赛普-海尔地产管理诊断报告（沟通版）

青岛海尔房地产开发投资有限公司

管理咨询项目诊断报告2008年3月25日感谢海尔地产领导、员工给我们访谈工作的大力支持和配合，特别是在访谈中员工开放、坦诚的心态给咨询组留下深刻印象，本次调研访谈涉及海尔地产领导、所有部门负责人以及部分员工代表。报告旨在分析公司的管理体系现状，不针对任何部门和个人。本次报告主要表述通过初步调研咨询组对公司管理（组织管控、业务流程、人力资源管理、绩效管理等方面）现状的评估意见，并进一步提出组织管控模式的初步优化的思路。这些结论是咨询顾问进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，顾问会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合公司的解决方案。在组织管控模式的初步思路得到最高管理层明确后，项目小组将进行组织管控模式的详细设计。本报告流程诊断部分重点涉及公司房地产开发业务流程。前言2目录一.工作回顾二.管理诊断综述1.经营要素（3P）分析2.与标杆企业运营指标对比3.管理诊断主要结论三.管理诊断分述1.战略管理2.组织管控3.流程管理4.人力资源管理5.绩效管理四.管控模式设计的初步思路1.管控及项目管理模式的初步思路2.组织结构及各部门职能定位的初步思路3对海尔地产高层及中层管理人员访谈；对海尔地产的员工进行组织管控、业务、管理流程方面的问卷调查；对海尔地产现行管理文件的收集、分析。第一阶段：内部管理调研第二阶段：管控模式和组织设计第三阶段：管理流程体系设计计划工作人员的访谈均按计划进行；根据海尔地产高层要求，没有进行员工问卷调查；对海尔地产提供的文件资料进行了分析。实际完成在海尔地产有关人员的配合和支持下，咨询项目基本按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：项目工作回顾第四阶段：绩效体系优化4项目调研工作介绍－调研阶段赛普项目组对海尔地产进行深入访谈，访谈量达28人次；其高管层14人、公司中层人员4人、员工10人；根据海尔地产高层要求，没有进行员工问卷调查。高层管理人员14公司中层人员4访谈量共计28员工代表105项目调研工作介绍－调研阶段项目组要求提供资料45份，实际提供22份；项目组对提供的相关文件资料进行了深入分析。6目录一.工作回顾二.管理诊断综述1.经营要素（3P）分析2.与标杆企业运营指标对比3.管理诊断主要结论三.管理诊断分述1.战略管理2.组织管控3.流程管理4.人力资源管理5.绩效管理四.管控模式设计的初步思路1.管控及项目管理模式的初步思路2.组织结构及各部门职能定位的初步思路7海尔地产从2002年成立到2006年发展比较稳步，通过几个住宅项目的运作，特别是“东城国际”一期二期的开发，积累了一些住宅开发的经验，具备了一定的能力。2007年，随着海尔地产在海尔集团“不明显”到“较明显”的定位转变，通过与绿城和雅世的战略合作，海尔地产进入“集成创新、倍速发展”战略转型期。海尔地产的发展历程20022004200620072008200520032002年公司成立03年桐安雅居项目破土动工；泰地置业公司成立“东城国际”项目（一期）06年“海尔·望山居”项目、“海尔·臻园”项目

重庆海尔公司成立07年与绿城集团战略合作“全运村”“奥体酒店”项目“京峰雅居”项目与雅世置业战略合作2008年？05年“东城国际”项目（二期）8人流程组织目标人力资源战略产品卓越的组织，需要各运营要素表现卓越运营要素（3P）：

-人(People)

-流程(Process)

-产品(Product)9海尔地产运营要素优劣势分析核心领导的个人能力；管理团队有较强的创新能力和事业心；员工队伍整体素质较高。优势管理团队磨合期短，缺乏稳定性；高素质管理人员和专业人员的储备不能满足倍速发展要求；培训发展和薪酬激励机制的不完善，短期内难以培养和吸引高素质人才；海尔地产企业文化不够强势，员工的认同感和归属感不足。具备一定的住宅开发经验和管理能力；借助于海尔品牌，有利于产品品牌的培育和推广；依托海尔集团优势，有利于一级开发业务的大力拓展。成功开发中高档住宅的经验不足，现开发的中高档住宅口碑一般；缺乏不动产经营业务的经验；尚未对一级开发和不动产经营业务进行系统性的规划和管理。提出了“1+1+N”的团队建设思路，公司形成了较为稳定且相对成熟的外部资源整合和管理的经验对不同项目的管理模式尚未定型，管理界面不清晰；业务流程管理体系的规范化和精细化程度很低，不利于总部专业能力的提高，大大削弱了对下属公司的专业管理；公司内部还未形成“尊重流程、按流程办事”的文化。人产品流程劣势10海尔地产拥有一个较高素质的员工团队员工学历构成与标杆企业基本相似；按司龄分布来看，司龄2年以下员工占68%，员工稳定性不足。来源：由员工信息表（总部）统计11目录一.工作回顾二.管理诊断综述1.经营要素（3P）分析2.与标杆企业运营指标对比3.管理诊断主要结论三.管理诊断分述1.战略管理2.组织管控3.流程管理4.人力资源管理5.绩效管理四.管控模式设计的初步思路1.管控及项目管理模式的初步思路2.组织结构及各部门职能定位的初步思路12海尔地产与标杆企业运营指标对比（截止2007年底）指标类别指标名称万科某城市公司（万科内部标杆）北京H地产公司海尔地产开发规模深圳：8-10个项目北京：4-5个项目青岛/西安：各2个项目青岛：6个项目济南/重庆/太原：各1个项目整体运营人均利润率250万元/人140万元/人105万元/人人均开发面积4200平米/人3520平米/人4465平米/人人均效能（净利润/人力总成本）8.557.8开发效率（从拿地到开盘）低、多层：9个月高层：12个月项目1（多层）：18个月项目1（高层）：21个月项目1（高层）：31个月1-2年目标成本变动率3%以内项目1：2.8%项目2：-7.6%项目3：1.1%5%左右计划完成率计划指标完成86%

会议决议完成100%

月计划完成90%计划指标完成55%

会议决议完成？%

月计划完成40.7%计划指标完成70%左右人均成本为标杆企业的39%计划执行力度尚可，但仍有提高空间。13指标类别指标名称万科深圳公司（城市公司）北京H公司海尔地产设计管理设计周期共4个月：方案阶段45天、初设阶段30天、施工图阶段40天共9个月，其中：方案阶段6个月、初设与施工图阶段3个月共5.5个月，其中：方案阶段2个月、初设2个月，施工图阶段1.5个月人均设计面积（建面/设计人数）4万平米/人1.8万平米/人8.5万平米/人设计差错率（设计错漏变更费用/总变更费用）0.5%以内27%没有统计数据采购战略采购合同额比例13类部品，占总合同额45%2类部品，占5%0%合同管理零星合同审批时效当天审批31%、3天内审批55%，超过10天审批24%5万元以下零星合同少于2%，未统计没有统计数据工程管理工程质量客户满意度65%没有统计数据没有统计数据满意度客户满意度客户忠诚度64%（重复购买或推荐购买）

