绩效考核管理制度

第第页绩效考核管理制度第一章总则为有效传导国机资产管理公司发展战略，通过实施绩效管理，强化绩效考核，实现目标层层分解，压力层层传递，提高员工责任意识，塑造员工职业行为，促进员工绩效和组织绩效持续改进，结合公司实际，制定本制度。按照公司部门职责，绩效考核由公司综合人事部负责组织实施。绩效考核结果作为公司人才选用育留工作的依据。本制度适用于本年度12月31日仍然在职且于12月10日之前已转正的与公司签订劳动合同的员工。第二章绩效考核的基本原则绩效考核依据以下基本原则：战略导向原则。以公司战略目标为导向，使绩效考核成为推动组织绩效改进和员工绩效改进的有效工具和手段。公开公正原则。考核的内容、程序、方法等要做到公开、公正、透明。客观性原则。绩效考核要以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。考核要体现不同岗位任职者的能力和素质要求，考核结果要拉开差距，不搞平均主义。第三章绩效考核周期公司员工按年度进行绩效考核，于每年12月10-20日实施考核。第四章绩效考核内容考核内容根据公司所属行业情况及业务开展状况，综合人事部和财务部为管理部门，租赁管理部和物业管理部为业务部门。管理部门采用对员工个人考核的方式，业务部门采用部门定量指标与员工个人考核指标相结合的考核方式。业务部门定量指标考核一、租赁管理部考核指标（一）租金定价新签合同中租赁单价不得低于合同签订当年确定的房屋出租最低单价。此单价标准按照房屋位置由公司总经理办公会每年发布一次。（二）年出租率年度出租率不低于XX%。（三）经营责任完成年度经营责任指标。年度目标收益额=单价×可出租总面积×365×90%二、物业管理部考核指标物业管理部考核指标为客户投诉、安全事故、设备保养率、环境整洁度。物业费收缴率、客户满意度作为调节指标，在考核成绩基础上进行奖惩加减分计算。《安全目标责任书》执行情况及发生2起（含）以上投诉事件作为否定指标。指标评价等级与权重详见《物业管理部绩效考核表》。员工个人考核指标员工个人考核是对被考核者的品德、知识、能力、工作态度和工作业绩情况的综合考察。一、高层管理者的考核内容为德、能、勤、绩、廉五个维度。二、其他员工的考核内容为工作业绩、核心能力、作风行为三个维度。其中工作业绩与员工工作职责、任务直接相关，体现对员工工作数量、质量、时效性等方面的要求。核心能力和作风行为体现员工所具备的各种能力素质、工作行为、工作态度、思想意识和工作作风等方面的要求。第五章绩效考核的组织与实施绩效考核由公司综合人事部组织实施。业务部门绩效指标完成情况由相关部门提供。员工个人考核的实施一、高层管理者的绩效考核公司总经理年度考核依据公司章程实施。公司副总经理、总经理助理年度考核由公司总经理负责。被考核人围绕个人思想政治状况、岗位履职等情况，填写《高层管理者绩效考核登记表》。公司总经理根据被考核人述职述廉情况，填写《高层管理者绩效考核测评表》。二、其他员工的绩效考核（一）评价主体部门总经理、部门副总经理的评价主体：公司总经理、公司主管领导和公司其他领导。其他员工的评价主体：公司主管领导、部门总经理和同级。年度考核由不同的评价主体按不同权重进行综合考核。（二）考核流程1.制定工作计划每年度2月底之前，员工根据岗位责任书和所在部门的年度工作计划制定自己的年度工作计划，并与上级领导制定自己的绩效目标，填写《员工关键业绩目标与目标达成表》（，将该表格上交综合人事部备案。2.执行工作计划员工开始执行自己的工作计划，努力达到之前设定的绩效目标。3.进行绩效考核（1）个人述职。员工根据年初制定的工作计划，总结工作目标的完成情况和岗位履职等情况，填写《员工绩效考核登记表》，将该表上交综合人事部。（2）绩效测评。由综合人事部负责组织各部门分别召开民主测评会，填写《员工绩效考核测评表》。（3）成绩计算。根据绩效测评情况，结合个人总结，由综合人事部确定年度考核等级和考核评价意见。部门总经理、副总经理绩效测评成绩=公司总经理评分×XX%+公司主管领导评分×XX%+公司其他领导评分×XX%。