六化”改造——标准化、精益化、模块化、数字化、自动化、智能化，方可称之为“互联工厂”，海尔做模块化改造就用了六年时间。3.1个性需求、开放门户《21世纪》：近来制造型企业和互联网打赌的现象备受关注，制造业未来的竞争力在哪里？张瑞敏：制造业必须互联网化，这个连想也不用想，是没有什么可争论的。制造业不互联网化，就要退出舞台。制造业一定要像德国说的工业4.0一样。工业4.0是什么？我总结为四个字，就是“互联工厂”，所有的工厂将来不是互联的，就不能生存。海尔以前提无灯工厂，所谓无灯工厂就是没有工人的工厂，是生产线上的机器人和生产线间的对话。但这还不行，必须要能够和用户、设计互联起来。换句话说，生产线上生产的产品，不能是给仓库生产的，而必须是给已经有订单的用户生产的。这个太难了。海尔占得互联网时代先机绝非一日之功。2004年，海尔营业额突破1000亿元，成为中国首个千亿级规模的世界品牌。此时人们才刚开始视频聊天，网民数量不到现在的六分之一，但海尔已感受到互联网挑战。张瑞敏说，原来信息是不对称的，而互联网上用户得到的信息比企业更多。信息零距离带来的就是用户个性化，要求企业从大规模制造变成大规模定制，所以2005年海尔提出要转型。张维杰说，刚开始面对用户碎片化的个性需求，海尔没有办法整合，一对一研究，难度相比传统标准化制造呈指数级增长。随后，海尔发现没有模块化，家电不可能实现大规模定制，而家电行业没有模块化基础，海尔就搭建平台引导零件供应商转变为模块商，265个空调零件就变成了12个设计模块。海尔集团沈阳冰箱互联工厂2011年开始建设，设备都已订购，但发现海尔关起门来很难完成家电产业与互联网的真正融合，整个项目因此停滞了三个月。“项目停下来很痛苦，我们思考了三个月，然后置换设备，从产品设计、模块、设备、厂房设计到工厂规划全部引入全球最优资源，更大程度地开放资源来建互联工厂，后来用原来一半的土地建成了同样产能的生产线。”张维杰说，“如果没有这10年的摸爬滚打，海尔不可能这么快就抓住‘互联网+’的先机。”3.2创客小微和制造小微《21世纪》：转型会不会把过去的制造优势给丢了，影响营收与利润？如何保证转型期的平稳过渡？张瑞敏：我们会切割开的，创客小微基本是放开了，但本质上是增量，是从无到有，有十个也罢，有二十个也罢，能成几个算几个，当然尽量让它们都做成；如果不成，也不会有什么大的影响。制造业转型小微就比较谨慎。比方说，冰箱小微化没成功，影响现在的利润与营收，外界很可能因为果，否定掉转型本身。因为转型小微涉及整个结构的改变，所以要找一个市场竞争力比较强、做得比较好的产品先试，比较成熟再推广到其他。比方说，洗衣机免清洗现在变成一个国家的什么标准，就比较有竞争力，结构改变不会有太大影响。3.3标准化、模块化、自动化“个性”和“人性”只差一个字。一般人印象中，要实现产品的个性化和定制，必须人工完成。互联工厂没有电灯，也没有人，冷冰冰的机器人和生产线能否顺应目前的多样化、个性化的市场需求？答案是可以的，市场信息来了之后，机器人和生产线会做出反应，满足个性化的需求。有消费者需要把自己的头像印在饮料瓶上，信息通过网络传给生产线的机器人，把头像传过来之后就可以在瓶子上印出来。目前海尔青岛工厂正在向这方面探索推进。沈阳的海尔冰箱互联工厂在满足个性化定制方面走在了前面。海尔冰箱沈阳互联工厂目前已经可以基于用户需求匹配互联线体模式，实现前联研发后联用户，满足用户个性化定制体验。据了解，目前此工厂已经渡过了标准化、模块化、自动化三大阶段，正在向数字化阶段发展，最终将实现智能化的目标。而到了智能化阶段就能满足消费者对产品“任性要求，个性设计”的诉求。模块化又分为“不变模块”和“可变模块”，不变模块就是那些通用性高的部件，可变模块就是用户可以随意转化定制的部件。以洗衣机互联工厂的生产为例，滚筒的形状、电机的类型，这些通用性高，而且用户对其有没有过高定制要求的部件都是统一生产的，而洗衣机机身材质、用料、喷涂颜色、图案，这些用户可以直接看到，有定制需求的部件可以按照个人需求进行选择。总体来说，用户的定制是基于模块选择的定制，所以对于工厂来说并不存在单独生产的压力，因此成本也不会提升很多。正是这种模块化生产方式的改变，让普通消费者也有了私人定制的可能，而且从用户确定定制样式到产品生产完毕下线只需要两个小时到两天的时间，加上海尔日日顺的物流环节，国内用户也不会超过一周时间就能够使用。3.4制造模式互联工厂有3种线型：对于批量大、个性化需求少的大众化产品，使用高自动化定制生产线；对于批量小、个性化需求多的小众化产品，使用柔性定制生产线；对于用户的个性化定制，互联工厂就使用单元定制生产线线。原来一条很长的生产线在这里就变成了几个短的生产线。这种改变是基于对用户个性化需求的同步共享和整条生产线的高度协同。在互联工厂，用户提交定单后，信息实时传到互联工厂，智能制造系统自动排产，并将信息自动传递给各个工序生产线及所有模块商、物流商，不同的工序根据指令生产相对应的产品模块，最后在总装线上进行组装。用户可以通过手机终端实时看到互联工厂产品的生产情况。用户个性化需求的同步共享和生产线的协同，是依靠横向、纵向无缝集成的数字化系统实现的。横向应用互联网技术，从用户需求到产品设计、制造、物流、服务，实现全流程供应链体系的整合；纵向通过物联网技术，从企业到工厂，再到车间，最后到每一台设备每一个人，实现物物互联。