绩效管理培训课件

84/84目录第六章绩效治理 2学习目标 2关键术语 2本章知识结构图 2情景实例 2第一节绩效的内涵与特点 4一、绩效的内涵 4二、绩效的特点 5三、任务绩效与周边绩效 6情景实例 7第二节绩效治理系统的建立 7一、绩效治理思想的演进 7二、绩效治理流程 10情景实例 13第三节绩效考评流程和方法 14一、绩效考评的流程 14二、绩效考评的内容 15三、绩效考评主体 16情景实例 19四、绩效考评的方法 20情景实例 26第四节战略性绩效治理工具 26一、外部导向法—标杆基准法 26情景实例 28二、关键绩效指标 29情景实例 32三、平衡计分卡 34情景实例 36本章小结 37考虑题 37实例经验启发 37本章实训 37延伸阅读 38

第六章绩效治理学习目标通过本章学习，要求学生了解绩效的差不多内涵和特征，了解任务绩效和周边绩效的异同，理解绩效治理系统，理解绩效治理和绩效考评的联系与区不，掌握绩效考评的流程与实施，掌握战略性绩效治理的方法与应用。关键术语绩效；绩效考评；绩效治理；任务绩效；周边绩效；绩效治理系统；绩效打算；绩效辅导；绩效反馈；标杆基准法；关键绩效指标；平衡计分卡本章知识结构图绩绩效战略性绩效治理方法绩效管理绩效治理系统绩效考评流程方法绩效的概念绩效的特点任务与周边绩效绩效考评绩效治理战略性绩效治理绩效考评流程绩效考评内容绩效考评主体标杆基准法关键绩效指标平衡计分卡绩效考评方法图6-1本章的知识结构及其逻辑关系情景实例实例1：猎狗和兔子的故事1．目标一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了专门久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，嘲笑猎狗讲：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答讲：“你不明白我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”2．动力这话被猎人听到了，猎人想：猎狗讲的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。因此，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就能够得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不情愿看着不人有骨头吃，自已没的吃。就如此过了一段时刻，问题又出现了。大兔子特不难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观看发觉了那个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大伙儿都发觉了那个窍门。猎人对猎狗讲:最近你们捉的兔子越来越小了，什么缘故?猎狗们讲：反正没有大的区不，什么缘故费那么大的劲去捉那些大的呢?3．长期的骨头猎人通过考虑后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采纳每过一段时刻，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时刻内的待遇。因此猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人专门快乐。然而过了一段时刻，猎人发觉，猎狗们捉兔子数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越利害。因此猎人又去问猎狗。猎狗讲"我们把最好的时刻都奉献给了您，主人，然而我们随着时刻的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?"4．骨头与肉兼而有之猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定假如捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也能够得到一定数量的骨头。猎狗们都专门快乐，大伙儿都努力去达到猎人规定的数量。一段时刻过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗讲:我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们什么缘故不能给自己捉兔子呢?"因此，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。5．只有永久的利益，没有永久的朋友猎人意识到猎狗正在流失，同时那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那儿。野狗讲：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”因此猎人进行了改革，使得每条猎狗除差不多骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时刻加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就如此，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。生活一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时刻长的老猎狗们老得不能捉到兔子，却仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……6．MicroBone公司的诞生被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，因此他们成立了MicroBone公司。他们采纳连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为治理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当……7．MicroBone公司的进展MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为要捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚悲伤。这一切对这些野狗来讲比多吃两根骨头更加受用。因此野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至专门多自以为聪慧实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase、ChinaBone……，一时刻，森林里喧闹起来。8．F4的诞生猎人凭借出售公司的钞票走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料地承诺了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只一般猎狗成为一只治理层的猎狗》、《狗图腾》、《沙皮狗是条好家狗》、《小狗狗升职记》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》、《穷猎狗、富猎狗》，同时将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗宝盒》（又译为《猎狗阿凡达》），并创作了《猎狗流星雨》的流行曲，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4，收版权费，风险更小且利润更高。美国闻名企业家玫琳凯·艾施曾指出：“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效治理了”。