客户满意度85%没有统计数据没有统计数据员工满意度77%（第三方调查）85.2%（内部调查）没有统计数据缺乏差错率统计，无法比较设计管理效果。规模化开发时不利于对成本和开发效率的管理。海尔地产与标杆企业运营指标对比14目录一.工作回顾二.管理诊断综述1.经营要素（3P）分析2.与标杆企业运营指标对比3.管理诊断主要结论三.管理诊断分述1.战略管理2.组织管控3.流程管理4.人力资源管理5.绩效管理四.管控模式设计的初步思路1.管控及项目管理模式的初步思路2.组织结构及各部门职能定位的初步思路15战略转型期，海尔地产面临着一系列的管理挑战…核心能力组织结构业务流程人力资源公司战略转型所必须的核心的能力是什么？如何培育“组织”的核心的能力，而不仅仅是个人的能力的提升？总部采用何种管控模式？在多项目运作情况下，采用什么样的项目管理模式？如何保证复杂组织模式下的横向协作效率？如何更有效地发挥资源“整合”的作用？如何使业务流程运作更“规范化”，提高工作的“可复制性”？如何提高员工的市场意识和职业化程度？如何更有效地形成以目标为导向的激励机制？如何保障在组织规模快速扩张的情况下,企业文化的健康发展？创业期成长期成熟期规模/市场影响力衰退期如何保持高效运转？16对海尔地产的管理诊断，将从理解的战略出发，进行组织结构、项目管理模式、流程体系、人力资源管理和绩效管理几方面的诊断。公司的远景目标和战略规划状况理解，但战略设计不是此次项目所包含的内容。公司组织结构设置与效率分析、项目管理方式与运作效果分析分析内容公司人力资源管理和绩效管理现状与问题。公司房地产价值链运作管理能力，流程体系的设计与实施情况17管理诊断主要结论对业务战略有较清晰的初步整体规划，但在公司内部缺乏充分沟通，并且相关的战略举措有待明确和细化。1管控模式与公司战略发展要求明显不相匹配。总部和项目公司定位模糊；项目公司各自为战，总部管理职能的缺失和弱化，导致业务线管理一致性差，不利于公司快速扩张。2对业务流程和管理流程缺乏整体规划，管理更多依据个人经验和感觉，流程管理粗放，缺乏系统性。3当前公司的人才储备和选拔机制，绩效管理和激励机制跟不上公司倍速发展的要求。418目录一.工作回顾二.管理诊断综述1.经营要素（3P）分析2.与标杆企业运营指标对比3.管理诊断主要结论三.管理诊断分述1.战略管理2.组织管控3.流程管理4.人力资源管理5.绩效管理四.管控模式设计的初步思路1.管控及项目管理模式的初步思路2.组织结构及各部门职能定位的初步思路19战略管理体系现状分析－摘自访谈记录“对公司的战略目标我们不清楚，我们只知道今年我们要完成40亿，到了现在也没有计划，不知道怎么完成目标”“参加战略会议时，很激动，受鼓舞，但回到办公桌前又不知怎么干了”“海尔地产不是简单的造房子，要走与万科、中海不一样的路，但如何走，不清楚”“公司以住宅开发为主还是以商业地产为主，还是两者并重，现在不好说，只能看机会”“……”

——摘自员工访谈记录120利润收入发展战略需要明晰以下关键问题区域产品价值链资金资源人力资源核心能力销售收入???增长阶梯资源能力商业模式产品价值链区域我们将要重点发展哪些区域？区域进入的标准是什么？我们专注于哪类产品类型，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节的什么？建立什么专业能力？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？21海尔地产战略某些方面需进一步明晰扎根青岛、立足山东；优先在东部沿海城市发展；逐步向中西部推进。对山东外的区域的研究工作还未系统开展；项目的拓展主要依托海尔集团的工业园区所在地，更多是以项目为基础、以机会为导向。住宅开发；一级开发不动产经营。与一级开发和不动产经营业务相关的策划、招商及经营职能不完善；住宅项目间缺乏经验和资源的共享与协作，在目标市场和成本方面缺乏协同性，难以发挥整体效益土地获取能力；资金获取能力。没有明确重点关注价值链哪些环节；没有基于房地产开发价值链来建立核心能力。整合海尔资源，实现战略协同；整合外部专业资源，合作共赢。销售收入/税前利润：08/40.5/6.7；09/100/17.4；10/160/25.2；综合排名：08/山东第一；09/全国前二十；10/全国前十五高素质管理人才和专业人才储备不足；人力资源管理系统薄弱。战略方向/目标区域问题产品价值链与核心能力资源增长目标22战略行动规划有待明确和细化战略目标集中于业务和财务，但对客户、内部运营和学习成长等维度的关注不足；缺少“业务战略—职能战略—职能规划—行动方案（年度计划）”的规划过程，部门日常工作与战略脱节，难以保证战略落地。行动规划目标体系战略目标使命

愿景一体化程度具体化程度愿景：国内领先的地产开发与投资集团。战略目标：销售收入/税前利润：2008年/40.5/6.7；2009年/100/17.4；2010年/160/25.2；综合排名：2008年/山东第一；2009年/全国前二十；2010年/全国前十五。目前的目标分解主要集中于收入、利润、开发面积、土地储备、资金计划等业务和财务维度，对客户、内部运营和学习成长等维度基本没有涉及。行动方案缺乏系统规划，特别是专业管理的规划；现有的规划仅停留在“概念”层次，没有通过具体的工作计划进行落实。23目录一.工作回顾二.管理诊断综述1.经营要素（3P）分析2.与标杆企业运营指标对比3.管理诊断主要结论三.管理诊断分述1.战略管理2.组织管控3.流程管理4.人力资源管理5.绩效管理四.管控模式设计的初步思路1.管控及项目管理模式的初步思路2.组织结构及各部门职能定位的初步思路24管控模式现状分析－摘自访谈记录“现在的管控力度远远不够，大多程度上都是项目公司自己管理自己”“由于公司没有明确哪些项目公司做，哪些我们做，我们插手管项目公司，他们也不高兴，公司应该形成制度”“公司的运营决策还没有形成很清晰的东西，导致相应的职责分工、框架显的有些乱”“制度不健全，哪些东西谁负责、谁担什么责任、什么权利，没有细的、明确的规定，都靠自己摸索”“我受好几个人领导吧，有些事情我先向项目经理汇报，有些事情向总部营销部汇报，觉得很乱，不知道自己的职权”