数字化系统落地的核心就是MES全程订单执行管理系统，该系统把制造、研发、物流紧密地互联互通。目前，海尔正在打造一个虚实融合的“双胞胎系统”，也就是将用户需求通过虚拟设计、虚拟装配的系统转化为产品方案，再通过互联工厂的制造和智慧物流把它们配送到用户的家中，即把物理世界和虚拟世界有机地融合起来。沈阳冰箱工厂是海尔第一个智能互联工厂。该工厂最典型的信息互联案例就是U壳智能配送线。该配送线颠覆传统的工装车运输方式，在行业内首次实现了在无人配送的情况下，点对点精准匹配生产和全自动即时配送。在这里，传统的100多米长的生产线被4条18米长的智能化生产线所替代，几百个零部件被优化成十几个主要模块，这些模块可根据用户不同需求进行快速任意组装。目前，沈阳工厂可支持9个平台500个型号的柔性大规模定制，人员配置减少57%，单线产能提升了80%，单位面积产出提升了100%，定单交付周期降低了47%，成为全球生产节拍最快的冰箱工厂。3.5模块化是实现用户定制的基础沈阳冰箱工厂，该工厂有60多台机器人（海尔所有工厂共有1000台机器人）、1200多个传感器、485个芯片，可以完成一次3000台左右的定制订单而不亏本。陈伟说，“如果没有模块化，给5万台都不敢做。”该厂成为互联工厂之后，人员配置减少了57％，单线产能提升了80％，订单交付期降低了53％，改造成本提高了20％。海尔颠覆传统制造模式，构建以用户为中心的大规模个性化定制模式，其中模块化是实现用户定制的基础。从用户交互平台、供应商到整个制造过程，都是基于模块来确定一个产品。例如，匀冷冰箱原来需要354个零件，现在整合为23个模块。用户在前台选择自己需要的产品功能，而互联工厂在生产制造过程中只需改变相对应的模块即可，而不是重新设计一个新产品。模块化设计颠覆了传统的采购模式，要求供应商必须从零件商转化为模块商，事先参与模块的设计。互联工厂颠覆了传统的管理流程，由传统企业ERP管控下的串联流程，变成了并联的开放生态圈。互联工厂的每一个环节，包括外部的供应商，都可以直接看到用户的需求。这样的好处在于，既可以快速响应用户的需求，又有助于共同设计，实现共赢共享。4关于海尔互联网模式其他解读4.1海尔模式（电商模式）–分销、物流、售后但海尔有着自己的传统资产，包括制造工厂、人员、强大的线下渠道等等。目前渠道的覆盖面除了一二线城市，在三线四线城市有着强劲的市场。资源和渠道就是海尔最大的优势。海尔电器的渠道综合服务业务包括四个单元，它们分别是分销业务、物流业务、售后服务业务和其他辅助渠道业务。其中，前三大业务分别对应着海尔所谓的四张网：营销网、虚网、物流网和服务网。那么只有海尔电商转型转对了，才能真正给海尔的网络化战略以强有力的支撑。海尔如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就很难拓展其业务。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优势会被无限的放大。转型思路海尔电商发展秉承用互联网的思维做品牌、用做品牌的思维做电商的原则。海尔寻求差异化竞争策略，以用户强烈需求的、对手难以做到的、以及海尔做起来有核心竞争优势的形成一个“全流程电商”的电商新模式。海尔转型有一个比较关键的目标，强化与消费者的互动沟通，“创造顾客”的关键已变为“交互用户”，这是所有传统品牌商在互联网时代必须要着重解决的难题。海尔电商运作模式1、海尔的电子商务运营模式网络技术不仅应用于客户服务，而且也充分应用于企业内部管理及海尔与其供销商之间的商务合作。海尔开展电子商务的基本策略是：一是建立一个有鲜明个性的垂直网站，以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势。海尔不依靠价格而依靠服务与创新来竞争，目前海尔提供的服务的主要内容就是通过网站为客户提供更多的便利与个性化服务方面的创新。二是通过电子商务技术优化供应链，外包本公司的部分制造业务，变推动销售的模式为拉动销售的模式，提高新经济下的企业的核心竞争力。2、海尔开展电子商务的主要模式：（1）一是B2C的电子商务。海尔商城、日日顺商城实现了企业与消费者的零距离交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。二是B2B的电子商务，完成了和供销商的高效合作，同时实现了销售商定制服务。（2）对消费者的电子商务（B2C）。B2C电子商务是海尔服务消费者的一个重要工具。海尔充分利用网络及电子化手段搜集、整理、分析用户需求信息，并利用网络良好的互动优势与顾客直接沟通，为此海尔设立了网上服务中心。用户可以通过网上服务中心或热线电话进行各种咨询、建议，或是登记、甚至投诉，而所有的信息都被录入到服务中心的信息库中。由于纳入计算机系统管理，大大提高了海尔服务人员的工作效率，同时为用户提供了极大的便利。（3）对企业的电子商务（B2B）。海尔通过开展B2B电子商务促使外部供应链取代自己的部分制造业务，B2B电子商务不但实现了与供货商的高效合作而且实现了订货商定制等服务。4.2U+与互联网制造（工厂）海尔的“互联网+”方略究竟是如何筹谋的？它是否真的找到了打开那扇玻璃门的方法?能否将其看作是我国传统企业“互联网+”行动的标杆?