《A公司薪酬管理存在的问题及对策（11000字）》

A公司薪酬管理存在的问题及对策目录TOC\o"1-3"\h\u118521A公司人力资源概况 151471.1大致概况 180421.2组织构造 127501.3人力资源概况 258041.3.1管理职工的概况 2266401.3.2技术人员概况 3142161.3.3职能人员的概况 3216701.3.4员工概况 459902A公司薪酬体系的现状 427612.1工资的结构 481692.2奖惩体系 4276822.3构成福利的要素 562343A公司薪酬体系的满意度 515253.1职工对薪酬体系的满意度 5142203.1.1创设与薪酬问题相关的调查问卷 603.1.2剖析调查问卷 6270543.2薪酬体系存在的问题 849793.2.1薪酬构成不合理 845863.2.2薪酬体系内外部竞争不公平 8211573.2.3薪酬体系缺失激励性 935234A公司薪酬制度的改革与保障方案 1039504.1薪酬体制应体现多元性 10124254.1.1薪酬体系体现多元性的必要性 10238884.1.2薪酬体制的设计过程 11244234.2实行薪酬弹性福利制度 12219654.2.1弹性福利体制的特征 12314384.2.2A公司弹性福利制度的准则 13144994.3创设以绩效为基础的薪酬体系 13267004.3.1高层的绩效薪酬 1337864.3.2中层的绩效薪酬 13266434.3.3技术人员的绩效薪酬 13282554.3.4一般员工的绩效薪酬 14316724.4薪酬制度的保障实施 14120004.4.1来自高层的支持 1440894.4.2创设具备绩效导向的文化 1562554.4.3提高职工对于薪酬的认知性 1527007结语 1611755参考文献 171A公司人力资源概况1.1大致概况A天然气公司为便于后文撰写统称为A公司，其归属于DGasGroupCo.，Ltd旗下，公司当前地址位于大连市大连湾镇前关村，经营范围主要是提供工业或民用天然气供应。我国在经济发展的同时，过于依赖现有的自然资源和生态资源，导致经过长期发展之后，国内存在一定的能源危机和生态危机，需要迫切的进行改善，因此以天然气为首的绿色能力应运而生。基于此，1999年4月2日A公司建设完毕，并在同日进入生产阶段，公司目前占比面积为17万平方米，生产所需设备均是由德国进口的现金设备。生产主要原材料为液化石油气，围绕于此构建完整的天然气生产链。D公司旗下存在两个天然气生产厂，生产主要原材料为煤。构建完整的天然气生产链后，并积极的向大连市社会各界实行天然气供应。在生产过程中，逐渐提升技术水平，提高产生，从原来每天35万m³发展到目前，每天权利生产高达40万m³，在全是范围内，目前使用煤气进行日常生活的住户数为73.3万户。1.2组织构造A公司归属于DGAsGroupCo.，Ltd，公司在管理过程中采取工厂领导责任制。A公司天气然成产厂内，配备工厂经理一名，副主任两名以及党委书记一名。在各个职能部分构造和层分方面，主要由下图1所示：图1A公司内部组织构成图1.3人力资源概况目前，A公司全体职工人数为167名，主要从事高级管理人员为4名，9名中层管理员工，63人隶属于技术部门职工，20人提供后勤职能部门保障工作，71名属于生产工人。1.3.1管理职工的概况根据管理者的年龄结构展开分析，存在38.46%的管理人员在45岁以上，23.1%的管理人员处于37~44岁，38.46%的管理人员处于36岁以下，管理人员年龄结构呈两极化发展，要么属于较为年轻的梯队，要么具备良好的生产经验储备。