在组织治理过程中，组织战略目标要分解为各部门和团队的业务目标，每个部门和团队的业务目标又要进一步分解为各岗位上职员的具体工作目标。职员只有实现了自己的岗位工作目标，团队和部门的业务目标才得以实现，最终组织战略目标的实现才有了保障和基础。因此，绩效治理就成为激发团队和职员的积极性和制造性、提高职员绩效水平、保障组织取得成功的关键。本章从理解绩效的内涵入手，对绩效治理系统、绩效治理流程以及战略性绩效治理方法等内容展开介绍和分析。第一节绩效的内涵与特点绩效作为组织使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，是所有组织所追求的目标。对绩效内涵和特点的准确把握和界定是实现绩效治理目标的前提和基础。本节将从绩效的内涵入手，绩效的特点、任务绩效与周边绩效等内容展开分析和介绍。一、绩效的内涵《牛津现代高级英汉词典》对“绩效”的原词“performance”的释义为“执行、履行、表现、成绩”。然而这种仅对字面意思的解析显然专门难满足组织治理的需要。治理学大师彼得·德鲁克曾讲：“所有的组织都必须考虑绩效为何物，这在往常简单明了，现在却不复如此是。”绩效的内涵随着研究视角的变换而呈现出差异性。对绩效的定义要紧有三种：一种观点认为绩效是结果；一种观点认为绩效是行为；还有一种观点认为绩效是知识、技能通过工作转化为物质贡献的个人能力和素养。1.绩效的结果观从工作结果的角度来看，绩效是一个人工作成绩的记录，表示结果的相关概念包括职责、目标、结果、生产量等。如Bernadin等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客中意度及所投资金的关系最为紧密”。2．绩效的行为观从工作行为的角度来看，绩效是一个人表现出的行为本身。但并非所有的行为差不多上绩效，只有与组织目标相关的、与结果、产出相关的行为才算绩效，而这些绩效应该是能够观看和衡量的。如Murphy给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”；Campell则认为“绩效不是行为的后果或结果，它本身确实是行动……绩效由个体操纵之下的与组织目标相关的行为组成，不管这些行为是认知的、生理的、心智的活动或是人际的。”3．绩效的能力观从工作能力的角度来看，绩效是一个人能力的体现。如Woodruffe认为，“绩效是一个人成功完成某项工作的能力表现”。随着知识经济时代的到来，知识型职员将会成为职员的主体，然而仅从工作结果和工作行为来对他们的绩效进行考察将可不能反映出他们真实的绩效水平，绩效的能力观正是在这种背景下产生的。1973年哈佛大学教授McClelland在美国《心理学杂志》上发表了一篇名为“TestingCompetencyRatherThanIntelligence”的文章，论证了个人潜能与绩效的关系。事实上，绩效本身是一种客观存在，但这种客观的绩效水平需要通过评判者的主观评价，形成绩效信息，才能对治理决策产生阻碍。因此，绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的通过评价的工作行为及其结果，它反映了组织和职员在一定时刻内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程；关于绩效结果，不仅要关注实际收益，还应该关注预期收益；关于绩效过程，不仅要关注能够观看的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。对职员个人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作行为和工作结果的关系如图6-2所示。综上所述，绩效是职员依据其所具备的与工作相关的个人能力和素养所做出的工作行为以及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实现具有积极或消极的意义。工作能力工作能力工作行为工作结果绩效图6-2个人工作能力、工作态度及工作结果的关系二、绩效的特点（一）多因性多因性指的是职员绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。阻碍工作绩效的因素能够归结为四类，即技能、激励、环境和机会，其中前两者为主观因素，后两者为客观因素。技能指的是职员的工作技巧与能力水平。一般来讲，其阻碍因素要紧有天赋、智力、经历、教育和培训等。激励是通过改变职员的工作积极性来发挥作用的。为了确保激励手段能够发挥效用，组织应该依据职员的个人需求结构等，选择合适的激励手段和方式。阻碍工作绩效的环境因素包括组织内部和外部的环境因素两类。内部环境因素一般包括工作场所的布局与物理条件、工作设计及工作任务的性质、领导的作风与监督方式、组织结构与政策、工资福利水平、组织文化和氛围等。外部环境包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。不论是组织的外部环境依旧内部环境都会通过阻碍职员的工作能力和工作态度继而阻碍职员的工作绩效。机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。与前三种因素相比，机会是一种不确定性因素。一个优秀的治理者应该善于为职员制造机会。（二）多维性多维性是指职员的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果、行为或能力都属于绩效的范围。例如一名教师的绩效，除了上课的数量、质量外，出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等等差不多上绩效的表现。再比如考察一位部门经理的绩效时，不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的治理指标，例如对部下的监控和指导、整个团队是否有制造性等因此，对职员的绩效必须从多方面进行考察。因此，不同的维度在整体绩效中的重要性是不同的。（三）动态性动态性是指职员的绩效会随着时刻的推移而发生变化，不能用一成不变的思维来看待绩效的问题。由于阻碍职员绩效的因素是多方面的，而每个因素又处在不断变化之中，因此，职员的绩效也会随着时刻的推移而发生变化。原来绩效较差的职员，可能会随着能力的提升和工作条件的改善而变好。反之，绩效好的也可能退步变差。因此，在进行绩效考核时，应该依据职员在本考核周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价，而不能停留在先前绩效的节点上。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的，有时候效领先行，而有的时候则关注效果。不管是组织依旧个人，都必须以系统和进展的眼光来认识和理解绩效。（四）层次性从层次上来看，一个组织的绩效能够划分为职员个人绩效、团队/部门绩效和组织绩效等三个层次。个人绩效即职员个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。个人绩效的取得除与外在的工作条件与环境有关外，要紧取决于个人努力程度、个人能力与素养、个人对组织战略和期望等多种因素。现代组织中团队绩效与部门绩效、个人绩效存在一定差异。团队绩效是基于团队成员合作而产生的绩效，即职员在分工合作基础上形成的整体大于部分之和（1+1＞2）的绩效效应，后者则可能是个人绩效累加的结果（1+1=2）。组织绩效则是相关于组织在生存和进展过程中所要达成的组织目标而言的，包括财务赢利、市场份额、内部运作效率、品牌美誉度、职员学习成长目标等多维的目标追求。在现实中，个人绩效、团队/部门绩效与组织绩效并没有严格的一一对应关系，往往出现从个体到部门，从部门到团队的“绩效”都俱佳，但组织却面临危机，经营战略未能得到有效实施的现象。因此，如何从通过机制设计，使个人绩效、团队/部门绩效能最大程度与组织绩效保持一致，提高人力资源治理系统对组织层面绩效的支持力度和贡献份额，是绩效治理研究一个极具挑战性的重大课题。