员工关系全方位管理-羊羊512

职能1--基本管理职能2--沟通与参与管理职能3--纪律及冲突管理职能4--解聘及心理辅导职能5--核心员工管理12345员工关系全方位管理（ER）内容介绍员工关系的审核--员工满意度调查基本要素及发展简介2006年10月http;//资料下载大全

员工关系管理包含的要素

员工关系管理发展情况

►员工关系管理的定义►员工关系管理的包含的要素►员工关系管理职能在HR部门和公司的定位►员工关系负责人的关键技能及训练方法企业与员工的关系

屋顶学说？

土壤学说？什么是员工关系？是一座桥梁---在公司和员工之间好的员工关系表现在：员工在工作中的投入度，种程度，敬业度衡量尺度：员工满意度调查的数据；员工流失率的高低员工关系管理的范畴劳动关系沟通企业文化动力开发用工制度劳动合约社会保障薪酬政策劳动保护纠纷处理危急事件处理信息分享信息传递沟通交流价值观宗旨行为准则厂训厂规团队建设环境营造职业发展培训工作扩大化工作丰富化岗位轮换授权薪资结构福利政策奖励认可公平机制员工活动劳动契约心理契约员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位总公司级：在一个下属很多集团的多元化公司里，公司总部的人力资源部中要单设专人专岗来负责员工关系管理和企业文化区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独设置一个人专门负责企业文化和员工关系管理分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则有其下属分管部门级：如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表处，每个代表处有两三个联络人员这样规模的公司。在这样的公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中。应该由公司的最高管理层来负责。**规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工作员工关系管理人员的部分主要工作描述HR的4个角色战略伙伴StrategicPartner员工的主心骨EmployeeChampion专业的基础管理EffectiveBasics变革先锋ChangeAgentDAVEULRICH流程人员未来/策略性日常事务/作业性观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；关于变革的培训交流沟通新方向与远景各项HR流程监控管理；专业水准高效率E-HRHR的电子化管理倾听员工呼声对员工诚信提升员工士气“精神垃圾桶”变革先锋战略伙伴专业的基础管理员工的主心骨HR4个角色的含义关键胜任素质1公司文化和价值观的理解2沟通能力3福利设计的原理4矛盾管理，冲突管理5心理解压6组织发展（激励理论，组织发展工具，教练技巧，咨询技巧等）员工主心骨高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证员工关系管理中部门经理与HR的分工营造相互尊重信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对部门经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向部门经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向部门经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通人力资源部门的工作部门经理的工作员工关系管理 职能共

赢

员工关系管理的相关职能1

--基本管理劳动关系管理法律问题员工投诉程序员工的活动、协调员工信息管理主体内容客体劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单位主体双方依法享有的权利和承担的义务主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等劳动关系:劳动者与所在单位间在劳动过程中发生的关系。企业所有者、经营者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系，主要包括：所有者与全体职工（包括经营管理人员）的关系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工会与职工的关系。我国劳动关系现状劳动争议的特点：

劳动争议案件数高速增长

其他性质企业劳动争议案件数量明显超过国有企业劳动争议案件

劳动者的申诉率高，胜诉率也高

经济发达地区的劳动争议案件大大多于经济发展滞后的地区

劳动争议案件处理中，依法裁决的比重进一步加大劳动争议的原因宏观原因①劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更明显②劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套③人们的法制观念淡薄④我国劳动力供过于求⑤过去劳动关系中长期遗留问题的显性化微观原因企业层次①企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依合理程序制定②企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少在劳动争议管理方面的专业训练③企业改制和企业经营困难导致了劳动争议的产生④一些企业知法犯法造成劳动争议个人层次①贪图私利，钻企业政策空子的心理②法制观念淡薄③习惯观念制约劳动争议：主要类型解除劳动关系争议劳动合同争议劳动报酬争议社会保险争议职业培训争议劳动保护争议侵犯劳动者人身权利争议也许会用得着……劳动法世界