“……”——摘自员工访谈记录225不存在标准化的组织结构，企业的组织结构应该根据组织的战略、环境、人员、规模、技术等因素进行适时调整。在组织设计需要考虑的五个因素里，房地产企业通常主要考虑的组织战略、组织规模（发展阶段）和人员与文化三个因素26总部和项目公司定位不清晰，管理一致性差总部和项目公司功能定位模糊。总部对项目公司的管理模式没有预先策划，更多的是由于总部现有人员的数量和能力而被动形成，造成管控模式多样化，管理一致性差，既提高了管理成本，有不利于业务的管控。对工业用地项目：总部是“成本中心＋利润中心”，实质上是一个“项目公司”。对开发区项目：总部是“业务管理中心”。对泰地项目：总部是“业务管理中心＋战略管控中心”。对海尔绿城项目：总部是“财务管控中心＋战略管控中心”。对万海物业：总部是“战略管控中心”对重庆项目：总部是“？”对太原项目：总部是“？”……主要问题海尔地产各项目公司管控模式现状示意图+++–++++++–+++管理成熟度/组织规模战略重要性远洋地产操作管控价值链管控战略管控财务管控金地万科工业用地项目开发区项目泰地项目海尔绿城项目万海物业重庆项目太原项目27总部部分管理职能缺失，业务管理职能薄弱，不利于专业能力提升和在公司快速扩张期对价值链关键点的把控主要问题海尔地产组织结构现状示意图总经理市场营销部工程管理部投资发展部研发设计部重庆公司企业运营部财务管理部总经办工业用地项目部常务副总副总经理……总经理助理总经理助理董事长/CEO副总经理……泰地公司奕环天和公司海尔绿城公司太原公司根据海尔地产提供资料整理万海物业公司开发区分公司物业投资发展公司......总部部分管理职能缺失。战略管理品牌管理客户关系管理审计管理总部业务管理职能发挥不充分。计划管理工程技术管理成本管理采购管理营销管理……28总部业务管理职能发挥不充分计划管理对计划制定过程的整体考虑和统筹协调、计划监控考核环节的职能发挥不佳。工程技术管理工程管理部目前主要工作是承担工业用地项目的工程技术管理，在工程技术标准建立、工程质量通病的防治、以及对其他项目公司的项目质量、进度的监控方面职能没有得到发挥。采购管理对采购方式的策划、供应商管理、材料信息库的建立和维护等职能没有发挥好；对项目公司（如泰地公司）的招标。营销管理营销管理部目前主要工作是工业用地项目的营销管理，对其他项目公司的项目定位、营销策划的指导和监控职能没有得到充分发挥。成本管理没有建立成本信息库；对产品设计阶段的成本控制薄弱；没有从房地产开发全过程进行目标成本策划、责任成本分解和动态成本控制。29总部与项目公司间、总部职能部门间在管理界面上职责不清，在价值链上存在管理盲点和流程断点主要问题海尔地产组织结构现状示意图总经理市场营销部工程管理部投资发展部研发设计部重庆公司企业运营部财务管理部总经办工业用地项目部常务副总副总经理……总经理助理总经理助理董事长/CEO副总经理……泰地公司奕环天和公司海尔绿城公司太原公司根据海尔地产提供资料整理万海物业公司开发区分公司物业投资发展公司......总部与项目公司间管理界面不清晰。项目公司营销策划：总部说不参与，项目公司说要参与评审；采购职能划分：那些总部采购？那些项目公司采购？金额是10万还是50万？销售管理：销售人员、推广方案、费用等归谁管？审批顺序？设计变更在总部和项目公司的分工？……总部职能部门间职责不清晰。选型定板有谁主导？那些归研发设计部？那些归工程管理部？项目策划由投资发展部还是市场营销部主导？合同管理归工程管理部还是总经办？……30部分职能设置不合理，不利于风险制衡主要问题海尔地产组织结构现状示意图总经理市场营销部工程管理部投资发展部研发设计部重庆公司企业运营部财务管理部总经办工业用地项目部常务副总副总经理……总经理助理总经理助理董事长/CEO副总经理……泰地公司奕环天和公司海尔绿城公司太原公司根据海尔地产提供资料整理万海物业公司开发区分公司物业投资发展公司......部分职能设置不合理。工程、成本、采购管理职能集中在工程管理部不利于风险制衡；……总部高管同时兼任项目公司（项目部）领导，造成既是监控者又是实施者的两难局面。工程总监兼工程部经理兼项目经理……31目录一.工作回顾二.管理诊断综述1.经营要素（3P）分析2.与标杆企业运营指标对比3.管理诊断主要结论三.管理诊断分述1.战略管理2.组织管控3.流程管理4.人力资源管理5.绩效管理四.管控模式设计的初步思路1.管控及项目管理模式的初步思路2.组织结构及各部门职能定位的初步思路32流程管理现状分析－摘自访谈记录“招标没有制度，只是有默认的流程，根据以前项目默认的办法来做”“没有制度规定现场如何去管理，质量、进度、技术规范性的东西比较少”“很多规章制度没有建立，说是有流程，实际上是没有流程”“职责分工不明确，流程亟待改进，很多制度不适应现在发展，但是新的没有出来，不知道该怎么办，觉得需要废旧立新”“业务的发展需要大量的进人，但是没有很好的制度来管理”“流程因该细化下，我们知道出什么事找谁办，把工作效率提高些”“……”——摘自员工访谈记录333管理的精细化才能实现产品的精细化,流程是实现管理精细化的基础创业期成长期成熟期发展阶段衰退期