三、任务绩效与周边绩效伯曼（Borman）和莫特维多（Motowidlo）在1993年提出了闻名的“关系绩效-任务绩效”二维学讲。任务绩效，即职员运用与工作有关的技术知识生成产品或者提供服务时，或者完成某项特定的任务以支撑组织的关键职能发挥作用时，他们的表现被视为任务绩效；周边绩效，又称关系绩效，即职员主动地关心工作中有困难的同事，努力保持同事之间的良好工作关系，或通过额外的努力而准时完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。任务绩效是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的行为；周边绩效（关系绩效）则是自发的行为、亲社会行为，它并不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动提供了广泛的、组织的、社会的和心理的环境。任务绩效与周边绩效之间的区不如表6-1所示。表6-1任务绩效与周边绩效的要紧区不任务绩效周边绩效各职位间表现不同各职位间专门相似岗位职责明确规定岗位职责没有明确规定达成的前提：能力和技能达成的前提：个性绩效考核重心：对事不对人绩效考核的重心：对人不对事单独实行任务绩效考核的弊端：职员以自我为中心，团队意识淡薄忽视人际关系，不利于组织文化建设忽视了心理状态，阻碍组织可持续进展单独实行周边绩效考核的弊端：过分关注周边行为，导致职员认识出现偏差过分关注周边绩效，导致企业业绩下滑“关系”盛行，易滋生“拉帮结派”的现象激励模式的重心：物质奖励（绩效奖金）激励模式的重心：精神褒奖（荣誉头衔）情景实例实例2：热情的服务员1990年代初期，李强第一次去深圳，当时天色已晚，人生地不熟，肚子也饿了，他就近找了一个酒店想在那住。然而一进酒店，服务人员告知他酒店差不多客满，他沮丧又着急。酒店前台服务员见状，就安慰他讲先生不要着急，你告诉我你想住哪个地段的酒店，心理价位是多少，我有专门多同学在附近的酒店工作，我能够帮忙问一下。李强一听专门快乐，就讲他想住在哪里，什么价位，服务员记下后就让李强到大堂坐一会，还给他倒了杯水，给了张报纸，然后就去打电话。打完电话，服务员告诉李强讲，李先生我帮你问了一下，现在有三个酒店，分不在哪里，价位是多少，其中一个酒店还有车接送，问李强去哪一个。李强选择了有车接送的酒店。李强出差回来以后，就和周围的同事讲深圳那边人的素养真高，一个酒店的前台服务态度那么好，下次去深圳还会到那个酒店去住。什么缘故呢？因为即便客满，他们也会给客人推举其他的酒店，因此他还会再去。作为一个酒店的前台服务员，他最重要的任务是什么？那确实是客人来了以后，热情接待，给客人推举客房，依照客人的要求调整客房，满足客人的需求，他的岗位职责里确信会这么写。那么他的岗位职责里会可不能如此写讲假如客满了给客人推举其他酒店呢，他的岗位职责里确信可不能这么写。绩效考核的指标是从哪来的，一般是从岗位职责里来的。也确实是讲那个服务员做了岗位职责以外的情况，得到的结果是客人讲下次到深圳来还住那个酒店，提高了酒店的回头率，有利于提升组织绩效。这确实是周边绩效。第二节绩效治理系统的建立面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探究改善组织整体绩效、提高竞争力的有效方法。如何建立科学有效的绩效治理系统，成为人们普遍关注的热点问题。一、绩效治理思想的演进组织对职员绩效进行治理的理念和方法大致经历了三个演进时期：即绩效考评、绩效治理和战略性绩效治理。（一）绩效考评绩效考评是绩效考核和评价的总称。绩效考核是用一定的方法对职员绩效进行客观的描述，绩效考评是依照客观的描述来确定绩效等级的高低。在人事治理时期，组织对职员的绩效进行治理的目的是为了完成职能层面的工作。包括工资发放、选拔职员、提高职员自发提高生产率的积极性，使职员勤于学习和创新，关键职员在有其他机会时、仍情愿为本组织工作等。其缺陷要紧在于往往从对职员个人治理的角度动身考虑绩效问题，而非从维持和进展组织的角度考虑绩效问题。这种理念决定了组织在进行绩效考评过程中，考评者采纳的考评方法要紧是一种操纵导向，立即职员和职员相比较（而非职员和工作标准相比较），如配对比较、强制分布等，来排列评定职员的工作任务完成情况、职员的工作职责履行程度和职员的进展情况的过程。那个时期的优点在于考核的方法简便快速，能够快速完成组织的部分人事治理职能。其缺点在于可能存在考核没有目标、考核方式单一、考核权责体系不清、考核过程形式化、考核缺乏明确标准、结果无反馈（无结果，无缘故，无改进）等系列问题。（二）绩效治理随着人事治理向人力资源治理时期的演进，绩效考评也开始向绩效治理时期演进。所谓绩效治理，是为了更有效地实现组织目标，由治理者和职员共同参与绩效打算制定、绩效辅导沟通、绩效考评、绩效反馈与绩效提升的持续循环过程。绩效治理是为了确保组织期望的工作行为、表现及其结果而进行的治理活动，是集事前打算、事中治理以及事后考核为一体的系统。如图6-3所示。绩效打算：绩效打算：活动：与职员一起确定绩效目标，进展目标和行动打算时刻：新绩效期间开始绩效辅导：活动：关键绩效指标与能力评估；日常工作辅导；时期性回忆；与职员讨论交流时刻：整个绩效期间绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与职员讨论时刻：绩效期间结束时绩效考评：活动：评估职员的绩效时刻：绩效实践结束时考评结果应用：职员进展打算、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动……图6-3绩效治理系统绩效治理的中心目标是挖掘职员的潜力，将个人能力最大程度地转化为产出或组织期望的相关工作行为，并将个人绩效最大程度地转化为组织绩效。组织的绩效治理是组织内部一个完整的治理过程，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事前的沟通与承诺，往往拥有一套为保证组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考核打算、奖惩打算、反馈与激励、评估和学习机制等。而绩效考评只是绩效治理的一个环节，侧重于推断和评估，强调事后评价。只是，绩效治理是在绩效考评的基础上产生的，是绩效考评的拓展，两者之间既有紧密的联系又有明显的区不，具体如表6-2所示。表6-2绩效治理与绩效考评的比较比较项目绩效治理绩效考评关注时刻过去、现在、今后过去特性战略性、前瞻性滞后性参与主体双向沟通、关心职员开发主管主导、职员被动反应实施方式打算式推断式关注点过程（行为）与结果结果结果的应用能力开发和提升惩处治理者的角色教练、分析师裁判员治理方式主张自主承诺、具有推动性强调服从、具有威胁性操纵系统主张自我操纵强调外部操纵问题解决事中解决事后结果追求的结果双赢得失（三）战略性绩效治理随着人力资源治理向战略人力资源治理时期的演进以及平衡计分卡（BSC）、资本附加值（EVA）等治理工具的创新，绩效治理开始上升到组织层面，成为组织战略治理的有机组成部分。所谓战略性绩效治理，是指组织及其治理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效打算、绩效监控、绩效考评以及绩效反馈的循环过程。其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。组织是为目标而存在的，战略决定了组织做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），如何做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）等系列问题。但在战略的执行过程中组织却往往忽视行动的效果或结果是什么、如何确定参照系进行评价等关键问题。组织战略治理实质上是对战略的形成、实施以及测评与监控过程的治理。