销售人员培训体系研究

66/66人力资源设计销售人员培训体系研究——以mm公司为例组员：张润、王耀苟琴梅、王冬花罗洪菊热娜古力娅森摘要而随着中国经济的进展，高档豪华品牌汽车在汽车销售的整体比重越来越大，消费者对产品理性价值的认知以及感性价值的认同需要有专业的销售人员为其传递，而销售人员的对汽车产品技术的了解以及品牌价值的建立需要通过培训来实现。目前mm公司作为汽车销售行业的领导者之一，其承担的责任要远高于其他同类公司。本文在分析mm公司汽车销售代表的培训现状的基础上,在相关培训理论的指导下,力求借鉴其中的一些优良的经验,发觉该公司的培训中的相关阻碍及制约因素,结合国内外相关理论的研究和学习,总结现有公司在培训发面的优势,借鉴同类公司相关的培训体系,同时结合公司的实际情况设计出一套优化的完整可行的销售培训体系。该体系的构建在原来培训体系的基础上进行了设计,由原来相对零散的培训模式构建为符合实际需要的具备完整性和系统性的一套销售培训体系,要紧从销售培训的组织体系、销售培训的流程体系、销售培训的课程体系及销售培训的配套体系构建等方面进行研究和阐述。【关键词】mm公司培训体系销售人员培训需求分析目录绪论第一节研究的背景与意义第二节研究的目的第三节研究的方法现代培训理论综述第一节培训概述一、培训的概念二、培训的分类三、培训的方法第二节培训实施流程第三节职员培训体系的重要意义一、培训的系统性二、培训体系在人力资源治理中的作用mm公司职员培训现在分析第一节mm公司所在行业的概况第二节mm公司概况一、公司情况简介二、公司的组织结构三、公司的人力资源情况第三节mm公司培训现在分析一、mm公司职员培训现状二、mm职员培训存在问题mm公司销售人员培训体系设计第一节mm公司销售培训体系优化设计的总体构思第二节销售培训的组织体系一、销售培训组织体系优化设计的原则二、销售培训组织体系的构建第三节销售培训的流程体系一、销售培训需求分析二、销售培训打算制定三销售培训方式与方法的选择四、销售培训组织与实施五、销售培训效果评估六、销售培训后的跟进及建议第四节销售培训的课程体系一、销售培训课程体系设计的原则二、销售培训课程体系的设计第五节销售培训的配套体系第五章结论与以后研究展望第一节研究结论第二节本研究的不足及以后展望第一章绪论第一节研究的背景与意义由于汽车产业关联度专门高，党的十四大、八届人大做出振兴机械、汽车等产业，使之成为国民经济支柱产业的重大决策，确立了汽车工业在我国经济进展中的战略地位。2013年，汽车产销量同比实现两位数增长，并成功跨过2000万辆大关，被外界称为汽车的“暖冬年”，但我们不能忽视的是新车销售利润正持续走低，经销商利润不断萎缩，库存压力高居不下。目前大多数公司都与mm公司的情况类似，即与汽车相关的人才要紧集中在生产研发领域，在汽车销售方面的人才数量、层次与集聚程度，尚不能满足汽车产业的需求。在20世纪90年代往常，中国汽车产业的一线销售人员大多凭借其“能讲会道”的技能，通过各种手段，建立了稳固的客户关系。他们只要与客户关系拉得近，就有一定的销量。那时的中国，是一种商品短缺的时代，是一种需求市场，产品只要源源不断的送到客户（经销商）那儿，没有销售不出去的东西。通过二十年左右的市场经济的洗礼，现在的市场情况和那时已有天壤之不，商品的极大丰富，满足了商家和消费者的需求，尽管选择的空间更大，但同质化又让客户（经销商）和消费者无所适从。行业的要求是无情的，市场更是无情的。市场只同意适者生存，行业只能生产适应市场需求的商品。在这种情况下，仅仅靠感情联络是远远不够的，需要的是一种规范的服务系统，最终达到一种厂家、经销商、消费者三方多赢的局面。近些年来原本陌生的名词比如汽车金融，线上销售等开始被越来越多消费者所熟知。2013年，天猫在“双11”期间共卖出1.07万辆汽车，而除了天猫、京东等购物类网站外，在汽车之家、易车、搜狐汽车等垂直类和门户网站举办的“双11”汽车订购总量达16.8万辆，总成交金额超过235亿。“线上营销早十年前就有了，然而当时专门不成熟，现在我们看到天猫、京东的网上卖车，实际上是线上销售迎来的第二波进展，而现在这种业务模式正在逐渐趋于成熟。”罗兰贝格治理咨询（上海）有限公司汽车行业合伙人张君毅在同意盖世汽车网采访时表示，“在中国一直以来差不多上以4S店作为主流的销售渠道，然而这种单一的营销模式是不具有可持续性的，更多销售模式的涌现，并逐渐挑战4S店的传统的地位将成为必定。”2014年国内汽车市场面临的市场环境极其复杂，各种不确定性的因素正在对国内汽车市场产生重大阻碍，关于汽车销售市场来讲，挑战大于机遇，对汽车后市场来讲机遇大于挑战。企业培训作为企业人力资源开发的重要内容,己引起mm公司的高度关注,并把它上升到企业的战略高度,这将有利于企业的长远进展。日本松下电器公司有一句名言:“出产品之前先出人才”,拥有强大人力资源的松下公司值得任何企业向它学习,其创始人松下幸之助更是强调:“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。考察国内外成功的大型企业,无不重视企业培训,都有本企业独特的企业职员培训模式。应用技术的人必须不断更新知识,才能跟得上科技的进展,这是企业中每个职员所面临的最大挑战之一。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量,而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径,有时甚至是唯一途径。因此,本研究的意义如下:=1\*GB3①职员培训是企业人力资本投资的差不多形式：一位治理学家曾经讲过:“职员培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”人力资源的开发和培训己经成为企业增强自身竞争力的重要途径。对职员的培训其直接目的是为了提高职员的素养,包括与工作相关的知识、技艺、能力及工作态度,使之适应和胜任其职位工作。且能有效地履行工作职责和完成工作任务。分析表明,培训有助于企业治理的改善、经济效益的提高。据国外有关资料统计,对职员培训投资l美元,能够制造50美元的收益,投入产出比是1:50。不仅如此,培训还能够强化研发能力、降低成本、提高质量和劳动效率。通过对美国155家制造企业调查表明,对职员进行培训的企业,劳动生产率比没有培训的企业有明显的提高。②职员培训是企业可持续进展的需要：企业唯有不断进展才能长盛不衰。而进展就需要对其产品进行不断的技术开发,不断的变革和创新,培训能够作为一种接着教育,使职员在经济、技术的不断进展变化中,完善自身的知识结构和能力结构,改进工作态度和工作作风,增强应变能力、适应能力和创新能力,从而提升人力资本价值,同时培训也能够作为一种超前教育,为企业进展提早做好人才储备工作。③职员培训是企业职员自我进展的需要：金钞票关于有技术、知识型职员的激励是临时的,从长远看,他们更看中的是通过工作得到更好的进展和提高。心理学家阿尔布汉姆.马斯洛提出人类的需要是有等级层次的,并从最低级的需要逐级向最高级的需要进展。自我实现的需要是最高层次的需要,它是一种把个人能力充分发挥的愿望是最大限度地发挥一个人的潜在能力,并有所成就。企业通过培训提高职员素养和能力,使他们能承担更大的责任、更富有挑战性的工作,从而达到满足自我价值实现的需要。在满足职员自我进展需要的同时,培训能够增强职员对企业的忠诚度。是吸引人才、留住人才。④职员培训是企业文化建设的需要：通过培训,对职员不断的灌输企业价值观,使具有不同价值观、信念,不同工作作风和适应的人,按照时代和企业经营的要求,形成统一、团结、和谐的工作集体,使职员能够自觉地按照惯例工作,形成良好、融洽地工作氛围,增强工作中意度和成就感,企业的凝聚力和向心力得到增强。为企业建立学习型组织,确保业务的有效开展打下基础。⑤销售培训是企业实现高销售额和利润的保障：企业间的竞争越来越激烈,随着产品种类的日益增多,客户的选择也越来越多,使得人们对产品越来越挑剔。现在的市场是一个买方市场,企业销售公司不得不采取各种方法来争抢客源,因此,关于销售培训的需求越来越大。然而,专门少有公司认为销售培训确实关心他们提高了销售业绩。事实上,部分公司抱怨在花费大量的时刻和金钞票之后(尤其是为了高端品牌的销售而进行的销售培训),他们的销售团队的绩效并没有明显的改观,销售额和利润也并没有显著的提高。因此,加强对企业销售培训的研究有着巨大的现实意义。研究企业人力资源培训确实是为了企业把职员培训作为一项长期性、持续性的系统工程来抓,从而培养能适应并推动企业可持续进展的高素养专业人才,保证企业在市场竞争中具有强大的核心竞争力和人才优势。销售作为企业的窗口,其工作业绩,职员素养直接关系着企业利润的实现、品牌的维护、产品在市场的地位。因此,为企业实现可持续进展战略的需要,建立一套较完善的适合本企业的职员培训体系尤其是对销售人员的培训研究显得越发重要而且势在必行。第二节研究的目的我们之因此选择对mm公司的汽车销售人员进行培训，是因为对销售人员进行有关知识、技能、方法的训练，以及有关价值观念、意识形态的教育，是改善销售人员的工作行为、增进顾客中意感、提高公司销售业绩的差不多保证。