其他员工绩效测评成绩=公司主管领导评分×XX%+部门总经理评分×XX%+同级评分×XX%。综合人事部填写《员工绩效考核测评成绩统计表》、《员工绩效考核登记表》“民主测评情况”和“考核评价意见”。第六章绩效考核结果业务部门定量指标考核结果一、租赁管理部定量指标考核结果以年度完成率作为部门经营考核系数N。部门经营考核系数N=年度收益额/目标收益额若经营考核系数N小于XX%，则N=0；若经营考核系数N大于XXX%，则N=1.2。二、物业管理部定量指标考核结果部门考核指标综合加权满分为100分，考核系数=考核指标加权得分×100%。调节指标每增加、扣减1分，考核系数相应增加、扣减X%。若出现否定指标的情况，则N=0。员工个人考核结果员工个人考核得分为百分制。根据员工年度绩效考核得分情况，员工的绩效考核的结果分为A—D四个等级。各等级划分与分布如下：考核等级分值区间定义说明参考分布比例A90-100分实际绩效显著超过预期目标或岗位职责要求，在目标或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。10~15%B80-89分实际绩效超过预期目标或岗位职责要求，在目标或岗位职责要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。15~20%C70-79分实际绩效达到预期目标或岗位职责要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。60~70%D70分以下实际绩效部分或全部未达到预期目标或岗位职责要求，在很多方面存在失误或不足5%以下被考核者除不可抗力外未完成主要工作目标的、对重大决策失误或者重大事故负有责任的、给企业造成重大损失的、受到监管部门通报批评的、发生违法违纪案件的，考核等级为D。结果审批确定及反馈一、高层管理者绩效考核结果报董事长审批确定。二、员工绩效考核结果报总经理办公会审核确定，按照管理权限逐级反馈。第七章绩效考核指标调整在绩效实施的过程中，出现以下情况的，可由被考核人向其上级领导提出书面申请，经分管领导审批后，由综合人事部组织相关部门重新审定，并经总经理办公会审议通过后，绩效指标可进行必要调整。公司内、外部环境发生重大变化导致公司战略发展目标、经营管理计划需要进行调整时。出现重大的不可控因素导致绩效目标难以完成时。因公司内部经营管理政策、制度或者内部职责分工等发生变化导致相关岗位的工作和目标发生变化时。第八章绩效考核申诉在考核过程中，员工认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意的，有权在考核期间或知道考核结果3个工作日内直接向综合人事部提出申诉。员工向综合人事部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，综合人事部负责将员工申诉统一记录备案。综合人事部负责就考核方式、考核内容等组织相关人员进行复议，形成复议结论，并报公司总经理办公会审批。综合人事部负责将复议结论反馈给异议者本人，此复议结论为最终裁决。第九章绩效沟通及辅导在年度考核过程中，上级领导有责任与被考核者进行绩效沟通，就被考核者的工作业绩、工作能力和工作行为进行评估和确认，并提出被考核者今后的改进方向与改进方法。各部门负责人在绩效考核过程中应积极协助员工提升完成关键业绩指标或者主要工作任务和目标必须的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息，指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，及时指出员工在达成绩效目标过程中出现的错误和偏差。第十章绩效考核结果应用绩效考核结果是公司人才配置、选拔、培养、薪酬调整、激励、奖惩的重要依据。绩效考核结果是员工配置、薪酬、岗位晋升的重要依据。年度绩效考核最终结果与薪酬发放、岗