战略性绩效治理则强调绩效治理是战略测评与监控的最重要的构成要素，能够通过明确一个组织单元（机构、个人）在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部进展与组织进展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成。组织战略和战略性绩效治理的内在逻辑关系，见图6-4。从战略动身，确认从战略动身，确认达成战略要求所必需的关键成功要素从关键成功要素动身，确定其衡量指标和目标值利用衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效治理通过平衡记分卡推断职员是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选通过平衡记分卡推断职员是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选取是否恰当3.衡量标准和目标值基于成功要素，制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪组织在这些方面取得的进步1.组织战略确定组织中长期经营战略和目标2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标的不同领域中的关键成功要素和目标利用关键成功要素领域的实际绩效结果，评估是否、究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估组织战略实施情况4.实施收集实际绩效数据，作为对职员考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使组织获得持续性改进的能力图6-4组织战略和战略性绩效治理的内在逻辑关系二、绩效治理流程绩效治理的实施是整个绩效治理系统中不可忽视的一个环节，它最终决定着绩效治理的有效性。绩效治理是一项连续的螺旋上升的循环过程，上一个周期的绩效治理是为下一个绩效治理周期提供基础和依据，见图6-5。图6-5绩效治理流程（一）制定绩效打算绩效打算是指在进行绩效治理的组织中，治理者和被治理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的时期性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的打算或契约的过程。在绩效周期开始的时候，治理人员和职员必须对职职员作的目标达成一致的契约。绩效打算必须清晰地讲明期望职员达到的结果以及为达到该结果所期望职员表现出来的行为和技能和职员能够得到的授权水平以及绩效治理人员提供的关心等内容。因此，绩效打算地制定实质上是一个组织目标自上而下逐步分解到个人目标并得到职员认同的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。这是整个绩效治理的起点和基础，也是绩效治理过程中一个至关重要的环节。绩效打算的要紧目标来源于四个方面：组织战略或部门战略；职员所在岗位的岗位职责；上一期工作改善和绩效改进的要求；内外部客户需求。形成绩效打算的过程是一个双向沟通的过程。设定绩效打算不仅仅是治理者向被治理者提出工作要求，也不仅是被治理者自发地设定工作目标，而是需要双方的互动与沟通建立绩效契约。在绩效打算中要充分体现的原则是职员参与正式承诺。让职员参与绩效打算的制定过程并对契约上的内容与治理者达成一致，形成正式承诺。如此不仅会使职员更容易同意绩效打算，产生中意感，而且会使组织整体的目标与全体职员的努力方向达成一致，这关于整个绩效治理过程的顺利实施都有巨大的意义。（二）绩效辅导绩效辅导是治理者依据绩效打算，采取恰当的领导风格，对下属进行持续地指导，确保职员的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素养的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效治理过程，在绩效执行时期表现得尤为重要，在某种意义上来讲，绩效执行的过程事实上确实是绩效辅导的过程。绩效辅导的作用要紧体现在以下几点：通过绩效辅导及时了解职职员作的进展情况，以便及时进行协调和调整；了解职职员作时刻遇见的问题和障碍，以便关心职员解决困难，提高效率；掌握一些必要的评价信息，使绩效周期内的评价更具有目的性和讲服力；关心职员协调工作，从而增强职员做好本职工作的信心；提供职员需要的信息，让职员及时了解治理者的方法和工作环境的变化，以便治理者和职员步调一致。典型的辅导方式包括“教学型”和“学习型”两种。“教学型”的辅导方式侧重于“指导”，即直接告诉职员该如何去做。治理人员凭借自身的经验向职员传授完成工作所必需的技能和知识。这种辅导方式对在一线工作的职员特不有关心。“学习型”的辅导方式侧重于“引导”，即以提问和倾听为主，而不是直接告诉职员该如何做。这种辅导风格在一个问题存在多种解决方案的时候特不有效，尤其是对那些承担新责任、从事全新或特不规项目的职员特不有关心。绩效辅导的内容既要包括职员的工作方法、结果，又要重点关注完成关键绩效指标或工作目标所需的能力。绩效辅导包括了日常工作辅导和时期性回忆两时期的内容，日常的工作辅导包括具体指示、方向引导、鼓舞促进等，时期性回忆要紧通过召开时期性工作回忆会讨论交流，集思广益，关心部门和职员改进和提高。绩效辅导不是简单的绩效纠错，其本身也是一个治理过程。绩效辅导的治理流程包括以下四步：首先，设定目标。治理者必须首先明确职员应该达到或实现的绩效目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施绩效辅导；其次，绩效诊断。绩效具有多因性特征，一个职员的绩效优劣可能取决于多个因素而不是单一因素，而且在不同情况下各因素的阻碍作用也可能不同，因此应从职员、治理者和环境三个方面综合分析诊断；再次，策略选择。策略选择包括选择改进要点和解决问题的途径。选择改进的要点确实是综合考虑每个拟定项目所需的时刻、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取职员的认可。问题解决的途径能够从职员本人和治理者两个方一直采取行动，职员本人能够选择向治理者或者有经验的同事学习等方式，治理者能够选择诸如向人力资源专家咨询等措施；最后，实施改进。选择好的绩效辅导策略和时机后，绩效辅导就进入实施时期。在绩效辅导的过程中应该注意以下问题：首先，绩效辅导应该突出重点，重视对职员能力的指导；其次，绩效辅导既要关注绩效结果也要关注绩效完成的过程；再次，绩效辅导应该注意处理好“问”与“告诉”两种方式的关系；最后，在绩效反馈中应该重视反馈技巧，针对不同类型的职员，反馈的重点应该不同，要差不化对待。（三）绩效考核绩效考核是对绩效打算实际执行情况的总结和复核。绩效考核的依据确实是在一轮绩效周期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施于治理过程中所收集到的能够讲明被评估者绩效表现的数据和事实，能够作为推断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。纳入绩效治理体系的考核能够在融洽和谐的气氛中进行。缘故有二，一是在充分参与绩效打算和绩效沟通的基础上，职员们能亲身感受和体验到绩效治理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，因此他们会少些戒备，多些坦率；二是考核可不能出乎意料，因为在平常动态、持续的沟通中，职员们已就自己的业绩情况和绩效治理人员差不多达成共识，此次绩效考评只是对平常讨论的一个复核和总结。现在，绩效治理人员已从“考评者”转变为“关心者”和“伙伴”。绩效考核是一项技术性专门强的工作。这一时期要完成的工作包括确定并培训评估者、拟定审核考核指标和标准、选择或设计考核方法等。组织能够依照内部的具体情况，来选择“德、能、勤、绩”模式；“任务指标、职责指标和能力指标”模式或者“目标维度、顾客维度、过程维度、组织与职员维度”指标体系模式。