研究的方法本文运用了调查研究的方法,对mm公司进行了深入研究和分析。同时,参阅了mm公司历年的职员培训记录和公司文件资料,查阅了大量有关人力资源治理和职员培训方面的文献,还通过网络搜集了大量国内外培训方面的理论研究成果和相关案例。在对搜集到的资料文献进行分析和研究.的基础上,综合运用到了本文职员培训理论和培训体系设计之中。第二章现代培训理论综述第一节培训概述一、培训的概念培训是指通过一定的科学方法,促使职员在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高,以保证职员能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务。职员培训的内涵有广义和狭义之分。狭义上的职员培训确实是指职员的工作训练,也确实是依照岗位要求掌握相关技能的过。广义上的职员培训包括训练和教育两个方面,确实是让职员充分发挥潜力以展示其才能的过程。【（新人力资源治理）,堪新民主编,2002年,中央编译出版社】二、培训的分类1、按培训地点不同进行分类

以培训地点分类，职员培训可分为企业内培训、企业外培训、在岗培训。

2、按培训对象不同进行分类

以培训对象分类，职员培训可分为督导治理层培训、决策治理层培训、专业技术人员及操作人员层培训。

3、按培训时刻不同进行分类以培训时刻分类，职员培训可分为在职培训、职前培训、职外培训。

三、培训的方法企业培训的效果在专门大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有专门多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。下面把企业培训常用的7种方法的特点和适用范围。1、讲授法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

2、工作轮换法

这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般要紧用于新进职员。现在专门多企业采纳工作轮换则是为培养新进入企业的年轻治理人员或有治理潜力的以后的治理人员。

3、工作指导法或教练/实习法这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，假如是单个的一对一的现场个不培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓舞。这种方法并一定要有详细、完整的教学打算，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须幸免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。

4、研讨法按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后同意学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。

研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于治理人员的训练或用于解决某些有一定难度的治理问题。

5、视听技术法

确实是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对职员进行培训。

6、案例研究法指为参加培训的学员提供职员或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。

案例研究法为美国哈佛治理学院所推出，目前广泛应用于企业治理人员（特不是中层治理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，关心他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。

7、角色扮演法

指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等差不多技能的学习和提高。适用于新职员、岗位轮换和职位晋升的职员，要紧目的是为了尽快适应新岗位和新环境。

第二节培训实施流程企业职员培训是一个复杂的系统工程,要开展一个培训项目,一般要通过四个步骤:①培训需求分析培训需求分析是培训工作的前提,也是培训工作的起点。培训需求分析是确定培训目标、制定培训打算、具体实施培训的前提条件和进行培训评估的基础,是培训工作及时、有效的重要保证。需求分析的方式包括组织分析、职务分析、职员分析。在需求调查的基础上,通过分析企业进展战略、企业当前培训需求、受训职员与目标要求的差异等,确定这次培训要达到什么目的。②培训打算的编制培训打算的编制实质是培训目标的具体化与操作化,即依照既定目标,确定培训项目的具体内容、培训方式、课程设置、培训讲师、培训对象、培训教材及其他相关工具的预备、培训费用预算等。正确的培训打算必须兼顾各种因素,如行业类型、企业规模、用户要求、技术进展水平与趋势、职工现有水平、政府法规、企业宗旨与规章制度等。③培训的组织与实施培训实施也确实是将培训项目打算付诸实践的过程,这一时期是培训过程的实质性时期。企业的规模和结构不同,培训组织与实施的负责部门也不同。大型企业往往设置有专门的教育和培训机构,甚至有自己企业的大学,每一项具体活动都有专人负责。④培训效果的评估培训效果评估也确实是对培训进行评价,是依据培训目标,对培训对象和培训本身做一个价值推断。培训评估是对培训项目的改进,或者是为企业以后的培训山东大学硕士学位论文工作积存经验,一般的培训项目都要进行评估。培训评估的方法,总体能够分为定性评估法和定量评估法两大类。第三节职员培训体系的重要意义一、培训的系统性职员培训是教育与开发的结合,