手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程20％60％20％

0％房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验

管理的有效性（基于目标细化管理）管理的高效性（协同高效管理）34对业务流程和管理流程缺乏整体规划，管理更多依据个人经验和感觉，流程管理粗放，缺乏系统性成熟的企业的业务管理文件体系（示例）主要问题现有的流程文件孤立散乱，流程接口没有理顺，还很不成系统。主要业务/管理流程文件缺失。流程管理粗放，关键点缺乏作业指引，与行业标杆企业比较流程的规范化和精细化程度还有很大的差距。主要业务/管理流程的问题描述详见下面的流程诊断分析报告。351.0以房地产开发价值链为基础对海尔地产地产业务流程进行诊断房地产业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，利润的实现与各环节的整合效率成正比，与完成各环节时间之和成反比。成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小362.1标杆企业在项目论证的成功经验确定行业政策、城市经济和竞争对手研究的职能和责任部门，建立城市进入的评价标准，为异地开发和项目可研提供较全面的宏观数据。明确可行性研究的主导部门和各阶段参与部门，以项目发展小组的形式开展可行性研究工作，提高各专业协调效率。在论证决策时以项目听证会形式举行，由项目发展小组汇报可研结论，决策层进行质询，充分发挥各专业在论证中的意见，减少决策风险。在流程的关键点，如组织可行性研究以操作指引来规范。37序号现状与问题标杆企业作法改进建议1基础研究土地基础研究体系未建立：-没有建立规范的城市评价体系，对城市的发展状况、消费状况、竞争态势及与海尔地产战略符合性没有深入分析，异地拓展以有选择的机会主义为主。建立公司发展区域的规划，建立城市进入的指标评价体系和成果标准，指导公司的战略扩张。明确公司的市场区域规划，建立符合公司战略的城市评价标准，支持公司的战略扩张。2项目可研与论证没有明确可研的组织形式，可研缺乏专业配合与支持：-目前以投资发展部为主进行项目可研，参与部门的角色和提供的资料不明确（如设计参与不充分）。缺乏项目论证的组织和程序:-项目论证没有明确的决策组织、程序和评审标准。以投资发展部门为主导，集合营销、设计、法务、成本、财务等部门代表组织项目发展小组，以小组形式开展可研工作，通过各专业配合提高可研专业性。成立投资决策委员会，建立项目论证的评审标准，明确决策程序和方法，提高决策质量和效率。成立项目发展小组，明确规定各相关专业人员的职责分工参与，并完善可研工作指引。成立投资决策委员会，建立项目论证的决策程序和标准。论证策划设计采购工程营销客服2.2项目论证管理流程诊断383.1标杆企业在产品策划的成功经验将产品定位策划分为可研期间初步定位和拿地后深化定位两个阶段，是定位的逐步深化、细化过程。充分的市场调研：对项目的市场机会、客户消费要求、片区房地产发展情况、竞争楼盘的定位和规划等进行充分研究和分析。确定明确的产品主题、形态和建设指标的要求，为概念方案设计提供具体的要求和建议。393.2项目策划流程诊断序号现状与问题标杆企业作法改进建议1策划分工与协作