考核标准的确定一般采纳“标杆治理”，即参照本领域内处于领先地位组织的绩效标准来设定。考核的方法能够是图解式评定量表法（GRS）、关键事件法（CIM）、行为锚定等级评价量表法（BARS）、强制分布法（FDM）、目标治理法(MBO)、360度考评或上述某几种方法的综合请参阅陈全明：《人力资源治理概论》，清华大学出版社，p170-178，2015年。请参阅陈全明：《人力资源治理概论》，清华大学出版社，p170-178，2015年。（四）绩效诊断绩效诊断确实是分析引起各种绩效问题的缘故，通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断的作用在于关心职员制定绩效改善打算，作为上一循环的结束，和下一循环的开始，连接着整个绩效治理循环，使之不断循环上升。绩效不佳的因素能够分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严峻等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。职员是查找缘故的重要渠道，但要努力制造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保职员可不能因为吐露实情而遭惩处。（五）绩效反馈绩效反馈是指通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，让治理者和职员双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的缘故并制定绩效改进打算，同时，治理者要向职员传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。为了保证绩效反馈的效果，在反馈绩效时应注意以下几个问题：1．绩效反馈应当具体。绩效反馈是为了让职员明白自己到底什么地点存在不足，因此反馈时不能只告诉职员绩效考评的结果，而应当指出具体的问题。2．绩效反馈应注重解决问题。在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题时，经理和职员经常会相互责备，从而陷入无休止的有关问题发生缘故的争论。尽管解决问题需要对缘故进行分析，但评估面谈最终依旧应该注重提出解决问题的方法。3．鼓舞自我评估。在面谈开始时先让职员进行自我评估是特不有益的。即使这些自我评估信息没有在正式评估时被采纳，自我评估仍然能够引起职员对自己工作的考虑。4．引导职员积极参与。研究显示，职员对评估反馈信息的中意度和职员改善表现、提高工作水平的意图，均与职员参与程度有专门大的关联。参与的形式包括让职员发表关于绩效评估的看法以及参与制定绩效目标的讨论。5．注意绩效面谈的技巧。绩效面谈的方法和技巧会阻碍绩效反馈的效果。表6-3列出了绩效面谈的十项要求。在绩效面谈中综合应用这些方法，能够使职员更容易同意反馈信息、对面谈感到中意并乐意在以后改善与提高绩效。表6-3绩效面谈的要求（1）建立和维护彼此之间的良好关系（2）明确陈述面谈的目的（3）鼓舞职员充分发表自己的意见（4）善于倾听（5）幸免对立与冲突（6）重点在绩效而非性格（7）面向以后而非过去（8）兼顾优点和缺点（9）问题诊断与辅导并重（10）适时结束面谈情景实例实例3：海尔的“赛马机制”“真诚到永久”的海尔集团的成功与其在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制是分不开的。在海尔的领导集团看来，企业不缺人才，人人差不多上人才，关键是治理者能不能将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分地发挥出来，海尔实行人才的“赛马机制”，将职员的考核与人员晋升和转岗联系起来，去发挥最大的潜能。正如张瑞敏所讲：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”海尔集团的“赛马机制”是一个人才的发觉与培养的动态过程，这一机制在公司内部体现为“三工并存，动态转换”，是指全体职员分为优秀职员、合格职员、试用职员三种，分不享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴），并依照工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。通过严格的工作绩效考核，使所有职员在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。考核成绩优秀者，试用职员能够转换成合格职员乃至优秀职员；考核成绩不佳者，就会由优秀职员转换为合格职员、试用职员，甚至退到劳务市场，内部待岗。更为严格的是，每次考核后，都要按比例确定试用职员，三工的比例保持在4∶5∶1，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们心中树立起来：今天工作不努力，改日努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀职员不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故，被取消了优秀职员的称号。后来，通过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀职员。这种绩效考核与职员职位升迁的严格挂钩，极大地激发了职员制造力，为海尔的成功奠定了坚实的人才基础。第三节绩效考评流程和方法绩效考评作为绩效治理系统的重要环节，能够为人力资源治理的各项职能提供重要的决策依据。本节将围绕绩效考评的流程及其技术应用展开介绍与分析。一、绩效考评的流程绩效考评的一般过程要紧包括：确立目标、建立绩效考评系统、收集整理数据、分析推断和输出结果。（一）确立目标绩效考评的核心目标是要通过绩效考评的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标，不论是组织的绩效考评，依旧职员的绩效考评，差不多上基于那个共同目标。绩效考评的对象不同，其评价结果也会有所不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果关于不同的评价对象产生的阻碍各不相同。（二）建立绩效考评系统绩效考评系统作为绩效治理系统的重要组成部分，要紧由考评内容、考评周期、考评主体、考评方法和考评结果应用等要素构成，见图6-6。考评周期考评主体考评周期考评主体考评结果应用考评方法考评内容图6-6绩效考评系统构成要素图在绩效考评系统中，考评内容确实是要解决“考评什么”的问题。在绩效治理实践中，绩效考评的内容一般包括工作业绩考评、工作态度考评以及工作能力考评。考评周期即“多长时刻考评一次”，可分为月度考评、季度考评和年度考评等多种类型，考评周期的选择受考评内容、工作岗位、组织特点等多种因素的阻碍。考评主体确实是“谁来考评”，依照掌握的绩效考评信息的不同，评价主体除了评价对象的上级以外，也能够选择同事、下级以及客户等来进行评价。绩效考评方法依照绩效考评的比较对象不同能够分为相对评价法和绝对评价法，也能够依照绩效考评的内容不同分为特征法、行为法和结果法。绩效考评系统的最后一个要素是评价结果的应用，在绩效治理实践中，绩效考评结果要紧运用于两个方面：一是通过分析绩效考评结果，诊断职员存在的绩效问题，找到问题产生的缘故，制定绩效打算，以提高职员的工作绩效；二是绩效考评结果为其他人力资源治理子系统提供决策依据，特不是用于薪酬决策。（三）收集整理数据可靠的数据是绩效考评公正有效的重要保障。在绩效执行时期收集到的绩效信息往往差不多上零散的，绩效考评时期需要对收集到的各类信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观推断必须是科学的、反映客观事实的。（四）分析推断分析推断确实是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评价结果的过程。