年月份-课件205考前冲刺

关于本方中项、高项案

串讲1、关于设计的招标：未中标单位可获得一定补偿2、对

站需具备：

、ICP、

局备案、

等信息3、大数据的4V特点：Volume、Velocity、Variety、Veracity（大量、高速、多样、真实）大数据技术的意义不在于掌握庞大的数据信息，而在于对这些含有意义的数据进行专业化处理。换言之，如果把大数据比作一种产业，那么这种产业实现盈利的关键，在于提高对数据的“加工能力”，通过“加工”实现数据的“增值”4、资质仍实行评审与相分离的制度，但目前所有资质认证中，涉及工信部的部分，均需要改为：中国电子信息行业

。5、

B2M（Business

to

Manager）（新）：B2M

是相对于前四种的电子商务模式而言，是一种全新的电子商务模式。而这种电子商务相对于以上三种有着本质的不同，其根本的区别在于目标客户群的性质不同，前三者的目标客户群都是作为一种消费者的

出现，而B2M

所针对的客户群是该企业或者该产品的销售者或者为其工作者，而不是最终消费者。*关于本方中项、高项案

串讲6、

EAI：企业应用集成，它涵盖了ERP、

、SCM、OA、……7、

J2EE中JNDI、Servlet、JSP、EJB、JDBC的功能JNDI：Java命名和

服务，提供了

、无缝的标准化名字服务。Servlet：Java

Servlet是运行在服务器上的一个小程序，用以提供以构件为基础、独立于平台的Web应用。JSP：Java

Servlet的一种扩展，使创建静态模板和动态内容相结合的HTML和XML页面更加容易。EJB：实现应用中关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。EJB在应用服务器的EJB容器内运行，由容器提供所有基本的中间层服务，如事务管理、安全、

客户连接、生命周期管理和数据库连接缓冲等。JDBC：Java数据库连接技术，提供

数据库的标准接口。8、网络设计方案中如果没有相应的数据

备份解决方案，就不算是完整的网络系统方案。（双机热备份，磁盘阵列，磁盘镜像，数据库

的自动

）功能。*关于本方中项、高项案

串讲9、

GB/T29269中风险分析和评估包含的管理要素风险分析和评估包含的管理要素有：资产识别和分析、识别和分析、风险分析和评估要求。识别和分析、脆弱性10、J2EE的4层体系架构：客户层/表示层/业务逻辑层/数据层。其中，EJB实现应用中关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。11、IPv6地址类型：单播地址、组播地址、任意播地址、特殊地址（不包括广播地址）。12、云数据中心特点：资源池化，高效智能，面向服务，按需供给，绿色低碳。13、招标人根据招标项目的具体情况，组织部分投标人单独踏勘项目现场属于招标人与投标人串通投标。14、在进度控制中可利用比较横道图显示进度执行绩效．它既包含进度基准也包含进度实际执行状态。15、根据立项，某大型信息系统项目需求清晰，各阶段的任务和文档明确，关键性能指标的设计方案需要试验加以确定，该系统的开发方法适合采用结构化方法与原型法的组合应用。*关于本方中项、高项案

串讲16、根据《

可靠性和可

性管理

CB/T

l40942OO8》

在项目需求分析阶段应选定确保

可靠性和可

性所依据的规范和准则。17、在

开发项目中、负责对配置管理工作进行捡查和审计的角色是QA18、加密是电子商务安全技术中的关键

，其中单钥加密体制的加密密钥和解密密钥相同19、在

TCP/IP网络中，路由器连接到局域网的

IP地址称为默认网关20、

产品的成熟性是指

产品为避免由

中故障而导致失效的能力宜的

方式，才是有效的

方式22、

是不可避免的，为了处理团队中的

，项目经理应该认识到

和冲突管理过程具有的特征：问题，开诚布公有利于解决是正常的；；解决是个团队问题，而不是

的个人应对事不对人；解决

应着眼于现在而非过去。23、项目进度控制的工具：进度报告；进度变更控制系统；偏差分析；进度比较横道图；资源平衡；假设条件情景分析：进度压缩；进度计划编制工具等*关于本方中项、高项案

串讲二、整体管理项目管理计划的常见问题：计划的制定不应由一人进行，应各干系人参与；项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；计划没有得到评审和批准便执行；项目情况发生变化后没有相应的变更计划；计划的变更没有按照变更流程的要求进行（详见变更中常见的问题）*关于本方中项、高项案

串讲二、整体管理2、项目管理计划编制工作流程明确项目目标和阶段目标成立初步的项目团队工作准备与信息收集依据标准、模版等编写初步的概要的项目计划编写范围管理、质量管理、进度、 等分计划将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化项目经理负责组织编写项目计划评审与批准项目计划项目获批，形成了项目的基准计划*关于本方中项、高项案