首先，通过“集中管理”、“场景管理”和“远程管理”，海尔集团已经切实让“行在外，家就在身边；居于家，世界在你眼前。随时随地，无处不在你的家”的高品质智能化生活梦想照进了现实。海尔所谓的智慧家庭战略，不单单指实现家电和家居单品的智能化操作，还要在此基础上打造一个U+智慧生活开放平台，依托这个平台，采用物联网、互联网技术，实现不同品牌所有家电设备及家居产品的互联互通，进而实现人和物的互联互通，家庭与社区、甚至整个城市的互联互通。要实现这样的目标，开放是决定性因素。这种开放不仅包括技术平台的开放，有开放的接口，开放的标准。也包括家居资源的开放，家庭生活所需的一切产品和服务资源都能纳入进来。当然更包括企业心态的开放，牵头企业要有开放的心态，让所有存在业务竞争关系的企业也能实现互联，共同为用户服务。其次，在企业外部“互联网+”战略的落点是打造智慧家庭，在内部，“互联网+”战略的落点便是互联工厂。海尔已在沈阳建起了以冰箱产品为主的互联工厂，在郑州建起了以空调产品为主的互联工厂，在佛山建起了以洗衣机产品为主的互联工厂，在青岛建起了以热水器产品为主的互联工厂。定制、互联加可视是互联工厂的三个基本特征。标准化、模块化、精益化、数字化、自动化、智能化是互联工厂得以建成的技术路线。其中，模块化和标准化是必要条件，因为海尔互联工厂要以海尔‘U+智慧生活开放平台’为核心，借助用户交互定制平台和模块商资源平台，构建起一张动态抓取用户需求、并快速整合全球最优资源的强大网络，将碎片化、个性化的用户需求与智能化、透明化的制造体系高效对接，不断迭代更新产品，满足用户个性化需求。因此，外有智慧家庭，内有互联工厂，一内一外两大战略就好比海尔“互联网+”谋略的两翼。4.3组织的耦合结构现在，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题：怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。柯达是全世界胶卷界老大，但在数码时代轰然倒塌，因为它是一个紧耦合的结构；它发明了数码相机，但没有做下去，现在设想如果是松耦合结构，可以切出一块业务持续做数码相机，可能也不是今天这个样子。松耦合可以解决什么问题？市场摩擦力。诺贝尔经济学奖得主罗纳德•科斯提出了一个很有名的理论，企业内部不能有市场。为什么？因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力？因为企业是一个科层制组织，搜索成本、协调成本很大。现在，我们把这个组织解构了，市场摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社会》里说，互联网时代很多边际成本趋向于零，要实现一个协同共享的经济，所有人在其中既可以共同协同，又可以共享。比如，他说将来很可能GDP会下降，为什么？我不需要拥有一辆车，因为可以租车；我不需要有玩具，例如现在美国已经有了玩具网站，大家的玩具可以都放在那里，只要领一张卡就可以玩。将来不是拥有权而是访问权、使用权，所以国家的GDP可能会下降，但对大家来讲有好处。海尔这个并联平台就可以实现协同共享的经济，所有的各方包括用户都在里面，可以做到各方利益最大化，推动往前发展。5文章5.1海尔的互联网模式：企业平台化、员工创客化、用户个性化–张瑞敏演讲2005年9月，我们提出了“人单合一双赢”模式，对互联网模式的探索已坚持不懈进行了九年多。那么，为什么我们要持续不断地坚持九年多？目前阶段，海尔在做什么？这两个问题合起来，其实就是一个因果关系或者来龙去脉，既有海尔互联网模式的过去时，也有现在进行时，还有未来探索的东西。为什么要坚持不懈九年多？所谓“人单合一双赢”，“人”就是员工，“单”是是用户需求。员工和他的用户需求联系在一起，非常困难，因为一个企业找到自己的用户就并不容易，如果变成每个人都要找到自己的用户，就更加困难。我们为什么要在2005年9月份提出“人单合一双赢”模式？因为当时最困难之处在于内部员工对发生的变化很难理解。为什么？有人说，我们现在发展得已经很不错了，很多企业还跑到海尔来学习，我们凭什么要改变？改变对我们自己有什么好处？还有人感到了（改变）对自己可能有威胁。但是，当初我们已经感受到互联网的挑战已经到来。什么挑战？信息的零距离——原来的信息是不对称的，而互联网上用户得到的信息比企业更多。这个信息零距离带来的挑战是什么？就是用户个性化，要求企业从大规模制造变成大规模定制。然而，不让每一个员工都对准他的用户，大规模定制是没有办法进行的。所以，这是应对互联网时代的挑战必须要做的选择。当初，海尔内部的员工很难接受，为什么？因为我们过去的文化是执行力文化。我们能从1984年创业时只有几百人的一个集体所有制街道小工厂发展起来，能够脱颖而出，主要就是我们当时提炼了一个“日清模式”——“日事日毕，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我们提了一个1%的原则——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我们能够在大量的企业中脱颖而出，创名牌、多元化扩展、国际化都比较顺利，主要的原因就在于，尽管中国很多企业都在学习国外先进管理模式，但当时管理太粗放，没有办法落实到位，而日清模式把它落实到位了。