而具体为生产经营提供保障的，属于36岁至45岁管理人员，他们富有年轻的干劲和智慧，能为企业后续发展提供较多宝贵意见和作用，针对管理人员各项资料结构表如下表1-1。表1公司管理层级人员基本情况年龄（岁）学历同行业从事经验（年）45以上37-4436以下本科以上本科本科以下5-88-1010以上人数（人）535267238比例（%）38.46%23.1%38.46%15.38%46.15%38.46%15.4%23.1%61.5%1.3.2技术人员概况通过对公司内部技术人员基本情况展开分析发现，针对技术人员展开年龄结构分析，存在9.52%的员工年龄在45岁以上，存在44.44%的员工处于37岁至44岁之间，存在46.03%的员工处于36岁以下，通过以上数据可知，A公司技术人员全体年龄普遍偏低。从学历结构展开分析，存在12.7%的员工学历在本科以上，41.27%的员工学历为本科，存在46.03%的员工为本科以下，从学历结构方面A公司缺乏较强的技术竞争力。从业经验展开分析发现，存在14.2%的员工在同行业中存在十年以上经验，42.9%的员工在同行业中存在5-10年的经验，剩余的员工均是5年以下经验，调查数据见下表：表2技术人员基本情况年龄（岁）学历同行业从事经验（年）45以上37-4436以下本科以上本科本科以下5-88-1010以上人数（人）628298262927279比例（%）9.52%44.44%46.03%12.7%41.27%46.03%42.9%42.9%14.2%1.3.3职能人员的概况通过对公司职工技术人员基本情况展开分析发现，存在10%的员工年龄在45岁以上，35%的员工处于37岁至44岁之间，55%的职工处于36岁以下，整体结构趋向于年轻化。从学历维度展开分析，存在10%的职工处于本科以上，70%的员工最高学历为本科，20%的员工最高学历为本科以下，说明职工学术水平普遍偏高。以行业经验为维度展开分析，存在15%的员工具有同行业10年以上经验，65%的员工具有同行业5-10年经验，20%的员工具有同行业5年以下经验，说明A公司职工均具有良好的工作经济作为后盾，利于后续生产经营的展开，具体数据如下表1-3：表3职能人员基本情况年龄（岁）学历同行业从事经验（年）45以上37-4436以下本科以上本科本科以下5-88-1010以上人数（人）271121443134比例（%）10%35%55%10%70%20%15%65%20%1.3.4员工概况通过对工人的年龄结构展开分析，50.7%员工年龄在46岁以上，30.99%的员工年龄处于36-45岁之间，18.31%的员工年龄在35岁以下，整体工人年龄呈现老龄化趋势。从学历维度展开分析，工人的学历普遍没有本科毕业，因此缺乏学术背景。从经验维度展开分析，61.97%的工人具有10年以上工作经验，28.17%的工人具有5-10年的工作经验，处于5年以下工作经验的人仅有15.49%，说明A公司工人均具备一定的经验基础，可提升工作效率，降低机械磨损。2A公司薪酬体系的现状A公司在薪酬体系划分方面主要由直接和间接工资组成。岗位、劳动、津贴、补贴等等均归属于直接工资范畴，保险、福利等等均属于间接工资范畴。以下针对A公司具体的薪酬体系展开全面剖析和探索。2.1工资的结构A公司在工资分配系统当中主要基于工作技能，排除技能工资，剩余工资构成主要为以下几个部分：责任、工作强度、技能等等因素影响。在工资方面技能工资和邮费为主要指导指标，补偿是根据具体的员工劳动力付出和实际质量进行确认。在薪酬类型方面具备技能和职称薪酬。A公司是一家实行多种薪酬体系并存的子公司，有权将生产产品进行分销。