公司企业企业战略-水平战略-企业竞争新模式

★★★文档资源★★★一、他们为什么成功也许，你正在为你的企业在你所在的行业内无所作为而心烦，也许，你正在梦寐以求地计划进入某个行业却又为苦于无计可施而苦恼……人生本来就有太多的不如意，企业也概不能外，然而，你正在为你的企业的太多的不如意而苦恼的时候，而对相同或相似的困境，他们却取得了成功。下面，让我们看看他们是如何成功的。1、中国移动通过与网络内容提供商合作，成功推广手机短信业务中国移动在20世纪末刚开始推广自己认为是非常有前景的手机短信业务时，就遇到了不少挫折，进展非常不明显，2000年下半年，中国移动决定与具有与手机短信具有相同目标消费者的网易等首批13家网络内容提供商合作，联合推广手机短信业务之后，手机短信业务取得了转机，获得了飞速发展，之后，中国联通迅速跟进，促成了短信业务的火爆。据媒体报道，2000年下半年以来，我国手机短信业务平均每月增加4000万条、去年有100亿条短信在手机上传送。特殊的日子如春节、元旦、情人节等，手机短信更是炙手。移动与网络内容提供商合作的战略终于取得了极大的成效，真可谓是利己又利人。在中国移动快速开启了手机短信业务市场的同时，网易、新浪、搜狐等三家nasdaq上市公司也先后宣布通过短信息业务盈利。可以说，中国移动创造的与网络内容提供商合作推广手机短信业务的模式的在行业内的迅速普及，使无论是中国移动、中国联通，还是网易等内容提供商，都获利不少。据传，中国移动手机短信业务的战略合作伙伴现在共有300多家网络内容提供商，还另有200多家网络内容提供商排队等待审批。2、微软公司通过与电脑制造厂商合作而壮大本来，有购买电脑欲望的消费者在购买电脑以后，还得同时购买相应的大众软件作为配套，从这个方面来说，电脑整体装配与软件虽然属于不同的两个行业，但他们的目标消费者都是一致的。成立于20世纪70年代的当时还是小软件厂商的微软，当时就意识到这一点，它当时就从更好的服务与目标消费者的角度出发，与众多电脑厂商结成联盟，将自己设计出来的视窗系统和办公系统软件又会直接提供给电脑厂商，甚至于为某一电脑厂商设计个性化的软件，使消费者能够一次性将电脑软、硬件全部购齐。借助于与电脑制造厂商结盟的这一战略，微软的实力得以迅速壮大，至今，早已经成为软件行业的领头羊，其旗下的windows视窗系统和office办公软件几乎垄断了整个软件行业，而当初与微软合作的各个电脑制造厂商，也通过与微软共同做大市场后，迅速成为了知名品牌。现在，电脑制造厂商与微软的联盟，可以说是非常普遍，成了不成文的规定。谁想进入电脑制造行业，就得与微软结盟，否则，肯定是寸步难行的。他们至少是他们所推广的项目实力并不强大甚至是弱小的，微软当时还是一个小作坊性质的企业，中国移动所推广的手机短信业务在当时也还只是新事物，认知度几乎没有，但他们却取得了极大的成功，微软取得了操作系统、办公软件领域的绝对垄断地位，网络内容提供商与移动运营商合作短信息业务等也迅速被人们所认可，甚至都已经成为了一种行业模式。为什么他们就取得了成功呢我们不难看出，他们之所以成功，原因就在于他们与和本企业具有相同的目标消费者的其他行业的企业结成了一种战略联盟，在这一联盟内，通过企业之间的互相整合，使各个企业都获得发展，微软和中国移动的手机短信业务的发展只是一个方面而已，与此同时，他们各自联盟内的其他企业也取得了极大的发展。二、什么是水平战略刚才，我们已经总结出了微软和中国移动手机短信业务发展的共同特点，就是与和其他行业内本企业具有相同目标消费者的企业结成战略同盟，因为，他们是随着同盟内其他企业的发展而发展的，借助于经济学里面的一个术语，我们称这一企业行为为水平战略。具体说来，水平战略就是指企业在充分调查目标消费者的基础上，通过了解目标消费者的其它需求，选择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并组成战略联盟，更好地满足目标消费者的需求的一种企业行为。