培训工作表现为一个系统、复杂的过程,

同时培训工作也是一项长期的、战略性的工作。因此，职员培训要体现系统性原则,

要做到全员性、全方位性和全程性。全员性是指有打算、有步骤地对在职的各类人员进行培训,

而不是只培训一类人员。全方位性要紧体现在培训内容丰富宽泛,

满足不同层次的需要。全程性是使职员树立终身学习的理念,

企业的培训过程要贯穿于职员的职业生涯的始终。二、培训体系在人力资源治理中的作用企业的竞争归根结底是综合实力的竞争，其中的关键是人才竞争，人才差不多成为竞争的核心要素。而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速进展，每个人的知识和技能都在迅速老化，需要及时更新。目前，专家们一致认为，培训是一种投资，高质量的培训是一种回报率专门高的投资。因此，培训是企业进展的新动力。培训尽管仅仅是企业人力资源治理的一部分，但其在增强能力的过程中扮演了核心角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要一环。科学的培训将不断提高企业职员的个人技能，促进他们适应技术和经济环境的飞速变革，提高处理更新、更具挑战性任务的能力，为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。战略决策是企业行动的纲领，战略的制定与实施取决于人的能力、技巧和知识，也确实是讲，人力资源的竞争才是企业战略治理的主旋律。当前，企业战略决策比以往任何时候都更依靠于治理人力资本的能力，而获得人力资本增值的最直接的途径确实是培训。企业要搞好培训，就必须站在战略的高度，构建科学完善的培训体系，确保职员在以后工作中能不断增强知识、技巧和能力并与企业的整体目标完美地结合，努力为职员提供进展的空间，进而贯彻落实岗位责任和要求，有足够的灵活性同意其不断地成长和学习，如此人力资本才能得到更全面的利用。职员培训在企业中起到以下作用：1、职员培训能有效提高职员的工作绩效，改善职员的绩效单纯靠物质刺激得到的改变是不可持续的。培训是一种有效的激励手段，它不是在消极地约束人的行为，而是在积极地引导人的行为。当职职员作绩效不佳、素养能力低于工作要求时，企业能够通过及时的培训来提高职员的绩效和素养。企业要提高劳动生产率，增加经济效益，重要的是调动职员的积极性，进行有效激励。企业培训作为激励手段之一，通过为各类职员提供学习和进展的机会，能够丰富各岗位职员的专业知识，增强职员的业务技能，改善职职员作态度，使之取得更好的绩效。通过培训，企业全体职员可获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，每个职员的绩效提高了，量变就会引起质变。从而在个体效率提高之后达到组织效率的提高。

2、培训能显著提高职员的满足感、忠诚感和安全水平，进而增加企业的凝聚力。组织通过举办培训，向职员灌输企业的文化，使职员在同意新知识，新信息的过程中，也能深刻的体会和理解企业的文化和价值观。而且还能感受到治理层对他们的关怀和重视给职员以精神上的激励，这使得培训不仅具有拓展知识，提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心，激发工作热情的功效。因此，通过组织的培训，职员可逐步理解并同意组织的价值观，并引导职员将个人目标与组织的长远进展紧密结合在一起，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，能够增强职员对组织的认同感，增强职员与职员、职员与治理人员之间的凝聚力及团队精神。

3、培训对建立优秀的企业文化与形象也有重要的作用。成功的职员培训不仅仅是职员技能的提高，同时是职员自身素养以及修养的提高。企业在开展培训活动时，一定要注意引导职员形成一种积极、务实、开拓创新的工作作风。将企业的文化和价值观灌输到每一位职员的脑海中。企业文化的体现不是来自于治理者、经营者而是来自于所有的职员。顾客评价一个企业的好坏往往也是通过他接触的企业职员来推断的。企业的文化能够是在日常的工作中形成的，更是在培训中不断被灌输被传递而来的。通过培训，使每一位职员都深刻认识到他的形象就代表整个企业的形象，他确实是企业的文化大使。使每一位职员都产生一种责任感同时也带有一种自豪感。关于一个企业来讲最重要的不是资产不是产品，而是它的文化，那是企业的灵魂。培训往往就能在企业文化形成和灌输中起到事半功倍的效果。