在薪酬构成方面存在多种福利制度和年薪管理，属于年薪和月薪并存的制度，针对高级管理人员采取年薪制，针对其他员工采取月薪制。2.2奖惩体系奖金是针对生产和销售过程当中对公司存在重大贡献的员工。A公司针对奖励构建了完整的指标体系进行评估，管理人员的年终奖需要完成既定的工作业务指标。在实行工资管理过程当中，工资总量利用DGAsGroup展开计算，因此员工在薪酬体制方面区分度不大，主要存在生产旺季和淡季。基于此，A公司员工在基本工资及保险扣除之后，具体奖金数额较低。具体计算方式为：奖金数/总额/分配数量*分配系数=最终奖金数，而分配系数需要根据具体的资格进行确定。年终奖需要完成既定的工作任务和目标，公司超过既定的目标的同时，管理层完成工作任务，能够获得全额年终奖，假如未达成目标，则会根据具体完成情况，发送对应数额的年终奖。2.3构成福利的要素在福利方面主要存在：公积金、补助金、提供培训、保险以及假期。其中，员工的合法权益包括社会保险和房屋净值基金，公司严格按照当前市场标准维护员工的合法薪酬权益。医疗、养老、失业以及职工事故均归属于社会保险范畴。员工工资的5%用于缴纳住房储备。员工对公司贡献率的计算比率为1：1.25。在进行福利方面，为针对岗位层级进行区分，请根据公司员工水平进行差异化分配，在福利分配方面，水平偏高员工高于普通员工。公司在针对特殊人群还会存在特别补贴项目，例如家中存在特殊疾病成员。针对海归毕业学生，真会采取直接货币或者非财政补贴的方式，提高福利分配力度，但需要事先向部门进行申报，在部门确认之后得以批准。3A公司薪酬体系的满意度3.1职工对薪酬体系的满意度对员工针对薪酬制度展开满意度调查，只了解公司的薪酬制，能否满足员工的期望值，明晰公司薪酬体系与发展策略契合程度，并进行深入原因挖掘。在具体薪酬满意度方面采取问卷模式展开，详情见附录，针对公司的薪酬体系满意度，利用电子邮件进行问卷发放120份，并获得97份完整的反馈问卷，公司存在58%的员工参与到此次问卷当中，以此明确员工对于A公司当前实行的薪酬制度满意度调研。3.1.1创设与薪酬问题相关的调查问卷在问卷内容设置方面，共有15个问答题，前四个问题主要从市场竞争环境、职位以及当前消费水平针对薪酬体系展开分析；问卷问题5-7主要从公司现行薪酬体制的公平性和对于员工积极性调动方面展开分析；问卷问题8-10主要集中考察当前公司的福利制度满意度，明确公司福利制度对于员工工作机理作用；问卷问题11-13主要从公司内部提供的培训机会和培训效果展开分析，了解当前A公司具体的培训情况；问卷问题14-15主要查看公司晋升制度的完善性展开分析。通过以上问卷问题的设置，全面了解A公司当前薪酬体系的特点和获知员工满意度情况。3.1.2剖析调查问卷针对员工对于当前薪酬体系满意度情况，主要展开维度包括付出与收获情况、职业规划、培训体系、福利水准以及收入情况展开探析。（1）职工收入满意度分析在问卷发放过程中，剔除了公司的高级管理人员，利于得到更真实准确的问卷数据，针对收入满意度问卷主要从以下方面展开，包括行业薪酬构成、薪酬与职称匹配度、消费水平、对公司薪酬体系的感受展开，具体问卷数据如下图3-1。通过图中数据可以了解，当前员工对于整体薪酬体系满意度偏低，在四项问卷当中，有三个问卷问题不满意程度高于50%，在消费水平问卷当中，存在67名员工存在不满意情况，不满意度率高达70%，导致这种情况的直接原因在于，A公司所处区域较为发达，人均消费水平偏高。从员工自我感受维度展开分析，14%的员工对于当前收入较为满意，27%认为当前收入处于中等水平。图1收入满意度调查问卷（2）付出与收获的满意度剖析针对A公司薪酬制度的公平性和激励性展开问卷调研，具体主要从付出与回报的公平性、对员工的激励性以及薪酬制度的公平性设置问卷，得出数据如图3-2所示。