分析推断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。（五）输出结果考评结果不仅仅是一个绩效的简单排序，更重要的是指出绩效优秀或绩效低下的具体缘故。通过输出结果，鼓舞业绩优秀的职员，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的职员去发觉自身的问题，找出缘故，主动改进。总之，只有详尽的绩效考评输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的应用提供依据。二、绩效考评的内容（一）工作业绩评价工作业绩是指职员通过工作行为取得的时期性产出和直接结果，它反映了职员的工作效率和结果。业绩评价的过程不仅要讲明各级职员的工作完成情况，更重要的是通过这些评价指导职员有打算地改进工作，达到组织进展的要求。业绩评价关于治理者和职员差不多上特不必要的，治理者希望职员能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目标，对职员的业绩评价能够直接反映实现组织目标的过程，并对这一过程进行操纵。职员则希望通过业绩评价使自己的工作付出和贡献能够得到承认。业绩评价是相关于评价对象的工作而言的，是对职员担当工作的结果或履行职务的结果进行的评价。职员的业绩评价通常从数量、质量、时刻和成本等方面进行，只是，由于业绩评价关注的要紧是职员的工作结果，要对职员的绩效进行综合反映，还需要对职员的工作能力和工作态度进行评价。（二）工作能力评价工作能力是指个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，制造良好的工作业绩几乎是不可能的。工作能力包括体能、知识、智能、技能等内容。与职员的业绩评价相比，职员的能力评价显得格外困难，因为业绩是外在的、能够把握的，而能力却是内在的、难以衡量和比较的。在绩效治理实践中，职员的能力评价并不一定要综合评价能力所包含的体能、知识、智能和技能这四个方面，而是依照评价的目的和职位的特征有针对性地进行评价。关于那些不易改变的、能够通过资格审查讲明的能力，并不需要在日常的绩效考评中进行评价，而只是在较长的绩效周期结束之后进行一次测评或者资格认定。在职员能力评价中，我们注重的是这些能力在工作时集中发挥的状况。（三）工作潜力评价潜力，即潜在能力，是指职员所具有的但在工作中临时没有发挥出来的能力，它是相关于在工作中发挥出来的能力而言的。潜力评价是指通过各种手段了解职员的潜力，找出阻碍职员潜力发挥的缘故，更好地将职员的工作潜力激发出来，将潜力转化为现实的工作能力。在绩效考评实践中，通常有三方面的信息能够用于对职员的潜力进行评价，这三方面的信息分不来源于能力评价的结果、相关工作的年限以及相关工作的资格认证等，这方面的信息通常是比较客观和相对稳定的。由于潜力评价针对的是职员在现任工作中没有机会发挥出来的能力，以此，这种评价能够专门好地为工作轮换、职位升迁等人事决策提供有价值的决策依据。在现实中，关于潜力的评价是专门难和能力评价相脱离的，通过能力评价对职员潜力进行推断是最为常见的做法。有学者曾经提出“能力开发卡”的概念，实际上确实是把能力评价和潜力评价相结合的一种方式。其差不多思路是：将职员的工作年限、学历、资格证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来，并进行动态修正；结合职职员作中的薄弱环节和个人职业生涯设计的需要，提出职员个人能力开发目标，有针对性地提出时期性的努力目标；通过个人与直接上级、人力资源治理专家的沟通，不断交换意见，对个人的能力进展目标进行动态修正；结合能力评价的结果和绩效反馈中各方面的意见，对能力的状况进行评价并进一步提出新的目标。（四）工作态度评价工作态度是阻碍职职员作能力发挥的个性因素，要紧包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神等。人们通常会认为，能力强的人能够取得更高的业绩，但现实情况并不总是如此，有时候好的工作能力并不一定产生高的工作业绩。好的工作能力首先必须要在个体良好的工作态度下，同时具有内部和外部条件的支持才能取得，不同的工作态度将产生不同的工作结果。因此，绩效考评中还要对职员的工作态度进行评价，以鼓舞职员充分发挥现有的工作能力，最大限度地制造优异的工作业绩，并通过日常工作态度评价，引导职员增强工作热情，幸免“出工不出力”的情况发生。工作态度是阻碍工作能力向工作业绩转化的重要调节变量。通过对工作态度的评价引导职员改善工作态度，是促进职员达成绩效目标的重要手段。三、绩效考评的主体（一）不同绩效考评主体的比较通常情况下，参与职员绩效考评的主体要紧包括职员本人、职员的直接上级或主管、同事、下级、外部客户以及外聘专家等。1．职员自评通常，职员自评是指职员在正式的上级评价之前对自己的工作进行回忆，对自己的业绩、能力等方面作出初步的评价。职员直接参加考评，不仅加深了职员对考评的投入程度，而且降低职员对考评的抗拒心理鼓舞职员考虑自己以后的进展打算。因此，职员自评也存在着一定的不足之处：大多数研究表明，职员对自己的工作绩效所作出的评价一般要比其主管或者同事所做的评价要高。因此，对职员自评的结果应该妥善运用。通常要使自评结果与上级、下级及其他方面的考评结果相结合。治理人员应该认识到，假如简单地将职员自评与上级考评分不孤立地进行，就专门容易引起矛盾。考虑到职员自评的专门性，将其作为职员培训与开发的依据比单纯作为评价和比较的依据可能会更有效。2．上级的评价由职员的上级对职员的工作绩效进行评价是大多数绩效考核制度的核心所在。通常，职员的主管人员能够处于最佳的位置来观看职员的工作业绩，能够对职员的各方面情况有较为充分的了解，从而能够较好地掌握评价事实的依据。上级对职员的评价，多数情况是由职员的直接主管作出的，但有的企业通过绩效考评委员会来进行。绩效考评委员会通常是由职员直接主管和2-3位其他方面的主管人员共同组成。这种多个评价者同时对职员的绩效进行评价有许多优点，它通过对多个考评者的考评结果进行综合来增加考评的客观性。3．同事的评价上级只能观看到职职员作表现的一部分，在专门多情况下，职员的同事更能够全面的了解职员的日常工作情况，尤其是在要紧依靠团队的企业中，团队成员之间的合作程度是工作成功的关键所在。因此，在作出评价的同事和被评价的职员之间专门相似而且专门熟悉的情况下，同事的评价可能具有较高的参考价值。4．下级的评价在对治理人员的绩效考评过程中，下级的评价过程往往能够使企业的高层治理者对企业的治理风格进行诊断，了解企业中潜在的认识问题。假如这种由下属所作出的评价的目的是对治理人员进行技能开发而不仅仅是对其进行实际的工作绩效考评，这种做法更为有效。5．客户或者供应商的评价客户的评价通常是用来收集客户的抱怨和意见，尤其是服务行业客户的意见对职员绩效的改进和企业信誉的保持具有重要意义。供应商是企业的合作伙伴，对与供应商有直接接触的职员进行考评时，其意见也具有一定的参考价值。专门多企业通过雇佣专门的调查公司或者设计问卷等方式收集客户或者供应商的意见，从而为职职员作态度、业务能力等方面的评价提供参考，据此制定相关的薪酬、奖惩决策。由于不同的评价主体有不同的特点，因此，各类评价主体在绩效考评过程中所承担的评价和治理责任也各不相同。选择不同评价主体不仅仅是绩效考评的需要，同时也是实现绩效治理目的的需要。不同评价主体的优缺点如表6-3所示。表6-3几种要紧评价主体的优缺点评价主体优点缺点直接上级或主管1．熟悉被评价者的工作情况2．对评价的责任心强3．符合逻辑1．个人偏见和私人关系有可能阻碍评价的公正性2．容易出现操纵评价结果的情况同事1．有充分的机会观看被评价者的工作情况2．熟悉被评价者所从事的工作1．容易出现相互之间达成默契，把对方评为较高等级的情况2．可能会造成同事关系紧张，降低团队的凝聚力下级1．有充分的机会观看被评价者的工作情况2．熟悉被评价者所从事的工作1．可能削弱治理者的权威2．