项目策划职能分工不明确：-策划职能在投资发展部还是市场营销部，两部门说法不一；易造成与策划公司对接时的困惑。项目策划主导能力不足：-目前项目策划基本借助经纪公司，内部项目策划能力缺乏会减弱对项目定位的把控力度。由营销负责项目定位策划，其他相关专业人员参与。营销部门具有较强的市场研究和产品定位能力。明确定位策划的主导和参与部门。配置相关专业人员，提升项目策划能力。2产品定位没有明确的项目深化定位阶段：-目前只做拿地前的项目可行性研究，拿地后没有明确进行项目深化定位的要求，因可研阶段的初步定位难以指导产品设计，可能造成设计阶段不断调整项目定位参与定位评审的专业不明确：-目前没有规定哪些部门来参与产品定位评审，会导致产品定位缺乏专业支持。项目取得后，由营销组织市调，提出项目深化定位建议，设计提出概念设计，成本进行成本测算和经济测算，最终形成项目定位报告，以此指导规划方案设计和营销方案设计。由营销组织设计、客服、营销、成本、财务、工程、物业等专业人员参与产品定位评审。项目取得后，增加项目深化定位的要求。明确规定参加评审的部门或专业人员，以利于在定位阶段收集多方面的意见。论证策划设计采购工程营销客服404.1标杆企业对设计流程的细分与缩短设计周期的经验按设计在论证、定位策划、设计实施和施工阶段不同的设计内容、对象和参与部门与深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30%以上。土建扩初建筑、规划方案结构、设备初步方案施工图设计建筑规划方案部品设计及定板扩初设计概念规划草案概念规划方案概念规划草案施工图概念规划草案概念规划方案方案设计扩初设计施工图设计模型研究景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售配合资料建筑平面结构设计设备选型实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段设计管理阶段工程管理销售示范区设计部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样产品配置建议施工图设计指引概念规划方案414.2标杆企业在设计管理关键点的控制设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患。设计任务书方案设计评审施工图设计评审设计变更要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础方案设计阶段已经决定了大部分建安成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少；设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断；规范和细化关键点的操作标准，在设计阶段控制建安成本。设计阶段决定了项目75%的建安成本！424.3设计管理流程诊断-1序号现状与问题标杆企业做法改进建议1设计管理流程规划设计流程不系统：-现《研发设计管理流程》没有涵盖设计管理的各阶段，不能明确各部门在设计不同阶段的职责要求，不利于设计管理的专业化和精细化。将设计管理按阶段和对象划分为概念设计管理、方案设计管理、施工图设计管理、景观设计管理、精装修设计管理和设计变更管理，使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。建立完善的设计管理流程，明确各部门在设计过程中的职责。2设计输入没有实施成本限额设计：-工程部（成本）在设计输入环节未提出限额设计指标；参与不充分，致使因成本原因造成材料变动多。没有明确设计任务书的评审：-设计任务书没有明确的评审方式，不利于集思广益地充分发挥相关专业对设计任务书的补充和完善意见。在方案、扩初和施工图设计输入阶段，成本部门下达限额设计指标，来控制设计阶段的建安成本；设计任务书由设计部门组织相关专业编制，经正式的集中评审和修改完善，作为设计的要求和成果的主要检验标准发放设计单位。在方案、扩初和施工图设计任务书中，明确成本要求；设计任务书会签之前，经各专业提出审查意见，并上会集中评审，使评审更有效论证策划设计采购工程营销客服434.3设计管理流程诊断-2序号现状与问题标杆企业做法改进建议3设计评审设计评审标准缺失，评审参与人员不明确：-缺少设计评审标准，没有明确各设计阶段评审的相关专业（有时成本不参与），会降低评审质量。施工图纸会审不充分：-缺乏审图要点，施工图纸会审不充分，导致后期不必要设计变更。有相关明确的设计成果标准和评审标准，评审会前将相关设计文件提前一周发给相关人员去理解和消化，并在评审会前提交评审意见，评审会针对性和实效性较强。建立各类图纸的会审要点和会审流程。施工图纸出来后，由设计部门组织工程、项目部、成本部门对施工图进行会审。建立设计评审机制，明确规定负责设计评审的专业人员及职责，明确的设计成果标准和评审标准。建立施工图审图要点。４设计变更设计变更较随意，缺乏专业论证：-设计变更随意，有些设计变更缺少设计部门的论证和确认。设计变更没有分类统计：-没有定期进行统计分析，对设计单位评价缺乏量化数据，也不利于设计管理能力提高。对设计变更进行分类，对变更要进行论证或设计部门的认可，并有明确的审批权限和流程。《设计变更审批表》明确变更来源按设计错漏、超成本目标、设计优化、施工错误、客户需求等几类，并定期按月进行统计分析，作为设计单位考核和自身工作改进的依据。对设计变更要进行论证，并严格按审批权限执行。对设计变更进行分类，并定期统计各类变更的费用，设立相关考核指标以促进设计管理的有效性。论证策划设计采购工程营销客服445.1标杆企业在采购管理的成功经验采购策略采购实施采购监控采购方式选择战略采购招标采购工程采取工程量招标方式实行总价和单价结合的方式招标直接采购总包与分包方式选择资金流考虑利润目标考虑内部人员能力考虑需要建立清晰的采购策略与采购流程，形成有效的采购监控机制采购信息与供方信息库建立供方管理采购作业采购计划模式招标/直接采购作业模式采购合同交底与验收价格监控价格信息库机制与限价体系价格谈判与采购执行分开机制包死价乙供材料的质量监控非包死价材料的价格控制合同履行监控按采购对象的重要性、金额、项目通用性等分为战略采购、招标采购、邀标采购、议标采购和直接采购；采购的建议、评审、成本监督、决策、验收、使用职责分离，形成互相制约和监督关系，避免采购职能集中单一部门的风险。建立供方与材料设备信息库，定期对供方进行评价并更新。455.2采购管理流程诊断-1序号现状与问题标杆企业做法改进建议1采购方式和职能策划采购方式和采购职能分工不明确：-采购方式仅限于邀标采购，战略采购和集中采购的范围不明确，实施效果不明显。-采购职能在总部和项目公司（项目部）的分工不明确，只是原则性的约定通常根据采购对象的金额以及对项目收益与风险影响大小，明确各种采购方式的选择标准（公开招标、邀标、议标、直接委托采购等）和采购职能在总部/项目公司间的分配。明确采购方式的选择标准。明确不同采购方式的主责部门。2招标管理采用费率招标：-没有按工程量清单进行总包单位招标，建安成本难以量化和控制招标流程规范和精细化不够：-公司有招标管理制度，但没正式下发，招标工作只是按照惯例，一些招标环节（标书制定、评标小组、评标标准等）粗放。总包招标采用工程量招标，控制后期变更洽商的发生。针对各种采购方式确定采购的流程，严格按流程执行明确各类招标评标的标准逐步采用工程量清单招标方式。制定精细化的招标采购流程，并严格执行。3材料设备研究未建立材料研究体系：-材料研究职能发挥不充分，未建立材料信息库，缺乏对新材料应用的研究。采购部门负责材料的调研，建立材料信息库，为材料选型和比选认价提供更充分的决策依据。加强材料研究工作，完善材料信息库和样板库。论证策划设计采购工程营销客服465.3采购管理流程诊断-2序号现状与问题标杆企业做法改进建议4供应商管理供应商考察不规范：-考察项目不明确，考察记录没细分。供应商评价体系未建立：-对已合作的供应商没有进行定期评价，评价的标准欠缺。供应商没有分类分级管理：组织相关部门对供应商考察，有明确的考察项目，对考察项目进行打分，最后根据打分情况综合评定。定期组织供应商考核与评价。按供应商提供产品的业绩进行分级管理，建立供应商优胜劣汰机制。明确供应商入围标准，组织相关部门考察评价。定期组织相关部门对供应商进行评价。对供应商分级管理。5材料选型定板管理材料设备选型滞后：-在施工图设计后才组织材料选型。材料设备选型职责不明确：-工程管理部（主导）和研发设计部（辅助）对选型职责分工不明确，易造成材料设备的频繁变更和产品质量问题样板管理不完善：-没有建立样板库和样板台帐。方案设计阶段制定材料设备选型计划，扩初设计阶段确定主要材料设备选型，施工图设计后材料选型完成。由设计部门主导选型定板工作。材料的封样有封样清单，列明已经封样的材料。在项目现场建立样板库和样板台帐。编制材料设备选型计划，并提前进行规划。明确材料设备选型定板的职责分工。建立材料封样清单。在项目现场建立样板库及样板台帐。6监控职能缺少采购过程监控机制：-招标采购的选型定板、供应商选择、成本监督、采购执行均有工程管理部执行，缺少风险制衡。遵循采购“四定（定样、定商、定价、定货）独立”原则，对采购风险形成有效制衡。按“四定独立”原则调整采购职能论证策划设计采购工程营销客服476.1标杆企业在工程管理的成功经验成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作工程管理模型成本管理建立动态预警系统：工程变更控制。工程签证成本控制。材料采购成本控制。直接影响项目的竞争能力和经济效益。随着房地产市场的规范化运作，预测利润的实现主要来自于成本管理效益。技术管理新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广；技术经济信息的收集和使用：建筑市场行情、材料市场行情等。用新技术、新工艺、新材料，来降低工程成本、缩短建设周期、提高项目的技术含量。进度管理编制总体施工计划和分阶段控制计划。计划的预测预控。进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用。工期延长，投入资金不能在承受期内回笼，产品失去市场竞争力。质量管理选择好队伍（施工、监理）；考察、质量管理系统。样板先行。按工序验收。质量是产品品牌的基础，是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解。1/4的客户是来自于老客户介绍，产品质量的作用最大。安全管理制定安全规程。文明现场管理。一定的资金投入和奖惩。是公司一个社会形象的缩影。减少法律纠纷和经济赔偿。管理要点作用意义486.2公司工程管理流程诊断序号现状与问题标杆企业做法改进建议1制度建设工程管理流程缺失：-缺少系统的工程全过程管理流程，缺少工程验收和材料设备验收流程。相关的工程技术标准缺少。建立工程全过程管理流程，关键流程如材料验收、工程验收，以子流程来规范。建立适合自己管理模式的工程技术标准体系。需建立工程管理、施工方案审查、进度安全文明管理、工程验收、工程结算等流程。2过程管理对项目进度缺乏考核或力度不够：对监理、施工方监控考核缺乏标准：-没有建立对施工单位和监理单位进行质量检查和监督的标准和流程项目月检效果差：-检验项目没有标准化；-对检查的问题整改没有跟踪；-检验结果不与考核挂钩。项目进度作为考核主要内容，并严格执行。设立对监理单位和施工单位的检查考核指引，重点督导监理单位监理到位。建立工程巡检流程，明确巡检人员、检查项目、检查结果的考核、问题分析与整改跟踪等内容加大考核力度。建立监理和施工单位检查流程和检查标准。对工程巡检流程进行策划，规范工程巡检工作，并把巡检结果作为考核主要内容3项目改进没有形成工程总结和改进机制：没有建立工程质量通病反馈与防治的机制，不利于工程质量的改进。定期反馈工程质量问题，成立质量防治小组提出解决方案，提高各项目工程质量管理水平。在流程中建立工程质量反馈与改进的机制。论证策划设计采购工程营销客服497.1标杆企业在营销策划管理的成功经验确立策划在营销全过程的主导作用，用从产品定位到销售后评估的全程策划来保证销售目标的达成，以策划来指导销售工作。将营销流程分解为销售前期、销售过程和销售后三个流程，将影响营销绩效的关键点及需跨多个部门协作完成的复杂活动如价格管理、营销方案编写、开盘前准备、销售手册编写等设立子流程进行管理，以加强关键点的控制，如按揭、办产权证、签署合同等相对独立于营销工作，以加强营销的专业性。507.2营销管理流程诊断序号现状与问题标杆企业做法改进建议总部在营销策划的主导作用不足：－营销策划职能薄弱，基本依赖经纪公司，不利于营销专业能力的提升。－总部对项目公司的营销策划方案参与很少，缺乏指导和监控。营销管理职能界面模糊：－总部对项目公司重要营销工作（营销机构选择、营销方案等）缺乏监控。－总部对项目公司一般营销工作（预算内费用等）审批程序繁琐，降低效率。营销管理流程体系未建立。明确总部和项目公司在营销管理的权责关系，总部指导监控营销机构选择和营销方案制定等工作。建立精细化的销售管理流程体系。如营销策划与实施流程，营销承包商选择流程，销售前管理流程，销售过程管理流程，销售后续管理流程等。系统建立营销管理权责体系和流程体系。1营销管理规划论证策划设计采购工程营销客服518.1标杆企业在客服管理的成功经验客服的定位从处理投诉和工程维修的解决问题角色提升为对前端设计、工程和营销工作反馈建议和监督改进的角色，从被动的服务到主动了解客户需求、实行客户关怀，提升公司品牌形象。将客户意见分类细分为投诉、建议、诉讼、危机几大类，并分别采用不同处理方式，提高处理效率同时及时规避风险。服务需求管理服务提供过程服务质量监控服务质量改进服务承诺客户咨询客户投诉主动关怀销售事务售后服务（维修）投诉处理咨询服务主动关怀（社区服务、业主活动、信息平台等）服务质量检查客户满意度调查服务质量统计分析服务质量改进计划客户接触界面物业公司、售楼部、电话、网站1243528.2客服管理流程诊断论证策划设计采购营销客服工程序号现状与问题标杆企业做法改进建议1客户体系策划