通过数据可知，存在60%的员工对于当前付出与收获比例存在不满意情况，认为当前薪酬制度欠缺公平性。图2付出与收获满意度调查问卷（3）探析职工对福利满意程度从薪酬制度中的福利满意度展开分析发现，公司存在80%的员工对于公司福利制度认知准确，仅有部分员工对于福利构成处于不了解状态。在薪酬制度与激励方面存在50%的员工认为满意，50%的员工认为不满意，两者人数趋同。对于职工数量满意度人数高于收入和收益满意度人数，以此说明公司福利制度在整体上能够体现全面性特点。（4）培训机会满意度的剖析培训是员工在工作过程当中，提升自我认知和能力的重要渠道。A公司针对员工也会展开对应的人员培训，以一年为周期进行培训人数分析发现，周期内仅参与过一次培训的员工数量为57人，参与多次培训的人数为18人。根据问卷反馈表数据得知，对于当前公司培训和教育较为满意的员工仅有25人，并认为当前培训制度与自身实际发展知识需求不对等，无法提升自身认知能力。对于公司是否提供培训机会不关心的员工仅有1名，对于培训具体效果存在盲目性的员工为31人。根据数据调查结果可知，当前公司在培训方面重视度不足，推广力度较少，存在较多员工对于培训相关性知识存在认知缺陷，不了解培训的根本目的。3.2薪酬体系存在的问题探讨了关于薪资满意度调查的问卷，发现A公司现行薪酬体系存在较多的问题。后面部分薪酬的构成极其不合常规，激励缺乏性、内部的公平性及外部竞争不足等内容，对薪酬体系下引发的问题实行分析探究。3.2.1薪酬构成不合理通过对薪酬满意度调查卷的分析后，针对a公司目前薪酬问题，在制度上既存在一定的缺陷。A公司采用的工资补贴形式主要包括，岗位、技术、额外、其他等等补贴模式。可以发现的是可供提升或降低的薪酬占比处于相对较低的水平，因而导致工资激励制度难以科学合理的开展，无法与公司当前经营状况相契合，落实到员工方面，工资总数未发生重大调整，因此也丧失了技能工资的实际效应。A公司现行的薪酬体制不够重视员工的劳动力付出差异和技能差异，员工对于市场当中的新技术缺乏学习积极性，导致技术落后于同行业企业。3.2.2薪酬体系内外部竞争不公平（1）薪酬体系公平性确实当前较多公司在进行薪酬体制规划方面，均采用平均主义，A公司在薪酬规划也采用平均主义，劳动付出和工资分配并不呈现正比例，因而导致劳动值显著降低。通过调查问卷数据也呈现出同样问题，存在职位差异性或者对于公司贡献程度不同的职工，在发放工资时差异性不大。由于工作投入高、高作强度低的员工群体并无工资上的大幅度差异，因而常常会导致员工心理失衡，尤其是对部分承担重要责任的员工，因为薪酬结构不存在差异，判定自身未受到企业重视，逐渐在工作当中产生倦怠感，后续能力应用上面缺乏积极性。（2）薪酬体系竞争性缺失通过对a公司员工与市场同行业员工进行薪酬比较发现，A公司职工与同行业存在一定的差异性，此种情况普遍出现在一般技术人员群体中，表明此类岗位在当地的竞争优势并不明显。根本原因在于从事复杂工作的人员的工资比市场均值更低，这说明企业难以行之有效地保留员工，将会在相当大的程度上限制员工的发展。目前天然气的发展强调技术升级，而技术升级需要对应的专业人才提供支撑，因为其与同行所给出的薪资待遇更为优秀，员工根据薪酬比较纷纷选择薪酬高的企业进行跳槽，依旧留在a公司的成员，要么由于自身感情、年龄因素，要么自身缺乏对应的工作经验，跳槽获取不到更为高额的薪酬待遇。A公司在发展过程当中缺乏专业技术人才，导致企业技术升级较慢，缺乏市场竞争力，降低企业的发展潜力。