通过企业我们可以看出，水平战略的实施应注意以下两方面的问题：1．组成水平战略联盟的企业必须基于其共同的目标消费者基础之上的，如果几个企业的目标消费者各自不同，或者是各自目标消费者中重叠部分的消费者所占比重有限，则不可能组成水平战略同盟。其共同实施的活动也不能称之为水平战略。2．组成水平战略同盟的企业必须属于不同行业的。如果他们虽然具有共同的目标消费者，但却属于同一行业，则我们称之为战略集团。战略集团实施的共同的企业行为不能称之为水平战略。水平战略的最终目的就是通过更好地满足消费者的需求，来不断地壮大自己。水平战略的实施，无论是对包括本企业在内的战略联盟企业，还是对于其共同的目标消费者来说，都具有很强的现实意义，具体说来是：1．对于实施水平战略的企业来说，可以在构筑对其竞争对手的更加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。这是因为，当你的竞争对手只能满足目标消费某一行业内的需求时，你却可以通过实施水平战略和你的战略同盟们一起，在更宽的领域，更方便、更快捷的满足目标消费者在多个领域内的需求，如此一来，目标消费者的购买选择肯定会倾向于实施水平战略的企业。2．对于目标消费来说，可以得到更多的实惠和便利。其主要包括两方面的内容：第一是物质上的实惠，也就是指目标消费者购买本公司的产品的同时，可以优惠得到它所需要的其它行业的某企业的产品。比如对于想购买电脑的人来说，以前，你在购买了电脑以后，还得另外花个数千美圆去购买正版的windows和office系统软件，要么，只能购买盗版。现在，由于微软和各大电脑厂商结成了水平战略联盟，因此，消费者只要花很少的代价就可以到电脑制造厂商那装上正版的windows和office系统软件；第二是精神上的，即为消费者提供便利。比较常见的有：移运营商的消费者在续交话费的时候可以直接到就近的银行柜台前，而不必亲自到移运营商的营业厅内。由此，目标消费者可以省去很多的跑路的时间。不过，一般说来，对于消费者的便利和实惠，都是合二为一的，既有物质上的，又有精神上的。三、如何实施水平战略通过由上分析，我们可以看到，通过实施水平战略，无论是对于本企业，还是本企业的水平战略伙伴，或是目标消费者而言，都是非常有利的。我们同时也知道，谁能够相对于竞争对手更加方便，更加快捷地满足目标消费者的需求，谁就很有又能在与竞争对手的竞争中之于不败之地。水平战略则为我们的企业特别是处于劣势的企业提供了希望。或许，你现在会问，那我们应该怎样实施水平战略呢就笔者看来，实施水平战略应该至少需要经过五个步骤个步骤。1．确定自己的目标消费者确定本企业的目标消费者是有效实施水平战略的前提，也是整个水平战略能否成功的关键一步。各个企业都有自己的目标消费者，但企业想要真正确定到底谁是自己的目标消费者，还得费些功夫得通过必要的市场调查手段来实现。而不能企业自己想当然的认为。2．确定目标消费的其它方面的需求任何消费者都不可能只具有某一方面的需求，还应该具有很多方面的需求，人即需要穿衣，也需要吃饭，还需要睡觉等等，不可能全部列举出来，这就为企业实施水平战略实施了一个很好的平台。此时，企业要做的，就是根据本企业之前确定的目标消费者的特征来确定他们在除本行来之外的其它行业内的需求。3．从目标消费者的其它需求中，选择出较为突出的一至二个。虽然本企业的目标消费者的爱好还有很多。但是一则由于企业能力所限，没有能力和精力和其它行业的太多企业协调，二则如果选择的水平战略合用伙伴太多，由从一定程度上禁全国了目标消费者的需求。所以，我们只能从目标消费者的众多需求中选择一至二个需求。确定这一至二个需求所指向的行业需求各自的可要供应者。一般说来，被选择的目标消费者的其他方面的需求应具备以下两个方面的特征：一是需求的突出性，即所选择的需求应该是目标消费者具有比较强烈欲望的需求或潜在需求；二是需求的独特性；即所选择的需求最好只在目标消费者身上表现明显，而在其它非目标消费者身上表现不明显的需求。