中国劳动争议网

深圳劳动争议

法律问题加强劳动法、工会法等法律的研究和学习熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等）员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产力，所以，一定要帮助员工处理好他们的个人问题，诸如离婚、家庭暴力等等。）员工违法问题处理意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）协助公安机关调查为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）员工投诉处理人员的职责如何处理员工的抱怨员工抱怨的内容薪酬问题工作环境同事关系部门关系抱怨的特点抱怨是一种发泄抱怨具有传染性抱怨与员工性格有关如何处理员工的抱怨DO调查和处理每一起抱怨因为它们能传播得很快并导致偏见注意倾听亲临出现抱怨的现场调查是否有目击证人保持谈话及调查的私密性必要时及时知会你的上司DON’T如果公司错了则掩盖事实以经理权势压人随意同意员工的条件乐于接受抱怨尽量了解起因平等沟通处理果断1、建立健全企业工会组织。2、女工保护和保健。3、工会福利活动。

4、开展员工文化娱乐活动。5、组织丰富多彩的体育活动。6、加强工会内部沟通。7、协助组织各类社会公益和公关活动。费用的提留：专项专用员工组织的活动和协调员工信息管理（HRIS）员工信息管理是企业的“信息情报部”

员工信息管理是企业的“决策参谋部”员工关系管理的相关职能2

--沟通与参与式管理►员工的内部沟通管理►员工的参与管理员工的内部高效沟通“7C”原则MOTOROLA：季度/年度沟通对话制度你是否觉得工作富有意义并热爱公司？鼓励士气、强调团队精神、宣 传企业文化 你对公司和部门的总体目标是否清楚？确认公司总体目标，部门阶段目标你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并评价和反馈你对公司、部门及主管领导是否满意？征询建议、意见、期望 你对个人培训和职业发展是否清楚？共同探讨下一步的培训和个人 发展目标 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 共同设定目标、完成的数量、 时间及方法你是否清楚自己的不足和如何改进？帮助员工认识不足之处、明确 改进的方法员工必答问题 主管必做工作和评分１、

及时公布公司政策、通知２、

积极组织各类推广企业文化的活动3、

及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件4、

加强对公司内部网的管理5、

定期组织沟通会听取员工意见6、

切实做好员工辞职、离职时的面谈7、

定期计划和组织员工调查8、

定期组织员工与高层的见面畅谈会9、

适时组织公司的大会10、

为员工提供咨询服务11、

加强管理人员的培训12、

及时表彰优秀员工13、

加强与外地分公司的联系14、

开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动15、

办好内部期刊16、

加强与员工家属的联系17、

加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系加强公司内部沟通交流的“葵花宝典”

参与式管理订公司目标时邀请员工的参与绩效考核中的管理层投诉评审员工意见箱质量小组员工俱乐部---给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自各行各业。员工关系管理的相关职能3

--纪律及冲突管理►员工的纪律管理►员工的冲突管理纪律处分的程序组织目标规章制度的建立向员工说明规章制度实施恰当的处分表现与规章制度相比较观察员工表现热炉法则

TheHotOvenRule每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？

（1）不用手去摸也知道---（2）每当你碰到热炉，肯定会----（3）当你一碰到热炉时，立即就----（4）不管谁碰到热炉，都会---纪律处分的方式--渐进的纪律处分

(Progressivedisciplinaryaction)

目的：确保对所犯错误施以最轻惩罚方法：要求实施惩罚者回答一系列与犯错误严重程度有关的问题不恰当的行为终止合同？是否比受停职处分更严重是否比受书面警告的行为更严重是否比受口头警告的行为更严重这种违纪行为是否应受到处分不处分口头警告书面警告停职否否否否什么是冲突？企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。工作冲突人际冲突冲突的二维模型决断不决断不合作合作*暴力*回避*妥协*协作*适应决断---满足自己的要求合作---满足对方的要求经理作为冲突调停者的十种失败1听完陈述后，就没词了6引导双方攻击你2向二者之一表示赞同7缩小问题的严重性3在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西8建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议4阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈9换话题（如要求帮助解决你自己的问题）5认为双方都有错误，指出两者各自的问题10当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏团结）

员工关系管理的相关职能4

--解聘及心理辅导

►辞退►裁员及临时解聘►合并及收购►心理咨询服务JackWelch

-“中子弹杰克”