3.2.3薪酬体系缺失激励性针对薪酬体制当中付出与收获方面的问卷，进行深入分析之后，明确当前a公司在薪酬体制方面缺乏激励效应，体现到员工个体方面主要呈现以下特点：（1）薪酬缺乏透明度，无法起到正向激励作用公司薪酬透明度低，就无法起到正向激励作用，因此需要工资，在薪酬方面，提升透明度，保证奖惩制度的实施公平性，员工在进行薪酬比较时，能够明确自身与他人的差异性，进而在潜移默化中感悟到激励成效。A公司在薪酬缺乏透明度，导致员工总是猜测他人薪酬，在这种薪酬猜忌的氛围中，员工丧失对薪酬制度的信任感和薪酬发放标准的认知，到最后甚至会衍生员工对薪酬制度存在不满情绪，产生一定的薪酬冲突。A员工现行薪酬发放制度，无法满足员工需求，甚至还会导致员工产生诸多负面思想。（2）薪酬的结构上激励作用的缺乏除却公司内部的管理层级，A公司员工均需要签署对应的责任书，除去年底奖金，其他员工工资构成存在趋同性，工资差异性仅体现在部门差异和职位差异，其他方面不存在差异。同一部门员工承担部门责任是存在显著差异的，放在薪酬发放上采取相同原则，这导致诸多工作者在进行比较的时候比例失调严重。结果自然是多数员工认为自己已经做得足够多，也做着相同的事情。此种工资系统将会导致诸多员工的工作效率和工作质量降低。制度的实行往往伴随着员工群体的咆哮和不满，在公司内部的激励结构中，固定不变的薪酬待遇占据比例过高，而可供灵活变动的比例明显不足，此种激励制度难以发挥出其应有的作用。4A公司薪酬制度的改革与保障方案A公司在完善和优化薪酬制度时，需要根据公司特色，满足公司发展需求和员工需求，采用科学的方式进行薪酬制度改善。公司在薪酬制度构建上提升薪酬制度的针对性和完善性，能够利用薪酬制度实行精细化管理，利于a公司，全面提升核心竞争力，因此薪酬制度的精细化管理具备重大作用。4.1薪酬体制应体现多元性4.1.1薪酬体系体现多元性的必要性完善和健全薪酬体系，能帮助a公司综合提升行业竞争力，同时解决部分线有问题，更为重要的是，在D市天然气工程飞速发展的情况下吸引并且保留住了充足的人才。公司在市场发展过程中保持有极为优秀的地位，是提升市场竞争力的重要支撑。员工在工作当中职责存在差异性，员工自身技能存在差异性，系的优化和完善需要增强内部分配公平性的同时，添加外部市场因素。在薪酬制度优化和健全过程中，需体现薪酬制度的多元性，薪酬制度构建需与企业战略相契合，保证公司人力资源方面在行业当中存在核心竞争力，调节公司内部组织关系，并提升a公司对于市场人才的吸纳能力，提升工作质量和工作效率。有效控制企业内部的财务资金，建设出更为符合企业发展需求的文化体系。4.1.2薪酬体制的设计过程在薪酬体系的设计中，A公司应从多方面反映企业的战略方向，竞争优势，尤其是激励机制，应当构建完善的补偿制度，并将补偿制度发挥作用。针对a公司薪酬制度完善和优化，主要分为以下步骤：第一：明晰公司内部一人多岗现象A公司在发展过程中，存在多名员工身兼数职现象。既意味着员工在工作当中需要完成多个岗位任务，而不仅仅是单人单岗单任务模式，任务的叠加导致员工工作量的上升。根据a公司现行工作岗位情况，提升薪酬体系的完整性，针对职位进行分析时，需要采取多种分析方式展开，明确a公司各岗位职能和任务量。第二：针对职业机制展开全面评估薪酬体系的构建，是为了实现公司内部公平性，以员工对公司贡献支付相应的薪酬，因此员工实际工作价值是薪酬制度构建的根本因素，针对公司现行岗位进行价值评估，提升职业价值的全面性评估，为薪酬体制优化和完善奠定基础。第三：职位的等级制度针对职位价值进行评估后，可将职位价值相同岗位，采取趋同性薪酬。A公司目前组织结构采取扁平化管理，因此当前的薪酬概念采取的是多元化思维，在薪酬体系构建过程当中，采取广泛和宽带薪酬体系结合。