担心所作的评价被上级察觉而做出虚高的评价被评价者本人1．给予职员参与评价的机会2．有利于减少对工作绩效考评的抵触情绪1．对自己更加宽容，做出虚高的评价外部客户1．能获得其他主体难以获得的信息1．评价目的不同2．可能会忽略被评价者一些重要的方面外聘专家1．用于较高的评价技术和丰富的评价经验2．客观程度较高1．对被评价者及其工作了解有限2．成本高（二）360度绩效反馈360度绩效反馈又被称为360度考核法、全方位视角考核法、360度反馈评价法。360度反馈评价法最早由英特尔公司提出并加以实施。它是指将组织内外部所有与职员绩效有关的主体，包括职员本人、上司、同事及顾客等对职员绩效进行全方位、多角度评价，以幸免单方评价的主观武断，增强绩效考评的信度和效度。1．360度绩效反馈法的优点（1）全方位、多角度的信息反馈。360度绩效反馈的信息来源于组织内外不同的层面，涉及被考核者的上级、同级、下属及客户等多渠道。他们从不同的角度提供有关被考核者工作绩效的信息，因此，对被考评者的推断更为全面。（2）增进沟通，促进进展。360绩效考核反馈的实施能够促进来自不同渠道的信息在企业内部的交流，增进上下级之间、平级之间的信息沟通，有利于建立职员之间更为和谐的工作关系。同时，既能增加职员的参与度，又能关心治理者发觉并解决问题，提高企业的整体绩效。（3）有利于团队建设。360度绩效反馈是一个系统工程，它从各个方面对职员提供绩效信息，职员要想得到一个好的绩效考评，必须与其上级、下级、内部客户以及外部客户建立和维持良好的关系，加强各方面的合作，同时通过各部门之间的自评、互评，促进各部门间相互了解，化解矛盾，相互配合，能够加强部门间的沟通，有利于企业的团队建设。因此，有可能从人员的考核结果来增强企业的团队精神，提高其工作效率。2．360度绩效反馈法的不足（1）信息收集成本较高。360度绩效反馈涉及的信息渠道比较多，如此就专门有可能形成不同的评价，甚至是完全相反的评价，而且信息量也较大。在有关绩效考核数据和信息的收集过程中，需要耗费大量的时刻、人力、物力和财力，且数据处理和信息处理的成本比较高。同时，由于有大量的信息需要汇总，这种方法可能会变成机械的文字印刷材料的沟通。（2）对人员素养要求高。360度绩效反馈在具体实施过程中对职员参与的积极性要求高，要求职员能积极参与企业的治理，规划自己的职业生涯，制定自己的进展打算。此外，由于该方法要参与被考评者有工作关系的每一个方面的意见，因此，意见反馈者的评价公正与否将会直接阻碍到所提供信息的公正性与准确性。（3）结果有失确实可能。360度绩效反馈的要紧目的是服务与职员的进展，而不是对职员进行行政治理。实践证明，当该方法被用于不同的目的时，统一评价者对统一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对同样的评价结果也会有不同的反应。因此，因使用目的不同，360度绩效考评反馈的后果也不同。情景实例实例4：挑动群众斗群众的360度绩效考核作为飞龙公司的人事处副处长，李明万万没有想到难道被一分厂副厂长王平骂了个“狗血喷头”。在人事处办公室，当着众人的面，王平出言不逊，指着李明的鼻子叫嚣“你们‘人事部门’不做‘人事’，搞什么360度考核，瞎折腾.挑动群众斗群众!”一想起这些，李明就气得浑身颇抖。人事处的5位同志为了360度考核工作加班加点，每月既要发考核表格，又要统计考核结果，付出了专门大心血，他王平凭什么讲我们“人事部门不做‘人事”，!更况且引人360度考核是总经理亲自做出的决策!自2014年以来，随着当地许多新的竞争对手进入起重设备市场，飞龙公司的市场份额一度从58%滑落到20%。面对竞争对手咄咄逼人的进攻，飞龙公司的总经理程天问认为最要紧的措施应该是建立绩效治理体系，通过绩效考核体系，甄选出优秀的职员，并给予激励;而关于那些业绩不佳的职员，则能够淘汰掉。如此，就能够打破目前僵化的人事制度，逐步建立畅通的人才引进和辞退通道。李明深知，在飞龙公司引人绩效考核制度并不是一件容易的情况，专门多治理人员通常以“追求和谐”为主，假如让上级对下级面对面打分，绩效考核制度确信执行不了。因此，李明建议采纳360度考核方式，因为在360度考核中，上级、下级和同级都会对某一个人打分，而且，考核能够实行匿名制，如此.考核者就可不能有心理压力了。在总经理的支持下，李明制定了飞龙公司绩效考核方法，制度的核心是将考核指标分为工作业绩、工作能力和工作态度三个部分:在权重设计上，工作业绩为50%，工作能力和工作态度共占50%。对每项能力和态度的评价分为5个级不:专门好:5分，较好:4分，尚可:3分，欠佳:2分，差:1分。在考核主体选择上，实行360度考核，然后，依照每个考核者的分数进行加权平均，作为被考核者的绩效得分。然后，将绩效得分换算成绩效系数(绩效系数=绩效分数/100)，并将绩效系数和绩效工资结合。结合的方式是:绩效工资实发额=绩效工资总额x绩效系数。由于飞龙公司往常全然没有绩效考核的经验，专门多中层治理者也不了解绩效考核的含义，因此.从考核制度实施开始，就不断有部门经理向李明发牢骚。比如，办公室主任项雨就曾经指出，把所有的中层干部用一把尺子来衡量不合适，因为岗位的性质是不同的。然而，项雨怎么讲是见过世面的人，明白在企业里“多讲不如少讲”。事实上，在飞龙公司内部，大多数同意360度考核的治理人员都和项雨的情况相似，抱着“多一事不如少一事”的心态。由于考核的标准比较模糊，而且又和工资挂钩，因此，他们在给其他人打分的时候，往往差不多上“高抬贵手”怎么讲大伙儿挣钞票都不容易呀，都要养家糊口，更况且同事这么多年，都需要彼此给面子。因此，大多数人的考核分数都专门高，考核误差特不大。比如，在4—6月份的考核中，有将近80%的中层治理人员在能力和态度上的得分在95分以上，甚至个不人的分数经常达到100分。李明也明白其中的缘由，然而他认为考核总比不考核强，尽管有误差，但怎么讲会对治理人员一些普示。至少在考核的几个月以来，一些职员在工作态度方面得到了一些改善，比如，一些人的言行相比往常更规范了。和大多数同意考核的中层治理人员不同，王平则对考核结果显得有些激进。王平每月的考核得分特不低，平均只有60分左右。这可能和王平的性格有关系，他平常讲话不注意自己的言行方式，典型的东北汉子的做事风格:直言快语。假如下属或者同事做错了什么情况，他毫不掩饰地就讲了出来，专门少给人留面子，这种性格在企业不太受欢迎，因此，王平得罪了许多人。由于360度考核要求周围的人给被考核者打分，因此王平的分数比较低，因为大伙儿不太喜爱如此一个“爱较确实人”。看到自己的考核得分特不低，王平内心特不不舒服，大半辈子差不多养成的做事风格专门难改正过来，让自己在不人面前为了获得一个好的评价，就违心地讲好话，虚伪地讨人喜爱，的确专门难办到。因此，王平坦天闷闷不乐，突然觉得周围的人际关系变得紧张起来，工作也心不在焉。当王平看到9月份的评估结果时，实在是忍不住了，因为，他的考核分数只有52分。如此低的分数，不仅仅被扣发了工资，更对他做人的一种羞辱，这不是明摆“挑动群众斗群众吗”?因此，就把所的愤慨都“赏”给了李明。（三）绩效考评主体的主观误区绩效考评是一个对客观绩效进行主观评价的过程，在这一过程中，评价主体的主观推断准确与否特不重要，这就要求评价者必须尽可能地幸免绩效考评的各种主观误区和主观错误。通过评价主体的误区培训，可使评价者对各类评价误区有更加深刻的认识和理解，找到克服或者防止这些主观误区的方法和措施，减少由此造成的评价误差。表6-4主观误区的表现极其不良后果主观误区误区表现不良后果晕轮效应以偏概全评价结果不准确宽大化倾向对评价对象的评价高于事实上际成绩评价结果不准确掩盖问题，不利于绩效提升严格化倾向评价者对职职员作业绩的评价过于严格评价结果不准确削弱职员的工作积极性中心化倾向被评价者的业绩都集中在评价尺度的中心附近评价结果不公平挫伤绩优者的积极性首因效应绩效考评初期的表现对评价者评价其后期的表现产生连续性阻碍评价结果不准确近因效应评价者只凭职员近期的行为表现对其进行评价评价结果不准确易滋生“近期投机”行为溢出效应评价对象在评价周期之前的绩效失误而阻碍当期的评价等级评价结果不公平挫伤职员的积极性四、绩效考评的方法（一）比较法比较法确实是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效相对水平的评价方法。