当然，无论是突出性，还是独特性，都是相对而言的。比如说，对于中国移动手机短信业务来说，其目标消费者最大的嗜好恐怕就是上网聊天、游戏等娱乐了，所以，他们选择与网络内容提供商合作推广手机短信业务也是非常合理的选择。4．选择水平战略伙伴在前面三步的基础上，选择本企业的水平战略合作伙伴是最为关键的一步。因此，这个时候，企业应该是最应该慎重考虑的。被侯选企业在目标消费者心中的地位起码要与本企业在目标消费者的地位一致或高于本企业在本行业内的地位。只有这样，才能最大限度地发挥水平战略的优势。与选择行业不同的是，选择合作企业时，可以选择某一个企业，也可以选择具有相同或相似目标消费者的多个企业，比如微软和中国移动就选择了大量的具有相同或相似目标消费者需求的企业作为自己的水平战略合作伙伴。5．与选择对象协调，共同制定水平战略策略并执行之在初步确定企业的水平战略合作伙伴后，剩下的事通得顺畅就可以直接确定为合作伙伴。否则，只能重复进行第四步直至确定合作伙伴关系为止。确定水平战略合作伙伴之后，剩下的事情就是与对方商讨如何更好地满足目标消费者的需求的同时，各自的业务也要保持同步增长的问题了。在这一环节中要注意的问题就是水平战略的内容要得当，至少要达到本企业合作伙伴，消费者之间的多赢局面。只有这样，水平战略才能够有效的付诸实践。四、总结语在现在的供给严重大于需求的市场经济环境下，企业的差异化策略做的越来越炉火纯青，而且显得越来越普遍。但是，细分的市场毕竟是有限的，至于在一定程度上又走上了同质化，可以说，在绝大多数的细分市场内，都积聚了不少的竞争对手。这时的企业如果还是单枪匹马地与其竞争对手竞争，成效已经是不大明显，甚至是力不从心了。这时候，如果企业能够开阔思维视眼，有针对性的与能满足本企业的目标消费者其它需求的企业共同合作，实施水平战略，更大程度上的满足目标消费者的需求，则退即可巩固已有的顾客和市场份额，进可蚕食竞争对手的市场份额，取得较为满意的成绩。可以说水平战略正在成为越来越多的企业的选择，并逐步受到重视，成为企业竞争的又一把利器。更多相关文档·中国企业的“第三条道路”(9698字)·寻求竞争优势的源泉：动态能力战略观(10896字)·国有企业改革的评价及思考(6625字)·品牌文化中的身份神话——个解构之思(7297字)·第三种视角看企业政府所有制：一种过渡性制度安排(11277字)·自生能力和国企改革(22450字)·产权改革：解决我国国有企业诸多难题的关键(7641字)·“债转股”与国有企业改革(5826字)·如何通过发展小企业来扩大就业(13635字)·中国国有企业的性质与改革逻辑(9720字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里站长统计>不过，中国的大多数合资企业有太多的中国特色，它们的设立，很少是出于商业战略,更多是外资公司适应中国特殊国情的战术性妥协。对此张醒生看得很清楚：“过去中外企业的模式就是建立合资公司，政府做嫁，用市场换技术。但入世以后，新的合作方式如爱立信和TCL这种，就是技术和产品之间的合作，以市场为纽带。”埃森哲（中国区）的副总裁严允浩指出：“很多时候，外方企业是不得已采取合资形式，如果有其他选择的话，它们会选别的。因为外方管理层几乎都是这么认为，和中国本地的公司合作并不轻松。随着政府管制的放松，合资企业的独资化趋势在一段时期内还将加剧。”在新舞会开始之时，舞伴将重新组合。有一点是肯定的：合资企业不再是唯一的方式。一种很有可能出现的情景是：从战术性合资企业走向真正战略联盟意义上的合资企业，进而走向其它协议式联盟、虚拟联盟、产业标准联盟、协作网络。但关键的问题在于，大象愿不愿意与你合作IBM当年选中微软，显然不是出于道义和“扶贫”之类的考虑，而是因为与CP/M-86、P-System相比，MS-DOS的确有独到之处。