NeutronJack

1981年，45岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得“中子弹杰克”的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身“活力曲线”:20:70:10“假慈悲”:让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲具有正确的价值观

GE

活力

曲线模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例20%

70%10%建立有效的淘汰机制违法：依据劳动法违纪：依据员工手册不符合规范：依据服务规范不胜任：依据绩效考核没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益辞退员工的程序采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到她的绩效不令人满意有书面的“最后通牒”已经准备好离职核对单更换安全密码永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息。一个非正式的部门会议可能比较有效辞

退

面

试

六

步

曲1，计划2，切入正题3,描述情景4，倾听5,沟通赔偿协议中的内容6,明确下一步合并的原则：不要表现出明显的权力和统治感避免赢/输局面，争取双赢保持职业化形象，以业务为重尽量保持对被收购公司的正面印象切记你的在意和维护他们的尊严将对日后留在公司的员工的自信心，生产力，和承诺产生重大影响Layoffs裁员规则：先来后到其他备选方案：自动减薪自动无薪休假招聘临时工Down-sizing减员定义：大规模规则：计划；宣布；立即跟踪；提供辅导关键：安抚劫后余生者2，个人生活因素日常烦恼人际问题身心健康问题财务问题重大生活事件可怕经验压力源共有三类?1，人格因素3，工作因素时间性压力源遭遇性压力源情境性压力源预期性压力源促进员工心理健康提升人力资本价值EAP员工帮助计划介绍员工帮助计划(EmployeeAssistanceProgram,EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目由专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。EAP收益节省招聘费用节省培训开支减少错误解聘减少赔偿费用降低缺勤（病假）率降低管理人员的负担提高组织的公众形象改善组织气氛提高员工士气增加留职率改进生产管理提高生产效率降低工作压力减少失业机会消除不良嗜好节省家庭开支增进个人身心健康促进家庭和睦改善家庭与工作的关系改善个人与社区的关系对个人对公司职业心理健康三级预防模式初级预防：消除诱发问题的来源。初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。二级预防：教育和培训。教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。三级预防：员工心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。EAP服务内容专业的员工职业心理健康问题评估职业心理健康宣传工作环境设计员工和管理者培训多种形式的员工心理咨询员工关系管理的相关职能5

--核心员工管理►增加员工凝聚力的10个“C”►奖励管理►晋升►岗位轮换►工作扩大化、工作丰富化敬业人员关系工作实质薪酬回报机会规程生活质量满意敬业承诺核心员工的敬业度管理员工的敬业度指： 员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响其实激励并不难Maslow马斯洛

需求层次理论1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权Frederick

Herzberg赫茨伯格双因素理论1959

赫茨伯格的双因素理论十种保健因素公司的政策和行政管理技术监督与上级之间的关系与同事之间的关系与下级之间的关系工资工作安全个人状况地位六种激励因素成就认可发展工作本身成长的可能责任感激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与留人方法(一)没有规矩不成方圆—制度留人制度治人？人治人？一朝天子一朝臣？制度面前人人平等？优秀员工可以有什么优惠制度？工作轮换法JobRotation定义：为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。好处：避免日复一日地重复工作，对工作保持兴趣；为员工提供了一个个人行为适应总体工作的前景个人增加了对自己的最终成果的认识；使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。适用：管理人才；后备人才；技术人才注意：轮换的附加条件；轮换的频率工作扩大化JobEnlargement定义：使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。好处：增加了员工的工作满意度和提高了工作质量途径：纵向工作装载：增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责横向工作装载：增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。

***“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中工作丰富化JobEnrichment定义：工作的深化是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。理论基础:

赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成包括以下几个方面：增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任。赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。

留人方法(三)家的感觉真好-企业文化留人物质文化行为文化制度文化精神文化最高管理层倡导主持高层管理者的认同一线经理的频繁推动HR部门的系统督导“几代人”的不懈努力企业文化五要素

企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点；

价值观是企业文化的核心；

英雄人物是公司最重要的要素；

典礼仪式是一种动态的文化；

文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。留人方法(四)得人心者得天下--感情留人世界上什么投资回报率最高？---感情投资多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密EBA:EmotionalBankAccount

感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人员工关系管理的评估审核

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