建立面向重点市场的邮政竞争战略

建立面向重点市场的邮政竞争战略建立面向重点市场的邮政竞争战略建立面向重点市场的邮政竞争战略资料仅供参考文件编号：2022年4月建立面向重点市场的邮政竞争战略版本号：A修改号：1页次：1.0审核：批准:发布日期：建立面向重点市场的邮政竞争战略董黎明战略管理中对战略体系划分为三个层次，第一层是公司战略，包括密集成长、一体化成长和多样化成长三类；第二层是竞争战略，包括成本领先、差异化和重点市场三类；第三层是职能战略，包括营销战略、财务战略、研发战略、生产战略和人力资源开发战略。公司战略解决的是“干什么”，竞争战略解决的是“怎么干”，职能战略解决的是“靠什么”。具体到中国邮政，实际上公司战略就是多样化成长或者叫多元化成长。在此基础上，或者以为，中国邮政应当采取面向重点市场的竞争战略，并且在各个职能战略上实现以重点市场上客户满意为核心的全面有效支撑。为什么要面向重点市场中国邮政作为行业领导者，之所以要采取面向重点市场的竞争战略，主要取决于以下两点原因：市场形势的约束一是作为行业领导者，邮政尽管有能力实行成本领先战略，通过低价策略实现对市场的占领，但是会出现两方危险。一方面，低价策略会“杀敌一千，自损八百”，让整个行业都不赚钱，邮政也会失去自身的可持续发展能力；另一方面市场竞争的国际化，让中国邮政面对的不仅是国内竞争对手，还有更加财大气粗的跨国企业，价格战只会让本地企业血流溅地，从而可能给跨国企业可乘之机。二是邮政尽管也可以采取高定价，高利润的差异化策略，但是作为具有普遍服务性质的国有企业，单位服务的高价格既不合民意，也不能实现企业的快速发展。邮政自身能力的限制尽快中国邮政已经在2009年实现收入突破1000亿元，跨入特大型国有企业行列，但是要同时在邮务，快递和金融服务三大领域实现多元化发展，相对有限的资源显得愈发紧张，如不尽快实现“有所为有所不为”，“有所用有所不用”的面向重点市场的战略选择，很有可能会“多点开花不结果”，影响企业的长期有效增长。如何面向重点市场正是由于市场环境的约束和自身能力的限制，中国邮政迫切需要将相对有限的资源投入到能够给企业带来可靠现金流的重点市场上，通过实现重点市场上的客户满意，实现企业资源投入与产出的最优性价比。具体地说，就是要在营销、财务、生产和人力资源等职能战略上实现全面支撑。建立面向重点市场的营销战略要按照4C4P和五步法的要求，做好重点市场上的客户分析，邮政自身资源能力分析、竞争对手分析和合作伙伴分析，尤其是要把合作伙伴考虑成“创造新的市场机会的途径”，而不是被迫“解决问题的最后手段”。建立面向重点市场的财务战略一是要对不同市场进行利润分析，要对不周客户使用的可替代邮政业务进行利润分析，从而实现在满足客户需求前提下的邮政企业收益最大化。二是要向重点市场进成本费用倾斜，确保将最优人员，最优流程和最优开发维护费用投放到带来更高利润的重点市场。建立面向重点市场的生产战略一是理顺面向重点市场大客户的生产作业流程，银企对账单的制作和投递信息处理。以及数据库商函的BIU服务流程，都是这一战略的有体现。二是建立有别于普遍服务的商业化投递组织。邮件投递作为邮政面向重点市场的核心能力之一，必须尽快建立反应及时运转高效的商业化投递组织。建立面向重点市场的人力资源战略一是可以采取非核心业务外包，例如参照国外邮政的做法，对邮件处理中心实行季节性外聘小时工，对代理保险市场，尽快参照商业保险公司的做法，使用经济合同关系的理财人员等。二是可以实行销售人员的动态平衡。例如，可以在年初招聘，培训，一批专职销售人员，然后在管理，营销过程中，进行有秩序的晋升和淘汰，年底前实现优留劣汰，达到用工数量的总体平衡。通过建立面向重点