常见的比较法要紧有交错排序法、配对比较法和强制分布法。1．交错排序法交错排序法的原理和简单排序相同，只是在排序法上进行了一些技术上的改进。一般来讲，从职员中选择出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交错排序法确实是据此克服了简单排序法的缺点。交错排序法的具体步骤是：首先，把绩效最好的职员列在名单之首，把绩效最差的职员列在名单末尾；其次，从剩余职员中选择出绩效最好的列在名单第二位，相应的绩效最差的职员列在名单倒数第二位；最后，以此类推，直到所有被评价职员都被排列到名单中为止。交错排序法适合职员数量多、评价要素也多的情况，这种评价方法简单有用，结果一目了然，但采纳这种方法也容易对职员造成心理压力，情感上不易同意。2．配对比较法配对比较法是一种比交替排序法（ARM）更为有效的工作绩效考评法。配对比较法的配对比较的次数是[n(n－1)/2]，其中n为比较的人数。因此，其配比的工作量较大，往往适用于职员规模较小的组织。其差不多步骤如下：第一步，列出职员评价要素对比表。如表6-5所示。第二步，把每位职员按照评价要素，如工作数量、工作质量以及制造性等，分不与其他职员进行配对比较。第三步，通过双方比较，用符号“＋”表示“优于”，“－”表示“差于”（注意纵向、横向比较的选择）。第四步，把每个职员所得单项“＋”号相加，获得“＋”号最多者，即为单项最好者；把所有单项成绩相加，即为总成绩，即可评出全面最优者。表6-5绩效考评配对比较表评价要素职员配对比较横向比较ABCDE评分加总得分排序工作数量A＋＋－＋3E（8分）A（7分）B（6分）C（6分）D（2分）B－＋＋－2C－－＋－1D＋－－＋2E－＋＋－1工作质量A＋－＋－2B－－＋－1C＋＋＋＋4D－－－－0E＋＋－＋3制造性A－＋＋－2B＋＋＋－3C－－＋－1D－－－－0E＋＋＋＋43．强制分布法强制分布法需要考核者首先设定一个类似于正态频率分布型的评定等级比例，然后硬性将职员绩效分成若干个等级，每一等级强制分布到相应的百分比。（见表6-8）表6-8强制分布法考核量表绩效评定等级比例职员分布栏目（等级栏）HRM决策优异最高15%优秀较高20%符合标准一般30%有改进余地较低20%不令人中意最低15%强制分布法实际操作步骤如下：首先，预备评价的每一位职员的姓名分不写在一张小卡片上；其次，依照每一种评价要素来对职员进行评价；最后，依照评价结果将那些代表职员的卡片放到相应的工作绩效等级上去。这种方法比较简单，能明确筛选出绩效低下的职员，由于职员担心因多次落入绩效最低区间而遭到解雇，因而具有较强的激励和鞭策功能。这种方法的弊端在于平均主义，不利于调动优秀班组里所有职员的积极性，对绩效平平的部门则有“矮子里拔将军”之嫌。这种方法不适用于组织规模较小的小团体，只适用于规模较大、工种繁多的组织。因此，该方法广泛地用于大组织的年终考评，例如先进的评出、工资的晋级等。（二）行为法职员绩效考评的行为法是一种试图对职员有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效评估方法。这种方法的要紧内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求治理者关于职员在多大程度上显示出了这些行为做出评估。基于行为的绩效考评方法要紧有以下几种。1．图解式评定量表法图解式评定量表法（GPS）又称图尺度考核法，针对每一项考评项目，预先设立基准，包括以不间断分数段表示的尺度和依据等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，后者称为非连续尺度法。实际运用中，往往以后者为主（见表6-6）。在对职员进行工作绩效考核时，从每一项考核要素中找出最能反映其绩效状况的分数，然后再将所得到的分值进行加总，即得到了该职员的最终绩效考核结果。图解式评定量表法（GPS）可实现量化考评，不仅能够对职员的工作内容、责任和行为特征进行考核，而且能够向考核者展示了一系列被认为是成功绩效所必需的个人特征，如合作能力、适应能力等，并可用最终评分值作为奖金系数，可操作性较强。然而，量表的设计以及量表维度的选用和确定，需要较多的前期工作预备；而且量表不能有效地指导行为及行为改进，即不能清晰地指明职员必须做什么才能得到某个确定的评分。此外，由于多数负面绩效和反馈一般应集中在具体行为上，而非图解式评定量表法（GPS）所描述的模糊的个人特征，因此图解式评定量表法（GPS）往往不能提供一个良好机制以提供具体、建议性的反馈。也有一些人认为，图解式评定量表法（GPS）所做出的评定只只是是“主观的推断”，并认为这种考评方法不适合用于晋升决策，因为在这一过程中可能会存在潜在的偏见。表6-6图解式评定量表（GPS）姓名职位部门职员薪资绩效考评目的□年度例行考评□职务晋升□绩效不佳□工资□试用期结束□其他任现职时刻－－年－月－日最近一次评估时刻－－年－月－日正式评价时刻从－年－月－日到－年－月－日工作绩效考评要素评价尺度评价事实或依据O100－90V90－80G80－70I70－60U≤60分数评语1.完成工作的精确度、完全性、可同意性、顾客中意度2.业绩数量：服务次数、价值3.效率：在考核期内所获得的业绩数量与工作效率4.知识、技能：制造绩效过程中应用的经验、技术能力、创新能力、知识、信息等5.积极性、勤勉度：制造绩效过程中的表现，如工作准时性、遵纪守法、出勤率等6.可信度：完成任务与工作绩效的优质可靠、服从指挥程度7.独立性：完成工作时的自觉性、自律性8.合作能力：工作时善于与人合作、共同提高组织绩效的能力9.适应能力：适应环境变革、组织变革，为组织制造绩效能力10.进展潜力：发觉以后、进展以后以及制造以后绩效的能力评定等级讲明代码定义内容O杰出（Outstanding）在所有方面的绩效明显的比其他人优异、突出V专门好（Verygood）大多数方面的绩效明显超出职位的要求G好（Good）属于称职的和能够信赖的工作绩效水平I需要改进(Improvementneeded)在绩效的某一方面存在缺陷，需要改进U不令人中意（Unsatisfactory）工作绩效水平总体上让人难以同意N不作评价（Norated）绩效考核表中没有能够运用的指标签字被考核者评价者审核者资料来源：王先玉等.现代企业人力资源治理学.经济科学出版社，2003.32．行为锚定等级评价量表法行为锚定等级评价量表法（BARS）是一种基于关键行为的评价量表法，它通过对关键事件中特不优良或特不恶劣的关键行为的等级性量化，从而获得更公平的绩效考评效果的绩效考评方法。行为锚定等级评价量表法（BARS）的实施步骤如下：第一步，猎取关键事件。要求对该工作比较了解的人员，如工作承担者和一线主管等，通过工作分析对代表优良绩效和不良绩效的一些工作行为或关键事件进行描述。第二步，建立绩效考评等级。从关键事件中提取、归纳出几个有效的绩效因素种类，并对这些要素的内容进行界定。第三步，对工作行为和关键事件进行重新分配。选择组织中另外的治理人员或专家对原始的工作行为及关键事件进行重新认定，并将两次对工作行为和关键事件的评定中相同的工作行为和关键事件作为组织最终认定的关键事件。第四步，对认定的关键事件进行评定。对组织认定的关键事件中所描述的行为的有效性进行评定，以判定这些行为能否有效地代表某一工作绩效要素的标准水平。第五步，建立工作绩效考评体系。关于每一个绩效考核的因素，都建立一个关键事件组，作为个人特征判定的“工作锚”。（见表6-7）表6-7行为锚定评价量表姓名职务部门考核日期评价维度/工作特征差评价量表优评语名称定义12345678ABCD行为锚定评价量表法的最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述，工作绩效的计量更为精确，绩效标准更加明确，为考评活动提供明确的典型行为锚定点，考评者在实际考评时就有了评分尺度。此外，这些附有具体行为描述性的文字，也有助于被