客户服务管理结构不健全：－总部客户服务职能缺失，没有从战略层次构建“大客户服务体系”。建立完整的客户服务体系，形成了客户导向的文化。结合业务流程的优化，使客户导向体现在项目完整的生命周期的各个重要阶段。2客户投诉处理投诉未设立分级处理机制：－可能导致热点投诉和危机事件缺乏快速的响应和处理而引起法律风险。

工程维修职责不明确：工程管理部和物业公司维修职责模糊，容易出现推诿，不利于迅速解决投诉。对客户投诉问题进行分类和分级，并建立投诉升级预警机制；给客服部门比较多的授权，有利于快速处理投诉问题，避免投诉升级。明确责任，成立（或委托）项目维修小组负责及时快速解决维修投诉问题。对客户投诉进行分类、分级，并建立相应处理机制，以提高处理效率和规范重大诉讼风险3客户满意调查未建立客户满意度调查机制，难以掌握客户对海尔地产的满意程度来实现改进。通过外部中立的调研公司进行客户满意度调查，在公司不同项目中进行对比，以促进各项目负责人关注客户需求与意见。借助外部第三方机构进行满意度调查。4客户关系虽然成立了“海客会”，但客户会运行机制未建立，难以实现客户关系管理和客户的二次开发。通过客户会、会刊、活动、客户关怀等形式，加强与客户的沟通与交流，促进对客户需求的把握和二次开发。明确客户会的章程、运作方式、机制和人员配备。539.1标杆企业在计划管理的成功经验计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。549.2计划管理诊断序号现状与问题标杆企业做法改进建议1计划制定

项目计划缺乏系统性：－缺少统一的项目开发计划模型，各项目公司自主编制计划，其计划深度、逻辑性、系统性差别大，不利于计划的制定和执行。

计划制定中沟通不足：－计划制定时沟通不充分和各专业计划协调不到位，计划控制性和可行性缺乏平衡容易挫伤执行人员的积极性。总结和提炼企业项目开发经验，编制统一的计划管理模型，各项目在此框架上进行细化。计划制定时与相关部门进行充分沟通，由各部门提出计划，计划管理部门进行平衡和协调，保障计划的可实施性。建立项目开发整体计划的模型。加强计划制定的沟通。2计划监控/调整未形成计划预警机制：－在项目公司可能完不成计划时，总部没有及时预警。计划管理部门每月对计划完成的情况进行分析，对潜在不能完成的节点计划给执行部门以预警提醒健全计划执行的分析和预警机制。3计划考核

计划考核缺乏力度：－项目计划完成与否只与项目总的薪酬15%挂钩，激励作用不大，降低了计划执行的严谨性。把关键节点计划的执行情况作为对其过程管理能力考核的依据。优化计划管理体系后，为后期绩效考核提供管理基础。5510.1标杆企业在成本管理的成功经验1.建立项目成本管理体系，包括目标成本、责任成本与动态成本的控制。2.从可研阶段至施工图阶段，目标成本是不断细化和深化的过程；在设计、工程各阶段进行动态成本的分析与平衡；目标成本分解并落实到具体责任部门和岗位。3.成本控制以实现项目价值最大化为原则，以目标成本变动率制定为手段。项目可研阶段设计前期估算方案设计扩初设计招标、订合同合同实施施工图设计竣工验收竣工决算价设计概算设计概算修正施工图预算合同价结算价成本管理部负责制定项目目标成本，对各部门目标成本进行监控，同时负责目标成本的预警各阶段确定目标成本成本管理部控制确定目标成本控制成本动态变化动态成本＝目标成本＋（目标成本）×变动率成本管理部提出集团审批财务部负责对项目整体成本控制效果进行监控，代表公司履行经营成果的监控。5610.2成本管理流程诊断序号现状与问题标杆企业做法改进建议1成本管理体系未建立全成本管理体系：-目前主要是针对工程阶段的建安成本进行控制，设计和营销阶段的成本管理比较薄弱。标杆企业一般建立全项目的成本管理体系，内部专业人员配置齐全，同时责任成本与绩效考核挂钩；合理规划成本管理职能，完善成本管理体系。2成本信息库没有建立成本信息库：-目前公司没建立成本信息库，在成本测算时难以提出有效的选择或控制建议。建立共享的成本信息库，不断完善成本信息库，并通过成本后评估来不断更新成本信息库。建立成本信息库，合理规划信息反馈渠道。3目标成本设定未建立以目标成本为核心的责任成本体系：-尚未建立基于目标成本的责任目标成本管理体系，导致相关部门的成本意识比较弱。建立责任目标成本体系；设定目标成本，并分解到相关部门，指导相关部门工作开展。设定责任目标成本体系，并分解到相关部门，指导相关部门工作开展。4动态分析/控制缺少成本分析预警机制：-项目公司成本报表不及时，成本管理部门无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本，没有形成成本的动态监控和分析预警成本管理部门每月进行成本动态分析，对达到警戒线的部门发成本超支预警建立项目成本管理预警机制。57目录一.工作回顾二.管理诊断综述1.经营要素（3P）分析2.与标杆企业运营指标对比3.管理诊断主要结论三.管理诊断分述1.战略管理2.组织管控3.流程管理4.人力资源管理5.绩效管理四.管控模式设计的初步思路1.管控及项目管理模式的初步思路2.组织结构及各部门职能定位的初步思路58人力资源管理现状分析－摘自访谈记录“工资低，所以找人时很困难，不同级别项目领导的收入差别也不合理”“对新员工培训的不够，我指的是新员工来了要做什么、看哪些资料都不知道，现在是老人带新人，老人要是错了，新人就错的更远，有时需要错过很多次才知道怎么干”“薪酬没有什么吸引力,所以没有找到合适的部门经理”“新员工培训方面就是入职时给他讲讲公司的请况，没有进行有计划的培训”“有时部门经理推荐个不错的课程，我们就去组织一次，每年都会组织部门经理以上的人去金地、万科学习，普通员工没有这样的机会”