mm公司职员培训现在分析第一节mm公司所在行业的概况mm公司汽车品牌自1899年创立以来，历经年复一年的日新月异，曾经历过战争毁灭，战后重建，再创辉煌的时期。现在不管从品牌的客户认知依旧汽车产品的世界范围内的销售水平都在同级不品牌车型中居于领先地位。mm公司品牌汽车自1988年进入中国市场，25年来客户品牌认知和汽车产品的销量一直占据高档豪华轿车第一名的位置，25年来mm公司品牌汽车在中国累计销量超过一百万辆，在高档豪华轿车中所占市场份额一度超过40%。在世界经济形式下滑的大环境下，2012年mm公司品牌汽车全球总销量仍然达到145万辆，与2011年全球销售130万辆相比，提升12%。在世界高档豪华轿车中,总销量第二名。2012年，中国mm公司品牌汽车辆销量总计达到40万辆，相比于2011年的30万辆的基础上同比提升30%，居高档豪华车品牌销量全国第一，其在华销量差不多超越德国本土的全年销量，成为mm公司品牌世界范围销量最大的国家区域。这与mm公司品牌注重人员培训，尤其是mm公司品牌经销商终端销售人员—销售顾问的职业培训关系紧密。第二节mm公司概况一、公司情况简介mm公司是一家源于\o"德国"德国的私营汽车公司，是\o"大众集团"大众集团的全资独立子集团。mm公司汽车要紧从事汽车制造业，其产品线特不丰富，从摩托车、迷你汽车至运动型多用途车均有涉足，它的产品要紧针对豪华型汽车市场。mm集团的总部设在\o"德国"德国都市\o"因戈尔施塔特"因戈尔施塔特，在德国的因戈尔施塔特、\o"内卡苏姆（页面不存在）"内卡苏姆，\o"匈牙利"匈牙利的\o"杰尔"杰尔，\o"比利时"比利时的\o"布鲁塞尔"布鲁塞尔，\o"斯洛伐克"斯洛伐克的\o"布拉迪斯拉发"布拉迪斯拉发，\o"巴西"巴西的SaoJosédosPinhais，\o"中国"中国的\o"长春"长春和印度的奥郎加巴德都设有生产厂或合资生产厂，在台湾由台湾mm公司负责引进车辆供其台湾经销商授权销售及维修mm公司全车系，全省展示中心与保养厂达10间。mm公司汽车早于1966年便成为了大众集团的全资子公司。大众集团于1965年从\o"戴姆勒-奔驰"戴姆勒-奔驰集团手中买断了当时依旧mm公司前身的\o"汽车联盟（页面不存在）"汽车联盟公司的所用权二、公司的组织结构总经理总经理销售部财务部市场部客户关系治理部售后非技术类训师市场类训师培训主管绩效考评专员人事专员招聘专员人力资源经理系统治理主管门卫文员服务员引导员保洁员行政专员行政经理销售部财务部市场部客户关系治理部售后非技术类训师市场类训师培训主管绩效考评专员人事专员招聘专员人力资源经理系统治理主管门卫文员服务员引导员保洁员行政专员行政经理服务部综合治理部质量检测员工具资料治理员售后技术类训师技术经理客服专员（销售）客服专员（服务）客服信息主管客户信息主管客户信息统计专员客户俱乐部专员客户俱乐部经理备件仓库治理员备件订货打算员备件经理保险理赔专员索赔员服务顾问服务经理市场活动主管广告制作主管市场策略主管市场分析经理衍生服务类训师销售类训师售后技术类训师服务部综合治理部质量检测员工具资料治理员售后技术类训师技术经理客服专员（销售）客服专员（服务）客服信息主管客户信息主管客户信息统计专员客户俱乐部专员客户俱乐部经理备件仓库治理员备件订货打算员备件经理保险理赔专员索赔员服务顾问服务经理市场活动主管广告制作主管市场策略主管市场分析经理衍生服务类训师销售类训师售后技术类训师展厅经理会计库管员展厅经理会计库管员出纳出纳试乘试驾专员试乘试驾专员展厅主管收银员展厅主管收银员大用户经理大用户经理打算订单经理打算订单经理衍生服务经理衍生服务经理附加精品经理附加精品经理洗车技工洗车组长机电技工机电组长洗车技工洗车组长机电技工机电组长钣金技工钣金组长油漆技工油漆组长钣金技工钣金组长油漆技工油漆组长车间主任车间主任三、公司的人力资源情况为了实现可持续进展，mm公司近期正在为自己的年轻人才制订综合支持和进展打算。此外，公司和职员代表还同意：从2011年开始，用新的mm公司分红打算取代旧的扩大职员分红打算，同时，新方案将适用于所有mm公司公司职员。新协议的特不之处在于，公司现在将在分红打算相同级不基础上建立退休金福利制度，以此加强公司的退休金打算。一个是人才培养，一个是人才保留。假如讲在mm公司全球市场之下，提供支撑的是mm公司产品的品质和创新，那么，在mm公司的产品之下，提供支撑的一定是人才，以及维系人才进展和持续的各项战略、制度、系统等等。关于人才的治理，mm公司有哪些秘密呢?一年多前，跟随一汽-大众集团公司同事前往德国，在mm公司公司人力资源领域进行为期一年岗位研修的李鹏程留下了如下记录：①人本关怀的欢乐制造文化走进mm公司，人性化设施和细节随处可见：依照职员的平均身高设定的生产线、为方便装配工人车内工作的特制座椅、为冲压车间人员配备的耳机、生产现场连啤酒都买得到的商店、一年四季风雨无阻的循环班车以及为5%的残疾职员提供的专门服务设施，都代表劳资双方的工会和人力资源部门为职员提供的关怀，而让职员在欢乐中最大限度地发挥自己的主观能动性，正是mm公司文化的精髓所在。②深厚坚实的知识积存不管哪一个部门，在具备相应权限的共用空间上，都有自己工作的具体描述与操作方法。每个负责人都会依照实际情况描述自己的工作，包括工作方法、实施流程、对口部门、工作表格、注意事项、相关记录和重要信息。这些日常治理模式，无疑需要信息池予以保留，尤其令人称道的是，mm公司还会设置负责人随时更新这些积存。同时，针对不同的群体，这些积存也不尽相同：如实习生，要求简单易明白，而新职员则要求操作性强。此外，mm公司公司每个领域都有自己的流程改进和系统维护人员，这也保证了知识积存的效率和质量。③自由流淌的人员机制在mm公司，你也许会见到觉得“不可思议”的人员流淌。比如，其间与我同一个办公室的培训协调人Beck先生，每天工作特不繁重，在部门算得上不可或缺，但他却在我认为部门最忙的时候离开了，到产品研发部门的能力中心工作。还有与我合作多年的国际派遣部门的Bender女士，在部门属于“挑大梁”的关键人物，却轻松自如地选择到mm公司学院去做国际人员开发，而接替她的Will女士专门自然地接手工作并开展得有声有色。mm公司的人员流淌确实不用大费周折，只要职员情愿，领导自然会同意，客户治理经理会协调安排。而频繁、大量的内部招聘需求，也让职员有专门大的选择余地。因此，如此做的前提，是不用担心哪一个职员会留下烂摊子给领导，因为周密的知识治理让以后接手的职员能够专门自然地开展工作。自由的人员流淌机制，特不有利于mm公司庞大的躯体健康成长，也是mm公司在高档车市场上华丽表现功不可没的要素。④人员选拔严谨合理提到mm公司公司的人员选拔，就不能不提mm公司公司的AC测评。公司所有的人员甄选工作都离不开AC测评的灵活运用。那个起源于德国上个世纪20年代的人员测评方式(1956在AT&T被用于商业测评)，差不多被mm公司演绎得“炉火纯青”。