直到今天，有许多到海尔学习的企业，听了海尔现在的转型说，这个我们不感兴趣，你们把日清模式教给我们就行了。执行到位是整齐划一，是完全指令性的，到了互联网时代肯定不行。所以，2005年，我们提出要转型。但是，观念上要转变，思维模式要改变，更重要的是，管理、组织架构全部都要变，这很难被接受。所以，我们进行了这么长时间的探索，因为一开始老是在纠结，有时候在徘徊，有的时候可能是走两步退一步，甚至退两步，也就是一个试错的过程。那么，为什么又一直坚持下来了呢？就是基于这样一个理念——“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有的企业都不要说自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不过是因为你踏准了时代的节拍，而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，没有办法预测它；我们是人不是神，没有办法永远踏准，所以唯一要做的就是改变自己，企业不可能改变时代。怎么做呢？海尔有一个很重要的理念——自以为非而不是自以为是。“是”是什么？是时代，是用户，只有跟着在变的用户和时代改变。《创新者的基因》（TheInnovator'sDNA）里有一句话说得好，“即使向着同一方向极目眺望，也不会看到新方向。”为什么一定要朝同一个方向极目眺望？因为自以为是，觉得朝着这个路走下去就行了。实际上，这是不行的，而是要走另外一条路。克莱顿•克里斯坦森说创新有两类，一是延续性创新，一是破坏性创新。延续性创新只不过延续过去的路走，而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局，要么成为破坏者，要么被破坏。我们希望海尔成为旧模式的破坏者，要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角型，是马克斯•韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。之前，“正三角”里充满了各种层级，现在变成一个个创业团队。那么，海尔变成了什么？一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系；当然，这和普通的投资者还不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门，人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台，已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。因此，员工原来都是由企业发薪，现在既然没有（传统意义上的）上下级了。企业上级是谁？员工上级是谁？就是用户。所以，给用户创造了价值，就有薪金；没有创造用户价值，就没有薪金。我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。约瑟夫•熊彼特有一句话说得非常好，创新是生产要素的重新组合，所以创新不等于新产品的开发，更重要的是生产要素的重新组合。怎么重新组合？外面需要你怎么组合就要怎么组合，以适应用户需求，适应市场需求。打一个通俗的比方，如打扑克一样，抓到什么牌没有办法控制，但能不能赢要看你能不能把手里的牌组合到最佳，既包括相互之间的协调，也包括对对手之间的判断。一、两大平台之投资驱动平台现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。实际上，海尔的小微主经常有被选掉的。最重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。我经常引用《维基经济学》的作者唐•泰普斯科特先生的两句话，“世界就是你的研发部”、“要么协作，要么消失”。我把前一句话延伸了一下，“世界就是你的人力资源部”，全世界的人力资源都可为我所用。例如，有几个员工在网上发现，有一些孕妇说怀孕之后看电视比较困难，希望躺在床上看。于是，这几个人就搞了一个家用投影仪，现在做得还不错。他们不再有自己的研发部：研发资源是美国硅谷的，主要的核心零部件来自美国德州仪器，生产在武汉光谷。后一句话对传统企业是一个很大的挑战。因为过去企业一定是与上下游之间进行博弈的，供应方、营销商等等都想让自己的利益最大化，但是现在大家要和用户一起共同创造需求，要各方的利益都最大化。转型到现在，为什么时间比较长？很大的一个挑战就是上万名中间管理层一定要转变为创业者，否则就要离开。这里所说的“中间管理层”，并不是传统的中层领导、中层管理者，而是指企业和用户之间的那一道隔热墙，这些人不一定有什么职位，但所有外面来的资源都要经过他们。比如，供应商要到海尔来必须经过他们，这就衍生出很多的问题；现在，所有的供应商只需要通过网络就可以进入。之前有点像中国的大学，严进宽出，而美国大学是宽进严出，只有这样，网络才可以整合到最好的资源。