“……”——摘自员工访谈记录459当前公司的人才储备和选拔机制，绩效管理和激励机制跟不上公司倍速发展的要求人力规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能薪资架构绩效考核人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理主要问题没有基于岗位职责、能力需求、员工职涯需求和实际业绩的差距，策划培训发展体系，难以形成学习型组织来构建企业核心竞争力。目前人力资源规划职能薄弱，尚未形成依据公司战略进行有针对性的人力资源储备管理。薪酬策略有待清晰，没有实施“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制”，薪酬激励体系没有达到吸引、保留和激励人才的功效。绩效管理与战略目标脱节，没有成为战略实施的管理工具，具体详见后面的绩效管理诊断分析报告。人力资源管理示意图6011.1标杆企业人力资源管理采取“政策指导+操作指导型”模式统一的政策及操作规范:-招聘/入职/任免/薪酬/培训/调动/优才等管理指引（绩效管理相对更尊重下属公司的实际需要和管理策略）管理一致性和过程监控-人力资源系统的骨干人员“集团化”，外派/交流/互调/优才管理-相对完整全面的报表审查体系-通过内部网络系统对运营过程监控事后评估-每年对下属人力资源系统进行审计-每年进行人力资源专业成就评估人力资源管理架构公司高层人力资源总监运营组绩效薪酬组培训发展组区域/城市公司领导人力资源经理人事主管绩效薪酬主管培训主管项目公司领导人力资源经理人事主管本部项目公司区域/城市公司6111.2标杆企业在人力资源管理的关键环节人才管理是人力资源管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。人力资源规划招聘和选拨培训和发展绩效薪酬激励通过基于战略发展的人力资源规划，确定公司发展对人才数量、结构和能力素质的目标要求，继而对人才招聘选拔、培训发展等进行统筹安排有效的招聘和选拨体系可以明晰选拔标准和要求，改变“主观”、“印象”式管理人员招聘选拔方式，运用科学的方法选拔人才，降低不适人力对企业的影响，提高招聘效益员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果基于BSC的绩效指标考核体系和基于3P的公平竞争薪酬分配机制，可有效激励员工，从而促进公司战略目标的实现支持公司战略发展的人才储备和梯队。房地产企业快速扩张的主要瓶颈是人才的培养和输出！6211.3人力资源管理诊断序号现状与问题标杆企业做法改进建议1人力资源规划人力资源规划尚处于浅层次：-没有对公司员工的数量、结构和能力素质作系统分析。-项目快速扩张和组织架构调整对人才需求突出，但没有系统的人力资源规划。明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求。确定公司人力资源管理的发展方向，以满足公司业务发展对人力资源的需求。建议结合行业的经验，根据公司的项目规模配置进行人力资源规划和人才的战略储备，同时在招聘和内部培养机制方面予以支持。2招聘选拔缺乏系统的甄选工具和方法。-靠“主观”和“印象”的经验性面试进行甄选，招聘选拔的信度和效度缺乏保证。缺乏对招聘过程的指导监督：－异地公司自行招聘，总部缺乏对其招聘过程的指导和监控。－缺少面试指引和主试官认证机制。采用科学的人力测评系统，确保招聘的信度和效度。通过建立主试官认证机制、面试指引和面试表格工具，加强总部对下属公司招聘的指导和监控。加强基于公司能力素质模型的人力测评系统的推行力度。建立面试表格工具和面试指引。培训主试官，逐步建立主试官认证机制。3培训发展培训管理粗放：-没有建立针对不同层次员工的培训课程体系并实施。-培训与HR管理其它模块（考核、晋升、职涯等）缺少衔接。职涯管理没有考虑。精细化的培训运营。对培训实施、专项培训（新员工、新晋经理、资深经理）均有文件规定。多层次、多样化、有针对性的培训课程体系。集中精力主动为少数优秀员工提供职业生涯规划辅导，建立人才蓄水池。细化培训运营管理文件，完善新员工、新晋经理、资深经理等专项培训管理文件。逐步建立的培训课程体系。建立骨干人员和精英人员的培养发展机制。63目录一.工作回顾二.管理诊断综述1.经营要素（3P）分析2.与标杆企业运营指标对比3.管理诊断主要结论三.管理诊断分述1.战略管理2.组织管控3.流程管理4.人力资源管理5.绩效管理四.管控模式设计的初步思路1.管控及项目管理模式的初步思路2.组织结构及各部门职能定位的初步思路64绩效管理现状分析－摘自访谈记录“考核主要是计划，公司的项目有年度计划、月度计划，到月底提交上月的计划并自评，计划主要是进度，没有质量，现在公司成立了质量检查小组，坚持了半年又停了”“07年3月22我们与每个项目定立了经营目标责任书，但是签完之后就放哪儿了，后来谁也不提了”“项目老总年薪制，项目老总每月工资的15%用来考核的，经过测算其实这个考核力度还不如员工大”“考核的结果我不知道”“考核评价的标准我们事先也不知道”“有考核，实际上是流于形式的”

“……”——摘自员工访谈记录565绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用确定考核内容明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加（减）薪、晋级等合理的反馈绩效管理的循环66绩效辅导监控考核结果应用确定考核内容签定业绩合同绩效考评标杆企业的经验