这种测评依照素养要求事先设定相关题目，评委按照一定程序对候选人的相关非专业能力进行有序、多角度观看，以保证候选人得到公平、严谨、合理的评价与任用。mm公司公司差不多所有的大学毕业生差不多上通过这种方式招聘的，有了如此的一个工具，mm公司拥有与之匹配的高素养人才队伍就不足为奇了。⑤工作方法先进科学当属首位的科学工作方法是mm公司公司的客户治理。客户治理是指人力资源成立专门部门，指定客户经理与助理对其负责部门提供专业的、有针对性的人事服务。mm公司的客户治理提供给经营生产的服务，由人事部门传统“半被动”变为主动接近专业部门提供高质量的人事服务。客户经理的角色定位是人事董事的战略执行者、直线经理的工作推进者、公司职员的咨询答复者、人事部门的政策实施者，实现了人事部门与专业部门的零距离互动。把人力资源的服务领域前移，客户治理实现了人力资源为公司经营的更高效服务。⑥顺畅的人员进展通道mm公司人员进展通道分为技术通道和治理通道。技术通道又分为一般职员、主管、高级主管、技术治理层、高级技术治理层;治理通道分为工长、三级经理、领导治理层、高级领导治理层和顶级领导治理层。此外，还有破格擢升的非职员层，这些层级覆盖了绝大部分职员，层级之间设定了明确的晋升标准和评价工具。这也使得职员能够在通道中找到自己的位置。这让mm公司满足了职员自我实现的需要，也就满足了公司可持续进展的目标。⑦细致合理的专业分工在人力资源治理方面，有人问：“mm公司与一汽-大众最大的区不是什么?”回答是：“mm公司的专业分工比一汽-大众细得多，mm公司是广度、深度全面进展，而一汽-大众还需要加强深度。”举个简单的例子，mm公司所开展的大部分工作一汽-大众也都差不多开展，但人员、经验却需要向mm公司学习。比如mm公司的培训部门有近200人从事专业知识培训，一汽-大众也开设了培训中心，只是从事专业和非专业知识的培训人手相比少得多。mm公司合理的“人海战术”，加之细致的分工，最大限度保证了工作进度和质量。第三节mm公司培训现在分析一、mm公司职员培训现状培训需求，mm公司品牌的作为中国高档豪华车第一品牌的的mm公司品牌在1988进入中国市场，1991年一汽-大众汽车有限公司成立，2005年mm公司销售事业部成立，事业部下设网络部，主管经销商选建、经销商治理、经销商销售培训，网络部下设培训室主管经销商培训业务。随着mm公司品牌经销商数量由1999年1家扩张到2013年底开业验收的350家，2015年可能开业500家，经销商人员对培训的需求量以及培训的专业细化程度的要求大幅度提高，mm公司培训部有专门的培训需求收集、报名系统—一汽-大众mm公司经销商培训治理系统（DTMS），用于mm公司经销商培训需求统计，培训报名，培训数据统计等。培训师资，为了满足日益增长的经销商对培训的需求，mm公司销售事业部在2011年4月正式成立培训部，主管经销商销售人员培训业务。mm公司培训部下属四个科室，分不是—产品培训室，治理培训室，培训治理与规划室，培训开发室。各个科室的要紧工作内容分不是：产品培训室，mm公司各个车型的产品培训，mm公司基础培训的产品培训部分，mm公司新车型上市中央投放培训(CLT),mm公司新车型上市区域投放培训(SLT)；治理培训室，mm公司销售流程的培训，mm公司经销商现场指导培训，mm公司商务礼仪培训，mm公司经销商治理层培训，mm公司经销商销售顾问认证考评；培训治理与规划室，mm公司培训工作规划，mm公司培训数据的统计，mm公司培训教材的印刷，mm公司在线互动平台（AITP），mm公司培训耗材的采购、发放、治理，mm公司之星竞赛，mm公司培训师能力评估及考核，mm公司培训中心的建设及治理，mm公司培训整合，mm公司外聘培训师的采购及评估；培训开发室，mm公司培训课件的编订，mm公司培训的编订，mm公司新基础培训体系建筑，mm公司经销商培训调研，mm公司竞聘手册的编订，mm公司外聘培训师作为mm公司培训部内部培训师的有效补充力量，作用不容忽视。mm公司外聘培训师一般讲解的课程内容为mm公司基础培训等基础性课程。mm公司内训师（DIT）,mm公司内训师制度是mm公司首创的培训形式。一般公司的常规培训是有专职培训师进行，然而在mm公司为了节约人力、物理资源首创内训制度，即从mm公司经销商内部选出有销售经验的优秀销售顾问或者销售经理担任本公司的培训师职务，确实是培训师由经销商内部选出，而不是由mm公司销售事业部的培训老师担任。内训师职位设置的好处是节约人力物力资源，经销商销售人员能够利用日常工作时刻进行培训学习，而不必单独抽出大块时刻进行时期式学习；日常工作遇到的问题能够及时解决，由因此经销商内部组织的培训学习因现在间比较灵活，内部沟通交流比较方便；内训师曾经在本经销商担任销售工作，对本经销商的内部情况比较了解，进行培训工作时从组织到课程设计都会比较符合本经销商学员的需求。不足之处在于内训师授课经验不足，培训技巧等技能需要提高，由于内训师自身素养的限制专门难讲授一些高时期的培训课程，比如经销商治理层的培训便无法得心应手，由于内训师大多不是汽车专业毕业，因此针对一些有深度有难度的汽车产品知识培训便无法展开，只能教授一些汽车基础知识方面的培训。内训师作为mm公司培训构架的一个重要组成部分，专门大程度上减轻了mm公司培训部培训师的工作量，又作为mm公司经销商日常培训的一种重要补充形式，在mm公司培训体系中是不可或缺的组成部分。培训对象，mm公司培训班的组织工作经常是为mm公司经销商销售顾问或者mm公司经销商治理人员而举办。学员要紧包mm公司经销商团队的销售顾问或者销售经理、销售总监、总经理人员，而mm公司培训项目则要紧为mm公司经销商团队或mm公司培训部内部的职员所举办。培训班和培训项目的区不不仅仅在于它们寻求的是不同的结果，而且还在于二者的时刻长短、群体构成方面的差异。培训时刻，培训课程的时刻可长可短:它们可能只有一个晚上或半天的时刻，也可能连续进行5天，或者连续6个月每周进行一天的培训，或者持续不断地进行一年等等。mm公司培训项目以特定的结果为核心目标，旨在改善mm公司培训部培训师的考虑、组织和完成工作的方式，从而更好的进行培训班授课的工作形式。mm公司培训班规模，比较典型的是16—20人组成，高度的参与，勤奋的、教育性的，强调式的培训将作为差不多培训手段。培训方法，mm公司采纳新的培训理论、培训模型、培训工具和培训技术。一般在经销商4S店外的场所举办。培训一般要求学员在培训结束后能够专门好的利用培训中所学的知识、技巧，并在工作中保持努力，以保证所学知识能够切实促进销售人员现实工作的变革和提高。有时培训班和培训项目会相互结合相互作用，培训班作为培训项目的表现形式，而培训项目以培训班授课为载体，作为更加宽泛的学习和行动进程中的组成部分而收到更好的效果。