企业文化也要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化就是要求员工一定是执行指令不走样，今天要求你做好的事情必须今天完成，哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是，创业文化要求你以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。2014年诺贝尔经济学奖得主法国人让•梯若尔在《公司金融理论》一书中指出，有两种减轻内部人风险的办法：一是基于经理绩效的激励机制，二是股东可实行监督，对企业很重要。这两者加起来就是西方社会所谓的委托—代理激励机制：股东给代理人、经理人期权，经理人给股东利润。但是，这种办法只针对少数人，主要是管理者，而海尔现在要让每个人都成为创业者，每个人都要做好自己的市场、用户。而且，委托—代理理论是要控制经营风险，我们不是要控制风险，而是要使企业充满活力。这样才可以做到德鲁克所说的“每个人成为自己的CEO”。当然，我们也面临着文化上的挑战，要改变一个观念，要从“只要听领导的就行了”变成听用户的，用户就是我的领导。互联网时代的变化和挑战就是三条：第一，零距离，信息零距离；第二，去中心化，互联网上所有的人都是中心，每个人都是发布者、评论者，符合用户要求、需求的就可以购买；第三，分布式，资源都是分布的。现在，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题：怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。我们要把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。柯达是全世界胶卷界老大，但在数码时代轰然倒塌，因为它是一个紧耦合的结构；它发明了数码相机，但没有做下去，现在设想如果是松耦合结构，可以切出一块业务持续做数码相机，可能也不是今天这个样子。松耦合可以解决什么问题？市场摩擦力。诺贝尔经济学奖得主罗纳德•科斯提出了一个很有名的理论，企业内部不能有市场。为什么？因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力？因为企业是一个科层制组织，搜索成本、协调成本很大。现在，我们把这个组织解构了，市场摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社会》里说，互联网时代很多边际成本趋向于零，要实现一个协同共享的经济，所有人在其中既可以共同协同，又可以共享。比如，他说将来很可能GDP会下降，为什么？我不需要拥有一辆车，因为可以租车；我不需要有玩具，例如现在美国已经有了玩具网站，大家的玩具可以都放在那里，只要领一张卡就可以玩。将来不是拥有权而是访问权、使用权，所以国家的GDP可能会下降，但对大家来讲有好处。海尔这个并联平台就可以实现协同共享的经济，所有的各方包括用户都在里面，可以做到各方利益最大化，推动往前发展。我们的目标是什么？希望小微成为一个自组织并自演进为能进入边际收益递增的通路。过去的组织，从来不是自组织，都是他组织，听命于别人。自组织，必须有两个条件：第一，正反馈循环，简言之就是由更好的人创造更高的目标，再带来更高的价值，又制定更高的目标，优化进来更好的人，二可以引进负熵，让更好的人进来。这一种自组织，最主要的目标就是可以做到自演进，不要给他制定亦步亦趋的目标，而是让他自己向目标演进，成为收益边际递增的路径。传统经济时代是收益递减，互联网时代做好了一定是边际收益递增，为什么？因为过去是封闭的，就这些资源，最后一定是边际收益递减，但是现在开放了，而且是自组织，一定可以边际收益递增。例如，之前，我们在游戏本行业是零，现在由三个80后创建的雷神在一年之内做到行业第二。怎么做到的？他们深入挖掘了三万条用户数据，发现没有一个游戏本能让用户满意，整理出了十多个痛点，然后想一定要让用户满意。因为有用户交互，所以可以整合代工厂、设计资源等社会资源，并引入了风投。当然，他们自己也要跟投，这样就从执行者变成了所有者，然后现在正考虑从硬件延伸到软件等。这不是企业给他制定好必须要怎么样走，而是机制驱动他们向正确的路线走。除了雷神这样的创客小微，还有一种小微是转型小微，是指我们在这些行业已经做得比较大，比如说冰箱、洗衣机，有成熟的流程。怎么改变？最大的改变是什么？要从原来的串联流程变成并联流程——原来企业从研发开始，到制造，再到营销，现在要变成把所有的资源并联起来，共同面对用户。比如，过去设计职能是根据设计完之后下一环节的评价拿薪酬，现在怎么拿？先不要拿，等这个产品到了市场之后产生了效益再来分享，如果不产生效益就要分担这个风险。因此，他不会再把自己关在实验室里，而是要走到用户当中去。这说起来简单做起来非常困难，因为涉及到很多人的利益。当然，最重要的是开发要改变，传统时代的产品开发是瀑布式，现在要变成迭代式，先用户参与，一代一代往前走。外界质疑我们的做法不符合科斯定律：企业之所以存在是为了使交易成本最小化。其实应该倒过来想，为什么有的交易成本高，有的低呢？因为人更优秀。所以，开放所有人力资源都为我所用，就没有这个问题了。其实，海尔真正要直面的问题是对试错的承受力。