串讲三、范围管理1、项目经理在项目范围管理过程中存在的问题？（1

）没有制定范围管理计划或者项目管理计划变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通，应有CCB项目范围说明书内容不全面（或者项目范围定义不充分）没有及时评估客户变更不应由项目经理项目变更实施前没有及时变更合同变更结果没有得到客户的确认其他范围管理中的常见问题：1、没有制定范围管理计划或计划安排不合理；2、范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）3、缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审）；4、范围控制存在问题（详见变更中常见的问题）*关于本方中项、高项案

串讲三、范围管理2、范围管理应对措施：①对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；②对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；③对项目范围进行有效控制；④重新定义项目范围必须得到

和客户的确认；⑤ 管理，协调多个项目干系人之间的

。3、项目范围说明书的内容：1

）成果性目标、约束性目标2）产品范围描述3）项目的可4、树型、列表型；按生命周期、按子项目、按可交付物三种分解方法。还有8个原则*关于本方中项、高项案

串讲四、进度管理1、进度管理中经常出现的问题：（1

）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目经验不足，进度计划制定 ，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划考虑项目期间特定时期会对进度产生影响没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长项目经理经验不足，进度估算

确资源与配置不足没有充分利用分配项目资源在安排进度时未考虑法定节假日的因素仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充分没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认（11）增加经验不足、沟通存在问题、加班使得的工作效率降低*关于本方中项、高项案

串讲四、进度管理2、一些常见的解决方案:向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率将部分阶段的工作改为并行，并进行

流程的优化5变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意加强同项目干系人的沟通加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务优化外包，采购等环节，并全程

。*关于本方中项、高项案

串讲四、进度管理3、

成本超支、进度 的措施（1）用高效 替代低效防范风险的情况下并行施工成本超支、进度超前的措施（1

）抽调部分

，放慢工作进度（2）采取措施，控制成本对于不同的任务，采取不同的成本和进度措施，必要时候调整成本基准4、进度压缩的方法赶进度。（2）快速跟进。5、缩短工期的方法投入

的资源以加速活动进程。指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。减小活动范围或降低活动要求。通过改进方法或技术提高生产效率。*关于本方中项、高项案

串讲五、成本管理主要是挣值计算。*关于本方中项、高项案

串讲六、质量管理1、质量管理可能遇到的其他问题：（1）质量保证经验不足2

没有制定和实施合理的、可操作性的质量管理计划（或进度计划代替了整个项目的质量管理计划）；、缺少评审环节；项目经理在项目质量管理方面的经验欠缺；进度计划制定的不合理（或进度计划安排过于紧张）；测试过程的阶段安排不合理， 系统的测试时间不足；需求分析、系统设计阶段的质量控制可能测试过程中配置管理工作未到位；项目缺乏质量标准和质量规范；没有建立项目的质量保证体系；在质量管理中，没有采用合适的工具、技术和方法；（11

）项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求（12）由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得工作的效率提不高*关于本方中项、高项案

串讲六、质量管理仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心。质量职责分配不合理，主要是没有QA，或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目；质量控制缺少必要的环节（评审、测试）质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更2、质量控制的方法老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查单、散点图、排列图（帕累托图）、控制图（管理图、趋势图）新七种工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图*关于本方中项、高项案

串讲六、质量管理3、质量管理过程可以分解为4个环节：（1）确立质量标准体系。对项目实施进行质量

。将实际与标准对照。纠偏纠错。4、项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：（1）制定质量标准。制定质量控制流程。提出质量保证所采用方法和技术。建立质量保证体系。*关于本方中项、高项案

串讲六、质量管理5、项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤：（1）选择控制对象。监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较。为控制对象确定标准或目标。制定实施计划，确定保证措施。按计划执行。对项目实施情况进行发现并分析偏差。根据偏差采取相应对策.*关于本方中项、高项案

串讲六、质量管理6、提高信息系统项目质量措施：（重点，比如如何提高信息系统项目质量的方法？）强有力建立组织级项目管理体系建立组织级质量管理体系建立项目级激励制度理解质量成本提高项目文档质量发展和遵从成熟度模型。7、质量控制跟质量保证的区别：质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并且还包含质量改进；而质量控制则项目的具体结果，确定其是否符合项目的质量标准，并进行不合格情况的追踪。（简单：质量保证看得是整个项目，控制是关注各阶段具体可交付成果，另外质量保证工具有质量审计跟过程分析，从这两点上区分控制跟保证。此题也可以结合输入工具输出来作答）*关于本方中项、高项案

串讲七、人力资源管理1、人力资源可能问题：①缺乏足够的项目管理能力和经验；②过多，精力和时间不够用，顾此失彼；③没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；④新人缺乏培训和全程的和

；⑤没有进行良好的

管理。应对措施：①事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选；②对工作进行全面估算要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色；④