管理学家认为，战略联盟必须要有特定的机缘——通常被称为“战略缺口”，指竞争环境中一家企业所要取得的战略目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间的距离。如果这时有某家企业的资源能力恰好能弥合这个缺口，那么双方就可能一拍即合。当年，三星进入半导体行业，在和英特尔、Micron两家公司建立联盟的时候，开始是非常有限、低级的，单方向的，因为三星手上有足够的资金，但需要技术。最初，英特尔它们对于技术转让很敏感，都想保留自己的技术优势。三星就自己内部开发一些很小的属于自己的技术，有了一小部分自身的技术后，这个行业所有的半导体公司都来寻求跟它合作，输入它们的技术。大家想的都是：与其看它逐渐长大变成一个对手，还不如互相交换技术，变成朋友。全球技术有一个俱乐部，你只有自身具备一定实力了，才能进入这个俱乐部。正如韩国管理学会会长、中欧商学院教授朴胜虎所说的，“三星的启示是：你并不需要所有的东西，但你需要集中到很细分的一个领域里很深的东西，建立自己的优势和能力，来吸引合作伙伴”。面对大象级的跨国公司，蚂蚁级的中国企业如何象微软、三星那样长大其中的道理不言自明。上海联华的高级顾问、国务院体改办研究所研究员史炜指出，“在竞争激烈、技术含量有限的领域，跨国企业选择合作伙伴主要是看你有多大的分销网络和市场占有率，它跟你合作后是否能拥有你的市场份额。如果有这一条，它就会跟你合作。其实，外资看重的还是它的产品能不能在中国最快地卖出去。现在考察的是你对市场的支配能力。这种支配能力，包括行政性的支配能力和经营性的支配能力。而且后者越来越占主导地位”。即使你能有幸受到大象的青睐，你也不要得意忘形。无情的市场造成了薄情的战略合伙，因联盟而建立起的战略势将可能随竞争格局的改变而随雨打风吹去。因此，作为一种不稳定的组织形式，战略联盟的双方（或多方）就应该努力使战略联盟成为一个真正的学习型组织。联华同家乐福的联盟就是一个典型的例子。自从1996年组建合资公司以来，联华已经成为国内最大的连锁零售商，而家乐福也成为中国本土化成绩最好的外资零售商。到目前为止，两家共有的合资公司在上海已经拥有了6家大卖场。联华从家乐福那里得到的，决不仅限于资金。“活教员”的点滴做法，让联华备受启发。为了确定一家新店开设地点，家乐福的工作人员居然写出了一份厚达数十页的“商圈调查报告”，从这家新店周围1公里、2公里、3公里等范围内的商业设施分布，到这座城市前一年的人均收入、GDP等数据，详尽之至。于是，当联华今天启动“全国战略”向外扩张时，它们做的第一件事就是成立专门的“全国拓展部”，花费近半年时间，对全国20个省份的80多座城市进行了“地毯式”的排摸调研。它们借鉴国际零售巨头的“全球采购”模式，建立全国商品采购网络，在吉林、江苏、浙江、广东等地相继设立采购分中心，使外地商品的比例以每年1%的速度递增；它们引入标准化管理理念，参照国际标准制订企业质量手册，将28个流程、400多项管理制度全部编成程序输入电脑；它们还专门设立针对便利店、超市、大卖场等不同业态的管理机构，对全国1200多个连锁网点分门别类，实行不同业态的专业管理。家乐福也借助联华成功地在上海站稳了脚跟。它们在全国各地中心城市不断复制“联华－家乐福”模式，和当地最好的零售企业合作，不仅领先于所有外资竞争对手，而且保持了良好的盈利态势。史炜说，“双方的联盟是完全利益驱动型的。联华的战略是全面开花的战略，而家乐福的战略仅仅局限于大卖场。虽然两者的合作仅仅局限于某个商业业态，但在管理理念机制上，这两者的合作又是全方位的。”“开放的婚姻”婚姻常被用来比喻联盟的得失，但这种比喻却不够贴切：企业跟人不同，联盟即使终结也不一定是悲剧。而且，企业可以通过组建多个或多重联盟以满足不同需要，这不一定有损于另一方。