从宽带薪酬维度展开分析，明确原有薪酬体系的优势，在优化后的薪酬体系实行层级区分，共分为4个层次，提升A公司在后期针对薪酬体系进行管理和推广。并且针对员工薪资也存在多样化和灵活性，能够综合提升员工工作积极性。薪酬制度在进行完善和综合时，需要明确非经济补偿的重要性，比如提供优质的工作环境，在日常工作中增加员工培训次数，将晋升制度进行完善，促使员工在公司内部找到成就感和价值感，拥有更广阔发展空间。第四步：确立工资额度A公司在行业当中存在一定的竞争力，拥有稳定的盈利能力。但从员工年龄结构上发现，A公司老龄化员工占比较高，因此需要吸附社会新型人才进行团队扩充，基于此进行考虑，在薪酬体系构建中发挥多元性特点，将综合薪酬和宽带薪酬进行有机融合。工资划分上，主要存在基本工资和绩效工资。薪酬在评估岗位价值时形成了一定的差异性，而采取宽带薪酬，既能够将传统薪酬进行补充和拓展，提升薪酬制度的灵活性，增强薪酬制度的差异性，将原有级别进行细分，分为5个层级，力求70%的员工在工资上存在差异性体现，员工最高工资应设立在平均水平线两倍以上，而最低工资亦是如此。在工资发放时，员工对薪酬部分存在疑问时，可以与部门领导进行沟通，因此不仅增强了部门内部的沟通能力，同时发挥绩效应有的激励作用，并且员工能够及时知晓自身薄弱点。第五步：创建薪酬管理体系在补偿方面需要结合综合和宽带补偿。补贴包括了员工差旅费报销、派遣费津贴、相关福利津贴、晋升空间等等。A公司在福利制度方面应该具备以下几类：提供培训和受教育机会、缴纳商业保险、提供住房津贴、交通补贴以及进行部门整体出游等等。针对职业发展方面，公司可完善股份分红系统和建立完善的奖惩制度。4.2实行薪酬弹性福利制度提升福利制度的灵活性，既代表公司根据福利费用总额进行划分，针对员工对公司的贡献度，进行区别对待，突出福利制度的针对性和个性化，员工可根据自身进行多样化福利选择，保证员工在获取相应福利时，满足自身需求。4.2.1弹性福利体制的特征员工在个人条件方面存在差异性，因此对于福利需求也存在一定的差异性，提升福利制度的灵活性和个性化，必须要提升福利制度的自我选择性。将福利进行差异化区分，员工可以根据自身需求差异，选择对等的福利计划。因人而异，提升福利制度的应变性，以此拓展福利制度对于员工的激励性，并能够提升企业内部的融洽力，利于企业文化的构建。采取灵活的福利制度，能对员工起到正向激励，同时各种福利成本需要告知员工，增强企业的综合管控能力，综合将企业形象进行提升，促使企业在行业内竞争能力的提升，针对人才的吸纳能力和现有人才的留存率起到积极促进作用。4.2.2A公司弹性福利制度的准则首先，A公司需要提升福利制度的适用性。应当根据公司内部现状，结合行业内企业福利标准。原则上在福利标准上不应低于同行业企业，也不需要远超同行业企业，避免过度强调福利而导致企业成本增加，降低企业的盈利能力。针对个人福利计划的构建和完善，首先需要了解员工针对福利政策的需求，根据员工独特的福利需求，进行集中规划，力求满足每位员工的实际需求。最后，企业在整体盈利方面需进行把控和增强。因为只有企业实现高收益，才能保证企业内部薪酬准时发放，在福利发放方面，需要设置一定的限额，保证公司成本支出在合理范围内，最大程度满足员工需求。4.3创设以绩效为基础的薪酬体系4.3.1高层的绩效薪酬针对高层管理员工，应当实行年薪制。既意味着每月高层管理可拿到保底工资，而年底员工可一次性收获年薪。年薪的发放方面需要根据高层管理任务完成情况和对公司的贡献度情况，并建立岗位导向责任书和岗位导向任务书，并将任务书和责任书列入到绩效考核内。针对岗位导向任务书需将不同维度的导向进行差异化细分，假如高层管理员工无法完成相应维度的任务，则可以扣除高层管理员工对应的薪酬。