这几年试错过程时间这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能会出现后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难，这就像凯文•凯利在《失控》中所说的“进化的代价就是失控”，想发展就必须进化，进入进化的过程就很难控制。二、两大平台之用户付薪平台投资驱动平台是整个企业结构的变化。企业的关键是人，那么，员工怎么办？我们要建立起用户付薪平台。之前，海尔的薪酬像今天很多国际大公司一样是宽带薪酬。这样做带来的问题就是：员工只盯着职级没有盯着用户。海尔用二维点阵图来评估。横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是“网络价值”，也就是用户价值。过去，一个人卖十万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖十万台有多少用户？顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户，则是要从产品还没有出来就要参与，出来之后还要谈体验并迭代。网络规模包括两点，第一网络节点能不能越来越多，第二连接能不能越来越多。我们定义了一个拐点，过了这个拐点就会自驱动，用户会越来越多。所有小微如果不能到达引爆点就不应存在。360度评价说到家是封闭的自我评价。现在，海尔直接让用户评价，与用户交互。之前，我们依靠电话中心打电话询问用户来评价，现在电话中心已经去掉了近千人。转型非常需要ZBB（零基预算）思路，你要裁掉一个部门10%的人非常困难，现在不是裁掉多少人，而是整个部门可能要连根去掉，因为没有必要存在。薪酬文化也要改变：原来是企业付薪文化，现在是用户付薪文化，必须要有用户好评和用户超值才可能分享，而且要持续引爆才能分享，要分享利润，分担风险。例如，有些小微在推进工作时，企业价值超额不少，但是没有用户价值，因此就没有得到真正的薪酬，但小微主掏钱给员工发工资。这肯定是不可持续的，如果一直没有真正的薪酬就要解散。哈耶克曾经说过一句话，市场最关键的优势不在于分配效率，而在于信息的自由流动。过去，信息肯定没有办法自由流动，信息都是不对称的，现在员工和用户融为一体，首先解决信息的不对称。第二，员工要相互融为一体，自演进出用户最佳体验。英国女学者丹娜•左哈尔提出了量子管理学。她说世界由很多能量球组成，这些能量球相互碰撞，碰撞之后不会离开，而是碰撞之后融合到一起，会衍生出新的事物，这与牛顿思维完全不一样，因为牛顿思维是碰撞之后就离开了，世界是静态的，而世界应是动态的。海尔的“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化，最关键是员工能不能成为创客。当时，全世界都在学习丰田管理模式时，我始终想知道德鲁克对丰田模式是怎么评价的，我没有看到一篇德鲁克赞扬丰田的文章。后来，我看到德鲁克在《已经发生的未来》，专门讲为何没有高度评价丰田模式。因为他认为丰田模式没有体现出目标管理和自我控制的精髓。第一，没有体现出个人尊严，第二，没有体现出机会公平。员工下班也在做技术创新、技术改进，现场也做得很好，但都受指令于领导而不是自发，没有体现自己的价值。个人自发，其实就是可以要使自己得到别人尊重。有没有这个机会？没有。另外，他不接触用户，有等级也就没有机会公平。海尔的大家电配送是全国最好最大的。我们有九万辆车，一辆车一个司机一个安装工，就18万人。过去配送车是由电话中心指挥，再把信息集中起来评价。现在这些中间层都去掉了，把所有的评价权都交给用户，“超时免单”，例如约定七点送到，过了七点送到送的货就不要钱了。还真有用户故意做实验，提出凌晨一点给我送，没想到送到的时候他在家里睡觉。这个比事后再评价好得多，九万多辆车没有办法评价。这个用户评价出来之后，网上谁的评价最好，这个订单就自动到这个车了；点赞的高，得到的订单就多，点赞少就没有了。所以，“车小微”就不是指一辆车，一辆可以发展成十几辆几十辆，而有的可能就被淘汰兼并了。总之，评价员工这个很重要的是权力，一定要放给用户。另一个例子是水盒子。起初我们和以色列合作做了一个净水机，自认为非常好，检测评价也非常好，因为以色列是非常缺水的国家，所以对水处理有独到的一套。但是，卖起来就是不行。后来才发现没有跟用户交互，于是搞了一个水盒子，直接让用户测自己家里的水质，然后根据水质提供解决方案。由此形成的净水平台发展很快，也有很多风投投资。有人质疑，员工只管自己不管别人，协作会更难，其次很可能只管短期，不管长期。一开始的确有这两个问题。但是，我们用二维点阵解决了这个问题。其实，我们真正面临的问题是员工适应二维点阵，到目前为止还没有建立起一套完善的用户付薪体系。我个人想应该像资产负债表，员工的薪酬和员工创造的价值，也应该和借贷关系一样。《易经》否卦有句爻辞“倾否，而非否倾”。主动颠覆封闭的局面，而不是被封闭的局面所颠覆，这是我们现在一直要探索的主要原因。就像克莱纳在《管理百年》里面所说的，“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”。“倾否”不是只倾一次、一劳永逸，而是要根据时代不断地颠覆，不断地“倾否”。我们永恒的追求是什么？就是为了使海尔真正变成一个时代的企业。