朴胜虎教授的研究表明：在联盟开始的1－2年，失败的数字很低。在2年半－5年期间，有一个很高的失败数字。5年之后，失败率又开始下降。大多数联盟都有一个蜜月期。战略联盟的双方都知道自己的利益。虽然，也存在一些经营管理困难。但它们合作会很开心。但是，当企业做得越来越大，合作越来越近的时候，它们会面临很多冲突很多问题。渡过蜜月期，它们会经历一个很长的不稳定期（更年期），跨越这个阶段后，双方都相互了解了，就会更好的合作。但众多企业无法跨越这个时期。AOL和时代华纳的合并，今天看来绝对是草率的，如果它们采用联盟而不是合并的方式，可能结果要好很多。它们也可以共享内容、顾客资源等无形资产，而且一旦发现问题，就能很快解除合同。这种组织的弹性，大大降低了联盟双方的退出成本。2002年3月，神州数码和友讯科技的“好和好散”是个典型案例。2000年上半年，尚未拆分的联想集团与友讯科技股份有限公司合资成立联想网络有限公司，双方各占57%和43%的股份，并联合创建联想D-link的全新品牌。联想方面看中的是友迅丰富的产品制造经验，而友迅则想利用联想的品牌以及渠道网络来拓展内地市场。事实上，双方之前已有4年的分销代理合作。在共同努力之下，合资公司的业绩超出预期。IDC的调查报告显示，合资公司的交换机销量位居全国第二，网络产品市场占有率位居全国第三。这段时间也被外界看做是双方的“蜜月期”。2001年联想集团拆分为联想电脑和神州数码，合资公司中联想集团所占57%的股份被悉数划归到神州数码手中成立神州数码网络有限公司，联合品牌也顺理成章更换为神州数码D-Link。一位知情人士说，友迅方面在成立合资公司之前并没有意识到联想集团的拆分速度会如此之快，因此，当联合品牌更名为神州数码D-Link后，友迅方面认为产品的知名度也随即下降了一个档次。“友迅最看中的是联想的品牌，所以联想分拆以后他们总是感到有些吃亏。”但市场大势的转变最终促使神州数码和友迅选择了提前分手。随着2001年网络经济的破灭，神州数码D-Link在高端市场上受思科、华为的挤压，低端市场上又受实达和长城的冲击，市场前景不容乐观。神州数码认为，它在合资公司中只是扮演了一个D-Link内地独家代理商的角色，这****了神州数码在网络产品领域的进一步发展。比之友迅通过既做制造又参与分销赚取双重利润来说，神州数码吃亏不少。而在友迅方面看来，神州数码同时代理利润更高的思科产品本身就对D-Link产品在内地市场的推广带来了一定的影响。双方的企业文化和管理风格也有冲突。一个较为典型的例子是友迅方面按照台湾公司的运行方式，对合资公司的管理进行了十分细化的要求，但在内地企业中同样以注重管理而闻名的神州数码则认为这种过于细分的管理方式会带来诸多不便，容易分散管理层的精力。而友讯也私下抱怨神州数码有联想的“大企业心态”。一位神州数码的员工曾透露：“即使是在制定公司的战略计划时，双方表现出的风格也是大相径庭。台湾那边的负责人喜欢喊口号，希望从士气上鼓舞员工的士气，而我们的经理人则显得更务实、理性一些。”分手后，神州数码收购了友讯在合资公司中的股权。双方高层均对此次合资变动表现出了低调甚至配合的态度。此后不久，神州数码发展自有品牌的网络产品，并委托另一家台湾大厂代工。而友讯则同TCL展开合作。当“一起做大”的希望破灭之后，战略联盟这种弹性的、开放的婚姻，具有明显的减震效应，让双方得以全身而退，无需冒做连体婴儿切分手术般的痛楚和风险。中国企业必须学会管理联盟，埃森哲副总裁严允浩指出，要保证联盟的成功，一定要有明确的框架、定义和收益期望，合作双方必须明确各自职责，步骤明确地做事，从而实现双赢。总之，要把联盟当成一个商业计划来实施，必须要有专门负责的团队和高层管理者。