4.3.2中层的绩效薪酬针对公司中层管理员展开绩效考核，主要考核标准和依据是高层领导的进度报告。考核周期应实行月度考核模式，中层管理需完成每月的绩效考核任务，在绩效考核辐射范围上，还应完善临时员工绩效考核标准。4.3.3技术人员的绩效薪酬针对技术人员展开绩效考核。在考核方式选择上选择宽带薪酬，技术人员对于企业的贡献较大，采取宽带薪酬，能够提升技术人员获取更高工资，增强员工的留存率，同时帮助企业进行人才吸收。技术人员考核指标应当与技术创新进度和工作错误率为依据。当技术人员完成重大项目创新时，可给予额外的薪酬奖金。4.3.4一般员工的绩效薪酬针对普通员工展开绩效考核，其绩效考核各维度得分主要由直系领导进行综合评估，上级领导可根据员工工作量以及工作积极性完成绩效评价，在工作时表现优异的员工，可以提高员工工资，而在工作阶段表现较差员工，可以适当减少员工工资。员工绩效综合评价结果较低员工，领导应帮助员工寻找评价较低原因，利于提升员工的专业性能力和综合素质，调整工作节奏，提升工作质量。4.4薪酬制度的保障实施在完成薪酬制度优化和完善之后，保证薪酬制度的内部实行和推进。在薪酬制度中设立补偿制度属于系统性工程，在实施过程应提前做好推进方案，保证薪酬体系得以更好的落实和实施，在日常工作时需加强针对薪酬体系的宣传力度，提升员工对薪酬体系的认知能力，积极配合绩效管理，完成绩效考核。在绩效体系落实和实施过程中，需要配套一定的公司制度，为绩效体系落实奠定基础，并及时对员工进行绩效意见收集，为后续绩效体系完善提供依据。4.4.1来自高层的支持A公司在内部实行补偿制度，需要得到管理层的支持。薪酬制度在落实和实施过程中，需对目前行业薪酬体系存在准确认知，并在设计和实施过程中，及时询问高层管理员的意见，利于后续薪酬体系实施。完善绩效管理，工工作积极性，综合提升公司市场核心竞争力。公司内部实行绩效管理，需要按部就班展开，同时需要得到企业内部各方人员支持，才能保证绩效管理落实到实处。将完善之后的绩效管理在实施过程中的早期阶段，应成立推行小组，由企业高层管理为小组负责人，并对员工展开公开培训，提升员工对新的薪酬体系认知能力，员工薪酬差异应正确看待，以此保障新的薪酬体系在公司生根落实。并且公司领导根据现有薪酬问题，将新的薪酬体系优点集中宣讲，避免员工对新的薪酬体系存在顾虑。4.4.2创设具备绩效导向的文化A公司在实施新的薪酬体系时，首先需要将企业文化进行构建，提升绩效考核的重要性。在具体实施过程当中，构建完整的绩效考评体系，针对考评体系，从规划和反馈方面进行完善，综合制定激励政策和标准。绩效考评制度的制定需要与公司文化进行契合，探索公司战略发展目标，制定与公司当前发展目标契合的评估规则，以此，提升对员工评估的准确性。在绩效考评体系当中，应提升考评的全面性和客观性，绩效考评能够体现员工的日常工作行为，并通过绩效考评结果，促使员工找到自身弊端，进行针对性改善。绩效考评体系需要具备公平性和透明性，在制定绩效考核时，须与当前企业文化相契合，明确当前企业外部环境因素和内部环境因素，增强绩效考评体系，在当前市场发展的优势性，以此提升a公司的核心竞争力。A公司在日常工作中还应重视培训制度，提升员工的专业化能力，为公司业务能力的提升奠定基础。4.4.3提高职工对于薪酬的认知性在推行新的薪酬体系时，需要进行集中宣传。首先，改善和优化原有报销制度，需增强员工对新型报销制度的认知能力，公司内部应开展集中会议，或将报销制度制成文件下发到员工手中，保证员工对报销制度存在准确认知，工作当中得以践行。综合提升员工对于薪酬制度的满意度，促使员工在新型薪酬管理制度下，找