现状中的问题1绩效考核战略导向性不足建立从“公司整体指标逐步分解到部门乃至个人”的指标体系，同时建立自上而下的计划分解过程，保证不同业务系统、不同部门之间的指标、计划的系统性和完整性。借助BSC的思想设计关键绩效指标，兼顾工作计划、能力态度，达到“内外部平衡、长短期平衡”。解决建议变“基于计划任务的考核”为“基于战略分解和职能分解的考核”，从考核内容上引导部门在关注现实任务的同时，关注职能的转变。针对不同层次的员工，有选择的采用KPI、工作计划和能力态度考核，保证考核内容的完整性。考核内容缺乏系统性：工作计划是由各部门制定，然后汇总到计划管理部门。缺少从公司战略目标和年度经营计划到部门目标和工作计划的自上而下分解过程，导致考核内容对公司战略支持性不足。考核内容构成有缺失：公司只进行计划考核，而忽略了关键指标和能力态度两项重要的考核内容12.1绩效管理诊断67绩效考核指标的分解示意公司战略部门职责战略目标公司使命公司例会岗位职责部门例会个人工作计划指标岗位考核指标个人工作计划部门工作计划公司工作计划能力指标态度指标业绩KPI工作计划指标任务业绩指标部门考核指标68业内优秀公司较多使用平衡记分卡，从四个维度来设计关键绩效指标客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面－公司是否能够为股东创造价值？客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标69一级计划——里程碑二级计划——任务包标杆企业的项目全周期计划三级计划——任务示例：项目总控制计划管理模型70示例－完整的绩效考核内容71绩效辅导监控考核结果应用确定考核内容签定业绩合同绩效考评标杆企业的经验

现状中的问题2考核可执行性较弱针对指标，尽量从时间、数量、质量、成本四个方面来进行衡量，确保考核的周全性在权重上，实行上级领导审核确认的机制，减少被考评人的机会主义行为。建立考核的持续跟踪机制，并把上个考核周期没有完成的工作作为本周期的重点考核对象解决建议从时间、数量、质量、成本等四个方面对指标制定衡量标准计划分重点工作和一般工作，对重点工作和一般工作的权重设置给予原则性规定上一考核周期没有完成的工作，应作为下一考核周期的重点工作，且占较大权重，以便对被考核人进行鞭策。任务衡量标准不全面：现行计划考核的衡量标准主要是时间，而其它衡量标准（如质量、成本）基本没有涉及，可能会导致被考核部门重“效率”，而忽视“质量”。考核权重设置不合理：

计划考核权重是被考核部门自己设定，会导致被考核部门为逃避考核，将容易完成的工作设置高的权重，重要工作权重较低的倾向。考核缺乏任务跟踪机制：在考核表中，上月没有完成的工作虽然列在了最全面，可是它不在本月的考核之列，对工作的完成没有任何促进作用。12.1绩效管理诊断72海尔地产某项目部计划考核－－节选对上月未完成的工作没进行考核评分没有依据，随意性较大工作标准描述不全面73绩效辅导监控考核结果应用确定考核内容签定业绩合同绩效考评标杆企业的经验

现状中的问题1绩效管理缺乏沟通，忽视绩效管理的过程价值考核期前，双方就绩效计划的内容、权重、考核标准等事项进行充分沟通，并签字予以承诺。非常重视考核过程的沟通—专门的绩效面谈指引—绩效面谈的频次有明确要求—有规范的面谈记录解决建议考核双方就绩效计划内容沟通一致并签字确认。明确考核过程中重要环节的管理者责任，包括指标和计划制定过程、日常的辅导监督、考核面谈等重要环节绩效计划缺乏沟通和严肃性：工作计划确定过程中的沟通比较少，在访谈中员工普遍反应“计划就是我自己随便写写交上去就行”。绩效沟通和面谈比较随意：日常的管理工作中，很少在过程中做“考核目标达成状态”的评估和沟通，存在“重考核而轻过程管理”的倾向12.2绩效管理诊断74示例——面谈指引和面谈记录75绩效辅导监控考核结果应用确定考核内容签定业绩合同绩效考评标杆企业的经验

现状中的问题解决建议12.3绩效管理诊断1没有将“考核衡量标准”或者“观测内容”描述清楚，导致评估分数时走极端，按时完成就得满分，没有按时完成得零分。尽量采用定量考核、避免主观评价，如果有定性指标需要明确考核标准，为评估者提供评分依据。恰当设定考核得分与绩效工资挂钩的方式，体现考核的激励性。在指标设置时，要充分考虑指标的可获取性、易操作性、明确性，避免考核因为指标难以评价而流于形式在任务考核中采用单项打分的方式、细化明确的计划任务考核标准建立完善的考核制度，设置合理的评价结果与绩效工资挂钩的关系，消除绩效考核在员工心中负面影响考评计分方式不明确、不合理：2考核方式为负激励，不利于提高员工的工作积极性：现行计划考核制度下，员工只有尽善尽美的做好了工作，得到了100分，才能拿到所有的绩效工资，否则就要被扣掉一部分，这种负激励的考核模式可能造成员工对考核的抵触、反感。76示例——某公司的部门月度考核表77绩效辅导监控考核结果应用确定考核内容签定业绩合同绩效考评标杆企业的经验

现状中的问题解决建议12.4绩效管理诊断1公司采取考核结果与所有级别员工工资挂钩的比例均为15%的方式，这与风险和收入成正比的原则相背离。针对不同层次的员工设定不同的浮动与固定工资比，体现收入与风险对等的原则。把考核结果直接应用与职位晋升、薪酬调整、培养计划等多个方面。按照职务越高绩效工资越高的原则，确定不同级别员工的挂钩绩效工资比例。确定绩效考核结果与人力资源管理其他模块的对应方案2除了应用与奖励分配外，绩效结果还没有和员工的晋升、薪酬调整、培训、职业发展等联系起来。考核与薪酬挂钩的“一刀切”方式有待商榷：没有从制度上明确绩效考核结果的其他应用途径：78绩效管理在企业管理各个方面中的应用战略规划/年度经营计划入职培训专业能力培训管理技能培训……函授考育推荐书籍资格取得……教育/培训帮助/自学能力开发在过程中发现差距制定能力提升计划目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)绩效考评体系旅游、休假表彰……福利基本工资浮动工资特别奖励股权收入职位A职位B职位C……晋升发展/福利待遇系统自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利79目录一.工作回顾二.管理诊断综述1.经营要素（3P）分析2.与标杆企业运营指标对比3.管理诊断主要结论三.管理诊断分述1.战略管理2.组织管控3.流程管理4.人力资源管理5.绩效管理四.管控模式设计的初步思路1.管控及项目管理模式的初步思路2.组织结构及各部门职能定位的初步思路80管控模式设计的主要思路方向思路方法原则定位清晰原则价值链匹配原则

渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

战略导向

对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？81组织管控设计的内容海尔地产管控模式各层级的部门设置、部门一级职能及关键的二级职能的规划总部、项目公司/项目部的功能定位、核心职能多项目管理模式特殊项目的管理模式跨地域的项目管理模式“总部”对“项目公司/项目部”的管控模式管控模式的选择各个层级的职能定位项目管理模式的选择部门职责的划分412382总部核心职能管理目标总部与子公司关系财务管控型战略管控型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管控型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；风险监控；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。分权集权价值链管控型通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理。各子公司经营行为与总部基本统一公司整体协调成长；对关键因素集中控制与管理。财务控制/战略