与培训班中的培训师相比，一个培训项目的培训师或者叫做项目负责人能够有更加明晰的效果，或至少是一系列工作成果。培训项目负责人同时还能拥有一个比较具有可预见性的“行动打算”，以及为经销商学员团体提供新信息并开发新技能的实际架构。在培训中，培训师的职责是激励和关心经销商销售人员获得新的知识，进展新的技能，以利于他在以后的工作中能切实加以运用。以mm公司培训部现时期组织构架来分析，产品培训室和治理培训室大多从事的是培训班授课的工作，而培训治理与规划室和培训开发室大多从事的是培训项目治理方面的工作。二、mm公司职员培训存在问题mm公司品牌培训现存问题要紧从以下几点来进行分析：通过对培训项目、培训人数、培训费用等数据进行分析，了解mm公司培训工作的进展情况与成效；通过分析全年培训工作，挖掘出mm公司培训存在的问题，并提出合理化的改进建议。mm公司培训工作情况统计mm公司培训课程分类：mm公司经销商职员必修类课程：mm公司品牌文化培训、职业道德规范、汽车基础知识，mm公司销售流程培训，mm公司商务礼仪培训；经销商重点人员培训：mm公司销售顾问培训、mm公司销售经理治理培训、mm公司经销商中高层治理人员的培训，mm公司现场指导培训；经销商新职员培训：mm公司经销商人事制度培训、mm公司品牌文化培训，mm公司差不多产品技术培训。mm公司尽管培训课程种类比较多，内容比较丰富然而在通过mm公司经销商调研反馈，依旧存在一定的问题培训需求针对性不强，目前mm公司销售人员培训情况是培训课程专门多，但相对经销商人员来讲却针对性不强，没有针对特定岗位细分培训内容和培训形式。依照mm公司的培训现状，mm公司经销商人员对培训的抱怨要紧集中在以下几点：第一，培训需求的调查不广泛；第二，有时培训时刻安排与休息时刻会有冲突；第三，不同的培训课程内容有重复的地点；第四，基础培训安排时刻为15天的培训，疲劳强度大，学习效果不行。mm公司培训课程虽多而不精，mm公司的培训课程种类达21项，每月的培训人次达到10000人次。那个数据差不多讲明mm公司培训专门频繁。但总体而言，培训的效果并不十分理想，要紧体现在以下方面：第一，大量新培训师的加入，新培训师需要时刻学习成长；第二，培训内容不够贴合销售人员的实际工作；第三，培训形式缺乏创新，要紧集中在单一的授课培训形式。这些缘故都导致学员在培训报名的过程中并不积极，参加培训时注意力不集中，进而阻碍到培训效果。培训后对经销商销售人员的后续考核不到位，目前培训工作缺少考核，导致培训出现消极局面。这种局面专门容易导致经销商职员抱怨，而使mm公司培训流于形式，培训效果难以持久等问题的出现。培训纪律不严，培训纪律不严能够从两个方面体现：第一是培训报名后实际出席情况并不理想。全年培训的请假人数较高。其缘故首先是销售顾问对培训不重视；其次是培训治理把关实行不严。第二，mm公司培训课堂纪律有待加强，其表现为：谈天、打电话、课堂睡觉及上课时随意进出、课堂活动参与不积极等。培训治理人员不重视培训纪律，虽有相应惩处措施然而执行不到位，这是导致mm公司培训纪律松懈、培训秩序较乱的要紧缘故。mm公司培训课程比较多，然而课程内容有些重复，比如关于销售礼仪的内容，在《mm公司销售流程》课程中有相关内容，在《mm公司商务礼仪》课程中又作为一门专门的课程，这种情况造成培训资源的白费，也造成mm公司经销商学员的培训学习负担，阻碍学员参加培训的学习积极性。第四章公司销售人员培训体系设计第一节mm公司销售培训体系优化设计的总体构思销售培训体系的优化是针对以上销售实际中的弊端，结合培训相关理论，在原来培训体系的基础上进行再制造，要紧体现在：首先，整体更为系统化，从汽车代表培训组织体系、汽车代表培训流程体系、汽车代表培训课程体系和汽车代表配套体系几个方面进行了整理，在原来销售培训组织体系中只有汽车代表培训的组织治理的基础上增加了师资治理；其次，在销售培训的流程体系中只设计培训打算的制定及组织实施，增加了培训需求分析及效果评价的内容；同时在销售培训的课程体系级配套体系均做了补充和完善。一、销售培训体系构建的总体原则在提出销售培训体系构建总体思路之前，我们首先确定了销售培训体系构建的总体原则，具体包括①培训不能违背公司的进展战略，与组织的培训目标一致；②培训前需了解培训需求，即通过多种方式了解培训对象的要求；③有针对地设计培训课程，包括培训实施的每一个具体环节；④培训的方式要模拟培训对象的实际工作，增加相应的培训方式；⑤增加培训需求调研、培训的反馈和跟进环节使其形成一套完整的系统。第二节销售培训的组织体系该培训的组织体系由原来mm公司的组织构架的基础上进行的优化设计，销售培训工作涉及到不同的部门，因此培训工作的有效开展需要各层治理者及相关人员进行统一协调和合作，同时进行积极地配合，才能保证并提高培训的效率。在mm公司销售体系优化设计中，提高了培训部门在公司中的重要性，在不阻碍整体销售业绩及经营活动的基础上对组织架构进行了一定的调整，以便更有助于培训的高效执行。在销售体系中，设立了培训部，有一名培训经理、一名培训经理助理、一名领导力培训经理及六名专职培训老师，编制九人，培训部经理除了向负责培训的公司副总经理汇报外，还定期向销售总监做销售培训的工作汇报，从而建立有培训部牵头，以公司销售职员的需求为导向，各部门治理者参与的销售培训组织体系。mm公司销售培训体系（如图4-1所示）组织治理和师资治理系销售培训组织体系组织治理和师资治理系销售培训组织体系培训的需求分析培训打算的制定培训的组织设计培训效果评估培训的需求分析培训打算的制定培训的组织设计培训效果评估销售培训流程体系 课程设计与治理销售培训课程体系课程设计与治理销售培训课程体系培训治理制度销售培训配套体系培训治理制度销售培训配套体系4-1一、销售培训组织体系优化设计的原则1、培训部统筹mm公司培训部负责对销售培训的设计、组织实施进行培训后项目反馈及跟进，并制定相关的培训制度，定期与公司其他部门沟通和协调以保证培训的顺利实施。2、各区域兼职培训负责人落实建立和完善mm公司各销售区域而不见只培训负责人制度，使得培训项目能够责任到人，以便监督和协助落实各销售区域的培训开展。3、打造销售培训人才定期在公司内部进行测评和筛选，对销售经验丰富、有演讲天赋及表达能力强的人员进行重点培养，适当给予其展示机会，作为培训队伍的有利补充。二、销售培训组织体系的构建1、销售培训体系构架的优化设计首先，成立由销售总监和培训部经理牵头的培训委员会，负责对培训需求进行确认，销售培训打算的制定、相关预算文件的签发及内部销售培训师的认证等工作。其次，各销售区域及各部分负责设立兼职培训负责人制度，负责培训需求的收集，协助完成培训打算的实施，并与培训部人员进行定期沟通。最后，鼓舞销售部门各区域经验丰富的销售代表、一线销售经理等具备良好的表达能力、有培训天赋的人员，经内部认证后，授予其销售兼职培训师，从而作为销售培训工作的补充和完善。