5.2美媒：海尔领跑互联网时代创新互联网时代，传统的商业模式正发生着翻天覆地的变化，今天的企业已无法回避网络浪潮带来的巨大影响，如何在新环境中赢得竞争是每个企业必须思考的问题。近日，美国策略+商业(strategy+business)杂志在其网站上发表了《海尔的成长之路》的文章。文章以海尔天樽空调为例肯定了海尔在互联网时代下的交互创新机制，并指出“海尔是互联网时代创新探索先驱”。互联网时代下，信息的透明化使得企业间的竞争更激烈。事实上，产品只是企业的一个缩影，更重要的是企业以什么样的态度去对待用户。“海尔的实力在于其注重‘我们能做些什么和我们是谁’，而不是‘我们卖什么，以及我们如何赚钱’，这也正是当前新兴经济环境下企业所需要的”，文章以这样的表述对海尔“以用户为中心”的理念表示了赞同。网络改变了原先在信息不对称状况下企业对用户的主导，进而呈现的是企业迎合、用户主导的局面。在家电领域的竞争中要持续保持领先性，关键是如何为用户带来最佳的产品体验。文章认为海尔能够做到这一点的原因在于其能够准确理解消费者需求，并且具备快速创新以满足这些需求的能力。同时作者也指出，上述原因也使得海尔在与一些创立更久的企业竞争中拔得头筹。文章以天樽空调的创生过程作为案例进行了分析，作者认为这款空调的诞生是完全基于海尔交互创新的模式，其结果是创造了一个新的利基市场。据了解，天樽空的调研发初衷是67万用户在一次交互中对“凉而不冷”制冷效果的期待。正是通过对自身的颠覆创新，海尔从封闭的研发模式中走出来，从而创造出了满足用户需求的产品。与此同时，海尔的领先性还得益于其并联的创新体系。文章指出，不同于其他企业串联的运营模式，海尔通过各方的协同推进，使产品一旦设计并完善之后就能够立即推向市场，从而满足了用户需求。从整体上看，这也意味着海尔为其持续快速响应用户需求打开了新局面。在文章的最后作者表示，当前是一个充满挑战的时代，每一个公司都必须学会处理好自己与用户之间的关系。而海尔作为全球大型家电第一品牌，基于其颠覆性的创新模式，未来或将创造更大的可能性。5.3海尔张瑞敏：互联网转型成败论耗散结构与海尔企业转型–第二次看到耗散结构（熵）2014年，面对互联网推动下的商业环境变局，张瑞敏启动了海尔互联网转型与变革之旅，提出企业平台化，员工创客化，客户个性化。并阐述了自己对互联网时代管理模式变革的思考。然而，面对海尔的变革与张瑞敏的互联网管理新模式思考。外界的质疑声四起，认为海尔变革的目标模式不清晰，探索新模式的过程中表现混乱，业绩下滑等。据此，断定张瑞敏头脑发热、晚节难保。那么张瑞敏到底是在玩时髦的概念还是在进行一场严肃的管理模式变革与创新？为回答这个问题，就需要理解互联网时代经营管理的环境假设是否发生了根本改变？以及这种改变对企业经营管理模式是否具有根本性的影响？大家公认，互联网时代商业世界的特征是VUCA化的，既多样易变的Volatile、不确定的Uncertain、复杂的Complex与模糊的Ambiguous.在我看来，这是互联网时代商业环境与过去商业环境之间根本的区别。过去的商业环境也有变化，但是这种变化相对平稳、可以预测。如果将在过去的商业环境中经营比做坐旋转木马，互联网时代的商业经营就像是坐过山车。为更加深刻的理解这一点，就需要洞察变化的本质。物理学的系统耗散结构理论为我们揭示了任何事物系统都处于永无止境的变化之中。环境母系统的演变促进了事物子系统旧的系统秩序的混乱崩溃，新的系统秩序逐步建立，并与环境母系统达成暂时的均衡状态。于是，新的系统秩序建立起来，系统获得了全新的属性。所谓成功企业的商业模式正是企业子系统的系统秩序，它是主观的，它适应了特定时点的商业环境系统。一旦时间发生变化，客观环境必然演变，商业模式就会过时，企业就必须主动变革以建立新的动态均衡，企业就此浴火重生，进入新生阶段。否则企业系统就会崩溃与灭亡。这就是张瑞敏所提的“没有成功的企业只有时代的企业”的确切含义。在上述图景中，如果环境的变化是相对缓慢的，可以预测的，那么企业与环境之间的均衡状态是常态，失衡是例外，商业模式就具有稳定性。在这样的环境下经营，就可以提前规划企业战略，匹配相应的组织与管理模式，变革也具有明确的目标与清晰的实施路径。然而，在互联网VUCA的商业环境中，无常就是正常，环境系统与企业系统的失衡是常态，而短期的均衡则是例外。商业环境过度复杂模糊与易变，导致任何人哪怕是伟大的企业家都不可能洞察所有的现实，更不可能具备预见与预测的能力。在这样环境中经营，传统的管理方法与手段必然失灵。战略无法提前规划，组织与管理流程时刻改变，寄期望于企业家个人心智的中心化组织模式必将失效。这样的环境中经营，企业只能知不知而行，企业经营管理的过程就是不断重建新秩序的变革过程。海尔近年来业绩增长遭遇瓶颈，开始出现缓慢低效的大企业病，这正是海尔科层式的传统管理组织模式落后于时代发展的表征。变革的核心是彻底打破这一旧的系统秩序，形成平台化集团加无数小微创客型组织的全新组织形态。这样的全新组织形态兼具大企业的资源品牌优势以及小型组织的灵敏、高效，其核心特征是分权化、小型化、无边界、分布式、强激励，管理上兼具指导与自组织，形成秩序与失控的结合。在变革过程中，企业新的系统秩序是逐步“涌现”出来的，它是具有未来属性的，是企业子系统与环境不断达成新的动态平衡的结果。因此，它不可能有明确的目标模式，以及清晰的实现路径。