更多相关文档·寻求竞争优势的源泉：动态能力战略观(10896字)·国有企业改革的评价及思考(6625字)·品牌文化中的身份神话——个解构之思(7297字)·第三种视角看企业政府所有制：一种过渡性制度安排(11277字)·自生能力和国企改革(22450字)·产权改革：解决我国国有企业诸多难题的关键(7641字)·“债转股”与国有企业改革(5826字)·如何通过发展小企业来扩大就业(13635字)·中国国有企业的性质与改革逻辑(9720字)·全面强化约束机制和激励机制：中国国有企业改革的新思路(4908字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里站长统计>“债转股”与国有企业改革(5826字)·如何通过发展小企业来扩大就业(13635字)·中国国有企业的性质与改革逻辑(9720字)·全面强化约束机制和激励机制：中国国有企业改革的新思路(4908字)·突出重围是三洋--三洋制冷的国际化战略历程(9238字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里站长统计牒诵木赫/a>(3906字)·企业产权、产权制度创新与结构演变(8779字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里站长统计海）继续压低资金的价格，并通过国家控制的银行系统把社会储蓄优先分配给国有企业；（2）技改资金继续由国家财政拨款投入；（3）继续给予各种垄断、****非国有企业的进入等保护。但是由于政策性负担的复杂性和多样性，在信息不对称的情况下，企业可以把任何经营失败的责任都归咎于政策性负担上，国家只好把国有企业亏损的所有责任都背起来，导致了国有企业的软预算约束。[16]硬化国有企业预算的重要性在理论界和决策界已有共识，承包制、股份制、现代企业制度的改革目的都是为了硬化国有企业预算约束所做的尝试。但是，预算软预算的问题仍然存在，其原因在于国有企业的预算软约束内生于政策性负担，上述改革没有消除政策性负担，没有从根本上解决国有企业的自生能力问题，所以这些改革只是治标而非治本之策。即使在市场经济条件下，如果私人企业有了政策性负担，政府也必须给予政策性优惠、保护等，而使这些企业有了软预算约束。[17]国有企业预算的硬化、改革的最终成功有赖于政策负担的消除。经过多年的改革，剥离国有企业的社会性政策负担，如冗员下岗[18]，建立社会保障体系等正在有序进行并初见成效。然而，对于国有企业的战略性政策负担的解决，使国有企业获得自生能力的问题，则没有引起人们的足够重视。国有企业改革发轫于放权让利，中经利改税、承包经营责任制，直到实行现代企业制度等，一直围绕微观的激励和企业的内部治理机制苦苦探索。这些改革背后的思路也认识到了国有企业绩效低下和传统治理结构之间的共生性。但是共生性并不是因果关系。事实上这两者都是国有企业自生能力低下内生决定的[19].国有企业自生能力低下，所以其绩效不可避免也低下；国家和国有企业之间存在委托代理关系，而传统体制下的国有企业治理结构，是在存在政策性负担，导致没有公平竞争时，防止委托代理问题过分恶化的内生选择。如果国有企业的自生能力没有提高，公平竞争的环境尚未形成，就把传统的治理机制予以改变，赋予企业以经营决策权和利润支配权，委托代理问题一定会恶化。这正是国有企业改革迟迟不能突破的根本原因所在。值得特别指出的是，有一种观点认为，既然国有企业享受了政策性补贴，那么政策性负担就不成其为负担了，国有企业也就不能再以此为借口，为其经营性失败开脱了。这种看法看似有理，实则混淆了因果关系。政策性补贴是结果，是内生于政策性负担的。而问题的要害之处在于，国家与企业之间在政策性负担方面存在严重的信息不对称问题。只要政策性负担不消除，那么国家永远难于确知其真实水平，企业可以继续把经营性亏损的责任推给政策性亏损，要求国家予以政策性补贴。只要政策性补贴、软预算约束的源头照旧存在，国有企业经营的激励就不会加强、绩效就不会提高。