综上所述，mm公司组成了从培训委员会→销售培训部→销售培训负责人组成的销售培训组织体系。销售培训组织体系（如图4-2所示）培训委员会培训委员会培训部培训部培训讲师培训讲师各区域培训负责人各区域培训负责人4-22、培训师认证及治理mm公司设六名专职培训师及若干名兼职销售培训师，其中兼职培训师由各销售区域推举，经公司培训委员会测评并通过者，安排其参加相关的培训课程，以使其尽快适应培训工作。mm公司关于内部兼职培训师进行定期培训课程的测评，并结合培训效果进行总体评估，关于测评结果优秀的讲师给予物质或参加培训课程的奖励，依照培训师的资历及综合能力等，对培训师评出初级培训讲师、中级培训讲师、高级培训讲师等称号，并给予不同的薪酬，以及立即快速的成长。销售培训的流程体系培训时一个复杂的系统，是由一些有序、分时期二连贯的步骤完成。培训的流程负责PDCA循环的原理，PDCA是英文单词Plan（打算）、Do（执行）、Check(检查)、Action(行动)的首字母连接而成，PDCA循环即按照如此的步骤进行治理和实施，并不断循环的进行的过程，作为培训项目来讲，首先要有一个培训打算，在培训开展的过程中要注意关键环节，检讨执行的过程，并总结相应经验，在经验中学习和提高，改进工作打算，培训的PDCA循环（如图4-3所示）制定培训打算制定培训打算实施培训项目实施培训项目了解培训的需求培训流程了解培训的需求培训流程下一轮提高培训培训效果评估下一轮提高培训培训效果评估4-3一、销售培训需求分析在组织培训活动前，由培训部牵头，各部分配合完成的对受训对象的知识、能力、相关技能进行全面了解的调查分析，是培训活动开展与否的重要参考依据，它是培训环节中特不重要的环节。1、销售培训需求分析流程销售培训需求分析是一个复杂的系统，它涉及人员.工作.组织以及组织所处的工作环境，并按照组织进展战略，岗位工作职责及要求，人员的层次依次进行。图4-4较充分地描述了培训需求分析系统，其中，组织，工作和人员三个层面的培训需求分析构成了此系统的主体部分。环境环境经济法律替代方案替代方案替代方案替代方案是否需要培训人员分析知识技术态度工作分析职员如何才能有效进行工作是否需要培训是否需要培训人员分析知识技术态度工作分析职员如何才能有效进行工作是否需要培训组织分析目标资源资源分析是是是4-4本文要紧从岗位工作职责层面进行分析，关于销售层面的分析如下：（1）区域经理一支强大的销售队伍是公司存在和成功的基础，销售一线职员的素养和能力直接体现了公司的前景表现，并决定了公司在客户心中的形象，而优秀的一线销售经理，能够跟随市场变化而做出相应调整，进而关心团队汽车代表完成销售指标。因此。销售经理具备的核心能力也随着市场情况发生变化。①区域经理的岗位职责●确保公司市场产品策略在区域内的执行●分析区域内市场情况，制定各产品在区域内的销售打算并实施●建立、维护、治理区域内重点学术专家队伍并建立良好学术关系、培养区域内讲者●协助大区经理合理分配资源,打算、组织、实施、跟进区域内的市场推广活动,并确保活动的有效性●负责区域内市场策略、产品信息的沟通、讲解与培训●收集区域内有关市场推广信息,并及时与市场部沟通、反馈●负责销售指标的达成②区域经理所需具备的核心能力及关键行为（2）区域销售代表市场份额的扩大,除了依靠区域经理的品牌推广活动外,销售代表的日常访问也是特不重要的环节,客户对产品的认知和使用也专门大程度上取决于销售代表在日常行为中能否满足客户的学术需求。客户遇到的相关的产品问题也会第一时刻收集到销售代表的手里,经验丰富的销售代表能够专门好地发觉和解决客户的顾虑,从而达成持续的使用行为。①汽车代表的岗位职责●负责指定区域产品的推广工作,向医院传递正确的产品使用信息,最大程度地实现产品的销售增长及市场占有率的提闻;●确保产品在医院内合理应用,同时完成公司制定的销售指标;●及时反馈客户使用公司产品的相关信息。②汽车代表所需具备的核心能力及标准要求2、销售培训需求的分析方法任何层面的培训需求分析读需要有一定的技术和方法，在销售培训中常用的需求分析方法有工作绩效评估法，问卷调查法和访谈法等。依照mm公式自身的特点结合现实情况，销售培训需求常采纳的有：访谈法和问卷调查法。3、mm公司销售培训方面存在的要紧问题及培训需求mm公司在销售培训方面存在的要紧问题有：（1）汽车代表对公司的企业战略及企业文化存在差异。（2）汽车代表大多数来自国内企业，其整体素养和销售技巧需要进一步提升。(3)汽车代表在培训后,由于培训的跟进不足及汽车代表的培训效果差异,无法使其更好地学习销售技能,从而提升其销售业绩;(4)汽车代表的执行力不够,信心和凝聚力缺乏,缺乏市场的竞争意识;(5)销售治理流程化不足,主观能动性太强,销售指标达成苦难。如何通过培训的角度考虑上述问题,通过培训的方式解决上述问题,mm公司利用上述分析需求的流程及方法,通过调研及分析,将产生公司的战略和企业文化的培训、销售技能的提升培训、执行力强化培训、市场竞争环境分析、销售治理流程的制定及规范等相关的培训需求。二、销售培训打算制定1、年度培训打算的制定年度培训打算是那个mm公司在每年年底依照公司的总体目标及各部门的年度工作目标制定出来的，所有的年度培训打算通过培训委员会的年度会议上讨论并通过，最后形成正式的mm公司年度打算和公司各部门的年度培训打算。年度培训打算包括的内容有：培训开始及结束时刻、培训课程、课程编码、培训方式、都市、学员人数、学员描述、费用总额（场地租赁、学员交通、学员餐费、学员住宿、文具奖品课件印刷、其他开支）。2、季度培训打算的制定季度培训打算要紧将年度培训打算分解到每个季度来执行，假如有临时培训安排，能够增加值季度培训打算。三、销售培训方式与方法的选择关于销售培训的方式和方法有专门多，作为培训对象为汽车代表来讲，合适的培训方式和方法意味着培训效果的事半功倍。培训内容的不同，培训的方式和方法也会有所区不。依照学员的参与程度，可分为培训者为中心和以学习者为中心，具体分类方式如图4-5所示培训者为中心学习者为中心培训者为中心学习者为中心学员参与程度自学合同式学习函授案例研究角色扮演计算机辅助自学合同式学习函授案例研究角色扮演计算机辅助试听教学理论讲授知识简单知识复杂4-51、培训方式体现了专业化，追求突破和创新培训的方式在培训过程中起着至关重要的作用，决定了培训内容被学员同意和掌握的程度，因此培训方式应体现出专业化的水准。同时，培训方式不应拘泥于旧有模式，影厂世界核心技术、新方式对培训进行改革，在那个方面，mm公司在某种程度上体现出了专业化的探究方向，同时又体现了创新的一面，例如网上学习的开展，幸免了学员培训时刻与工作的冲突，以及工作地距离培训地点较远带来的交通不便等。mm公司在不断的培训实践中，结合公司的实际情况和培训内容的不同，尝试采纳了一些创新的培训方式。