应该注意平时对 的培养和监控；⑤对项目团队进行有效的

管理。*关于本方中项、高项案

串讲八、合同管理1、合同管理可能会出现的问题：（1

）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款甲方没有对需求及其变更进行 的组织和管理缺乏变更的接收/ 准则项目干系人及其关系分析 ，范围定义不全面、

确甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺缺乏项目全生命周期的范围控制缺乏客户/用户参与甲方无法进行跨部门协调合同执行过程中没有留下相应的记录项目变更中没有相应的进行合同变更*关于本方中项、高项案

串讲八、合同管理2、在合同管理中，建设方和承建方通常容易共同存在一些问题，这些问题主要有：（根据实际情况组织）（1

）合同中缺少必要的项目需求描述及违约责任约定合同执行过程中没有做好记录工作缺少事先约定的合同变更流程在涉及合同管理的项目实施中，建设方在项目管理方面容易存在一些问题，主要有：（根据实际情况组织）（1

）为项目制定的原需求文件不够清晰或完整（或范围管理没有做好）对

流动给项目带来的风险，缺乏充分的分析和合理有效的应对措施没有充分估计项目变更带来的影响（或变更管理没有做好）与承建方的沟通管理没有做好或存在问题*关于本方中项、高项案

串讲八、合同管理3、进行合同分析时应重点关注的内容合同内容主要包含当事人各自的权利、义务。项目费用及工程款的支付方式。项目变更的约定违约责任质量要求建设单位提交有关基础资料的期限，承建单位提交阶段性以及最终成果的期限，当事人之间的其它协作条件。*关于本方中项、高项案

串讲九、配置管理1、配置管理中可能出现的问题：（1

）缺乏项目整体管理和权衡（2）缺乏变更控制规程（3）缺乏项目干系人沟通；（4）缺乏配置管理；（5）缺乏整体版本管理；（6）缺乏各种单元测试和集成测试；2、配置管理活动和流程：制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、变更控制、配置状态报告和配置审计；3、配置管理中的权限问题*关于本方中项、高项案

串讲*关于本方中项、高项案

串讲十、收尾管理1、项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计。2、通常，系统集成项目的验收工作包括如下步骤：（1）系统测试（2）系统的试运行（3）系统的文档验收（4）项目的最终3、对于系统集成项目，所涉及的文档应该包括如下部分：①系统集成项目介绍。②系统集成项目最终报告。③信息系统说明手册。④信息手册。⑤软硬件产品说明书、质量保

等。4、项目总结会应该包含（1

）项目绩效（2）技术绩效（3）成本绩效（4）进度计划绩效（5）项目的沟通（6）识别问题和解决问题（7）意见和建议：*关于本方中项、高项案

串讲1、需求变更控制的基本原则：谨慎对待变更请求，尽量控制变更。高度重视需求变更。签署变更控制的协议。在基线的基础上，做好变更实施。需有好的变更控制工具的支持。把项目变化融入项目计划。2、整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。*关于本方中项、高项案

串讲3、信息系统项目管理的质量保证主要有以下几方面的作用：是保证质量的一个重要环节为持续的质量改进提供基础和方法。为项目干系人提供对于质量的信任。是项目质量管理的一个重要内容。与质量控制共同构成对质量的

和保证。4、配置识别是配置管理员的职能，包括如下内容：（1)

识别需要受控的

配置项。给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。识别组件、数据及产品获取点和准则。建立和控制基线。文档和组件的修订与产品版本之间的关系。*关于本方中项、高项案

串讲5、创建基线或基线的主要步骤如下：1234配置管理员识别配置项；为配置项分配标识；为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限；各项目团队成员根据自己的权限操作配置库。*关于本方中项、高项案

串讲一、成本估算鉴于门诊实时结算项目周期较长，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，因而我在该项目前期就组织了制订了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目的成本进行了详细的估算。因为项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本，所以在该项目中主要对于项目所涉及设备、场地租用、人员费用、设备折旧与分摊费用等费用科目进行了估算。我根据之前××市基本医疗保险项目成本发生情况，作为该项目成本估计的重要参考，采用类比估算法，要求，对于硬件设备的采购采用了资源单价的估算方法。以农保卡定点机构使用的条码扫描器为例，每个条码扫描器单价为500元，需要采购的总数量为500个，因而对应的总成本为25万元。考虑到项目计划中对于进度和的要求，根据项目的WBS结构采用了自底向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是门诊实时结算项目成本管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前期对可能发生的成本类型进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期成本估算偏差较小，控制在10%以内。成本估算工作为后面的成本估算工作做得全面，成本提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本才能更准确。*关于本方中项、高项案

串讲二、成本根据成本管理计划，我结合门诊实时结算项目特点，以及我公司对项目的要求，制订了切实可行的项目。我将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制订具体的项目，并且对于相对比较复杂的工作包还制订了成本控