它的实现过程必然是从混乱、失控逐步走向有序、效率的。相应的，在变革方法论上，应当在大原则与大方向下，以实验主义哲学思想为指导，不断提出假设并在实践中验证优化，进行多目标、多模式的试错与改善，以不断达成企业系统与商业环境动态中的均衡状态。这个过程其实是一个不断学习的过程，需要随机应变与持续优化，需要对过程中混乱以及目标模糊的容忍。海尔目前实施的正是这样一场变革。变革所面对的挑战是前所未有的，那就是在互联网新时代下，如何在没有明确目标模式的情况下进行变革？这在表面看起来很可笑，也很疯狂，在短期一定也会引起混乱与业绩的下滑。于是，很难被大多数人所理解。然而，让我大胆的预言，未来的十年，大量的全新组织管理形态的企业将如雨后春笋般纷纷崛起，传统企业要么主动变革，要么被彻底淘汰与取代。这必将是一股任何企业都无法置之度外的大潮流，是一场全球企业史上从未经历过的大变革。从这个意义上说，海尔的变革也是所有企业的变革，张瑞敏的挑战正是所有企业家的挑战。面对史无前例的这场变革，必然会产生保守派与革命派之争，但正如无数次历史长河的变革时刻带给我们的启示，这一次也毫不例外，潮流所向，势不可挡。变革蕴含着巨大的风险，尤其是这种新型的变革方式。我并不确定张瑞敏一定成功。但是，正如熊彼所言，创新是企业家的核心特征与使命。无论海尔的变革成功与否，都不能否定这场探索的意义，也无法否认张瑞敏是一位真正的企业家。5.4张瑞敏复盘海尔互联网实验：“转型创业平台”–张瑞敏访谈“没有成功的企业，只有时代的企业。”互联网大潮下，中国成功的制造业企业之一海尔也正积极地用互联网思维重构组织和管理，再造自身。从1984年创立算起，海尔已走过三十年，是中国企业界的一面旗帜，曾登上中国商界的顶峰。到今天，海尔集团是唯一一家年营收过两千亿元的中国家电企业。海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏却并不满足于此，他曾经说过一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业。”对于过去三十年，张瑞敏是这样划分的：名牌时代、多元化时代、国际化时代、全球化时代、互联网时代。时代不同，张瑞敏为海尔提出了相应的战略。从2012年开始，张瑞敏宣布海尔进入了互联网时代，提出了网络化战略。网络化战略不是一个既定的路线图：这是一场前所未的实验，摸着石头过河，这是一个试错的过程。按照张瑞敏的说法，在互联网时代，海尔是一个平台，为创业者提供土壤，为创业者提供的支持包括资金、技术、渠道等。类比于社会上的孵化器，海尔平台是一个转型创业平台，孵化器是草根型创业，平台负责资源的吸收与分配。转型创业者有历史，历史既是财富也是负担，草根创业者没有历史，负担轻，但积累少。与孵化器相比，张瑞敏的判断是，总体来说转型创业平台的成功率更高。在这一前所未有的试验中，张瑞敏需要面对的问题有很多：传统制造业资源如何利用，平台化之后的海尔如何保持整体的航向，如何保证资源有效分配，如何实现社会资源最大化等等。没有经验可以借鉴，海尔需要独自摸索完成。制造业未来《21世纪》：近来制造型企业和互联网打赌的现象备受关注，制造业未来的竞争力在哪里？张瑞敏：制造业必须互联网化，这个连想也不用想，是没有什么可争论的。制造业不互联网化，就要退出舞台。制造业一定要像德国说的工业4.0一样。工业4.0是什么？我总结为四个字，就是“互联工厂”，所有的工厂将来不是互联的，就不能生存。海尔以前提无灯工厂，所谓无灯工厂就是没有工人的工厂，是生产线上的机器人和生产线间的对话。但这还不行，必须要能够和用户、设计互联起来。换句话说，生产线上生产的产品，不能是给仓库生产的，而必须是给已经有订单的用户生产的。这个太难了。《21世纪》：转型会不会把过去的制造优势给丢了，影响营收与利润？如何保证转型期的平稳过渡？张瑞敏：我们会切割开的，创客小微基本是放开了，但本质上是增量，是从无到有，有十个也罢，有二十个也罢，能成几个算几个，当然尽量让它们都做成；如果不成，也不会有什么大的影响。制造业转型小微就比较谨慎。比方说，冰箱小微化没成功，影响现在的利润与营收，外界很可能因为果，否定掉转型本身。因为转型小微涉及整个结构的改变，所以要找一个市场竞争力比较强、做得比较好的产品先试，比较成熟再推广到其他。比方说，洗衣机免清洗现在变成一个国家的什么标准，就比较有竞争力，结构改变不会有太大影响。我们不敢一下子全面搞。一个纯粹的创业公司现在亏损，估值仍可能很高，比如亚马逊、京东，但假如苏宁利润一下降，马上就有人家觉得它不行了。这两者是不一样的。所以，转型难就难在这，既要变成创业的机制，利润又不能下降。海尔2014年的利润还可以，增长了将近40%。《21世纪》：在重构企业的过程当中，您的理念很超前，会不会有人不理解，怎么来说服他们？张瑞敏：不存在怎么去说服的问题，只存在一个怎么去驱动的问题。涉及切身利益，是说不服的。在创业小微，工资不是根据职位级别，而是根据创业成果。但是，很多人第一句话就是：那我的房贷怎么办？创业能成自然拿到比现在更多，但万一我创业不成就要离开，到时候房贷怎么办？我们就是一个驱动平台，是为了体现每个人的个人尊严。庄子有句话，“相濡以沫，不如相忘于江湖”。过去说“爱厂如家”——我爱厂如家，你也要把一切都包下来。现在