定期安排培训师到个驻外办事处，跟随学员进行现场辅导及培训，培训师全程参与汽车代表的销售打算制定、实施及跟进的全过程，针对汽车代表出现的问题与汽车代表一起，共同分析缘故，找出解决问题的方法和途径，此举得到了汽车代表及一线销售经理的一致好评。开展内部大练兵活动。该活动由一线销售经理组织，兼职培训师辅助开展，每次针对一个科室会演讲主题，由指定的汽车代表预备相应的幻灯片进行演讲，由内部其他人员进行点评，在汽车代表的演讲水平达到一定的程度后，请客户参与点评，进一步提高汽车代表的演讲能力。通过该项活动的开展，销售团队的整体组织幻灯片和演讲的水平得到了提高，在实际的产品展示中更是得到了客户的高度评价，体现了mm公司专业化的推广方向。创新的电话会议培训小测试：每个周一的上午，在客户相对忙碌而汽车代表无法进行常规访问的时刻，由销售团队指定某成员组织，开展知识PK赛，组内成员拨入统一的电话平台，由组织者出题，其他人进行抢答的方式答题。最终答题分数最高汽车代表获得奖励，该培训方式提高了大伙儿学习的积极性，同时培训部的参与也使得大伙儿能够及时更新自己的产品知识和技能。该方式获得了公司领导及职员的一致好评，均要求该形式的培训要持续进行下去。案例教学的广泛采纳不管是课堂培训的效果有多好，当学员回到了一线实际的工作场景中，往往会按照旧有的模式进行访问，培训的内容专门难应用到实际，因此培训时经常讲的一句话是“只是听一下专门快就忘了，写下来也许就记住了，而实际去做就会成功”，如何让学员在掌握培训相关技能后在实际工作中去运用，是公司各治理层普遍关怀的问题，鉴于此，单纯的课堂培训结束被认为不是培训的结束，而培训后的跟进，是学员真正掌握核心的销售技巧才被认为是培训真正意义上的结束，同时如何做到这点也是对培训师的挑战。综合以上因素，mm公司培训部设计案例表格，并号召汽车代表进行实际案例的收集工作，完善案例集，在培训中结合相应的案例进行培训教学，具体如下：各办事处由专人负责，定期向汽车代表中收集比较典型的案例，经认真分析、整理、筛选和总结后，及时汇总给培训部，关于案例收集及时及案例质量较高的办事处及相应人员给予销售支持活动奖励。培训部将从办事处收集来的案例进行统一的归纳，并整理成标准的案例级幻灯片资料，汇总后形成案例集。又培训部将各种典型案例在各办事处的月例会中进行分享，使得汽车代表能够相互借鉴和学习，从中受益。从实际的反馈来看，mm公司关于典型的案例分享尤其是关于客户访问及组织实际活动的案例分享受到大伙儿的广泛欢迎。3、以自身培训师队伍为主，通过内部学习及外聘等提高培训水品由于外聘成本相对较高，同时销售培训非一朝一夕就能有质的飞跃，假如长期外聘培训讲师，mm公司是无法承担巨额的培训费用的，因此，针对汽车代表的技能提高和能力的锻炼，将以公司内部的培训团队为主。2010年，mm公司通过招聘排名在前几位的知名跨国公司的培训人员，结合公司自身的特点，自行开发了一套适合公司销售一线培训的课程，因该课程既能体现公司的专业水准，同时符合公司的进展时期，得到了公司各层人员的一致赞扬。为了提高汽车代表的销售技能，使其符合实战需要，由培训部与市场部人员合作，聘请了数位知名的专家（同时为公司的大客户），分不讲授了站在客户的角度如何做一名成功的销售代表的系列培训讲座，由于该方式在成本方面易于操纵，只需支付相关讲者的讲课费用，同时又做了该专家的日常维护，一举两得。为了鼓舞和培养内部培训讲师，关于培训水平需要提高的培训人员，公司培训部定期组织内部培训方式方法的交流活动，还组织相关的人员进行外派学习。同时，为了激发培训师的工作热情，还设定了区域培训主管、区域经理、高级培训经理等不同的称号，关于不同的称号给予相应的薪酬，由此激励培训师快速成长，提高了培训师的工作积极性。综上所述，mm公司结合自身优势，通过整合内部培训资源，适当结合外部资源，从而取长补短，合理操纵培训成本，选择适合自身的培训组合方式，提高了公司销售培训的整体水平。四、销售培训组织与实施关于参加培训的汽车代表来讲，那个培训的组织和实施的规范程度，会直接阻碍了培训的整体效果，也是受训人员对公司培训人员印象如何的直接体现。在培训过程中，mm公司培训部会针对不同的培训项目及培训流程，安排相应的负责人，以此来规范培训的各个步骤，保证培训按照既定的流程开展。五、销售培训效果评估培训效果评估指的是对培训结果好坏的测评，通过对培训对象、培训主体、培训对象的工作领导进行调查，分析通过培训后被培训者是否改正培训要改善的地点，工作是否得到了改良，自身是否得到了完善，自从有了培训以后，就有了对培训效果的评估的讨论，然而明白了1976年柯克帕特里克提出的培训模型以后，培训才有了更加系统化和结构化，从而进一步的研究得以实现。科氏四层次模型要紧内容为：①反应层次，这确实是一级评估。是培训评估中最低的层次，能够通过对受训者的情绪，注意力、受训者对培训的看法和态度兴趣等研究，这一层次的评估通常采纳调查问卷的形式。②学习层次，这是二级评估，那个层次的评估要紧是用来了解受训者通过培训学到了什么，要紧采纳书面测试，操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。③行为层次，即三级评估，行为层次的评估是用来测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。要紧依靠上下级、同事、客户与相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。④效益层次，确实是四级评估。用来推断培训后职职员作业绩提高的程度，具体能够通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定，那个层次的评估需要采集大量的数据，对企业来讲有一定的困难。那个唐·柯科帕屈克四层评估模型中前两个层次要紧是对培训的过程进行评估，而后面各个层次要紧是对培训的结果进行评估，一级评估在培训中进行，二级评估在培训中和培训结束时进行，三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行，四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估或在与培训内容相关的绩效考核中进行。在mm公司，销售培训的评估师在课程结束后由参加培训的学员对培训组织者及培训师和培训课程的综合评估表，具体内容见表4-6所示。mm公司讲师评估表课程名称：学员名称：培训讲师：培训内容:培训内容：学员联系方式：—、培训评估1、请就下列每项内容进行评分(分数下打“—”)“1”分为最低分,“5”分为最髙分。调查内容特不中意中意一般不中意特不不中意培训主题及内容培训主题清晰，目标明确培训内容有系统的引出培训内容符合我的需要培训对我的实际有所关心我对课程理解培训让我的知识技/能有所提高拍寻长度是否合适讲师是否有充分预备4-6每次培