五、消除政策性负担，调整生产活动布局，引进国外资本，提高企业自生能力归结上面的讨论，可以得出结论：在当前阶段国有企业改革的当务之急是在巩固剥离社会性负担取得的成果的基础上，尽速剥离国有企业的战略性政策负担，使国有企业获得自生能力。这个改革逻辑决不是就事论事、头痛医头，而是事关国家整个经济安全的。由于许多国有企业存在于我国不具比较优势的产业区段，它们的生存依靠政府的补贴、优惠和保护。加入WTO之后，随着体制的规范化，金融市场的开放，内资银行如果维持低息，那么许多储蓄将会分流到外资金融机构。如果国有银行的存款不能不断增加，或是出现减少的情形，现有的巨额不良贷款就会成为无法承受的问题，甚至演变成为危机。因此，面对外资银行的竞争，中国的资本价格必定将回归其均衡水平。如此背景下，等成本线会从图4中的C3C3变为C1C1.而在WTO的框架下，国家又不可能（也没有财力）继续给予国有企业高额的资金成本补贴，和其他各种保护。许多不具有自生能力的国有企业将会垮台，目前被国有企业占用的大量银行贷款就会变为坏帐，同样会激化成金融危机。所以，消除战略性负担，使国有企业具有自生能力，刻不容缓。国有企业所以没有自生能力是因为它所在的产业区段我国不具有比较优势，而我国所以在那些产业区段不具有比较优势，又是因为在竞争的市场条件下，按我国当前的要素禀赋结构水平，资金的相对价格太高。根据国有企业的产品的国内市场的大小，解决国有企业自生能力的问题有两个可能的途径：1.如果某一不具自生能力的国有企业的产品有很大的国内市场，则可以用和发达国家的外资企业合资，或是直接到国外的资本市场上市的方式获取国外的资金，克服国内资金相对稀缺的比较劣势。发达的国家的资金相对丰富，资金的成本较低，和发达国家的企业合资或是直接上市，都可以引进便宜的资金，改变企业所面对的等本线的斜率，而使其变为有自生能力。而对国外资本来说，如果该国有企业产品的国内市场很大，和这个国有企业合资或是购买这个国有企业的股票，是进入我国市场的一个捷径。因此，这是一个双赢的措施。我国主要汽车制造厂和外国汽车制造厂的合资，以及中国移动通信、中国石化到海外的上市走的就是这条途径。2.如果某一不具自生能力的国有企业的产品，在国内的市场规模很小，而这种产品又不是国防安全不可或缺的，则可以鼓励这个企业，转产、转业以提高自生能力。有一些老军工、重工企业，产品老旧，已无市场，但有相当好的工程设计力量。对这一类型的企业，利用其较好的工程设计能力，转业转产劳动力较密集、在我国具有比较优势区段的产品是使其具有自生能力的可行办法，四川的长虹、嘉陵即是这类例子。第二类是产品在企业的所在地已不符合当地的比较优势，但在我国其他地区则还有比较优势，如上海的纺织业，因为劳动力成本在上海远比在国内的其它地区高，因此，无法和其它地区的纺织业竞争，解决的办法则是转移产地，整厂迁移到劳动力成本较低的中西部地区。还有一些国有企业，其产品已无国内市场，而又无转产和转业的可能，则只好让其破产。最后，还有少数一些企业，其资本和技术密集程度很高，其产品为国防安全所必需，不管国有或是民营，这类企业既不适合转产也不适合让外资参股，其生存只能靠国家财政的支持。六、结论国有企业改革关乎到整个中国经济的长远发展，但20多年的努力尚未在国有企业改革上取得根本的成功，原因在于许多国有企业尚未解决自生能力的问题。事实上，我国在新兴的家电产业涌现一批非常成功的国有企业，如海尔、长虹等，原因则在于这些企业的产品劳动相对密集，在我国具有比较优势，所以，这些国有企业是有自生能力的。按照自生能力的逻辑深化改革，首先要摒弃的是本文一开始就提到的盲目贪大、求洋、图新的观念。这些以新的形式表现出来的赶超思想和做法包括两种：以非市场的方式超前地追求先进技术，和企业规模的扩大。尽管出发点是好的，但是这些主张和做法不仅不能提高国有企业的自生能力，相反会南辕北辙，弱化国有企业的自生能力。所以必须首先抛弃之。技术水平低固然是落后的标志，但正如前文分析所表明的那样，企业具有自生能力的产品、技术，决定于这个国家的符合比