ZARA 案例分析 供应链管理

问题讨论:ZARA供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等,ZARAZARA行业的前端。ZARAZARA在如下八个环节中的运营特征：1、品牌战略：既是服装品牌,ZARA品牌服装的连锁店零售品牌.持“快速、少量、多款”的品牌管理模式.2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商,货"。3投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力.4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场.5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部.这其中又有50％的布料是未染色的,这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流.6、生产制造：所有产品的50,并接受检查。7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表,距离不用千米来8、终端销售：连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。20310%以下。ZARAZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论和实践提供的新思路如下:1、ZARA的极速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。离开了品牌支撑,也许就无法实现这样的供应链;没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心——品牌.无论从设计环节",ZARA无时无刻不在强调自己的品牌，将这种品牌意识移植到供应链系统中去,就得到了一种极具个性化的供应链系统,而这种带有ZARA特色的供应链系统既是ZARA对品牌价值重视的结果,又是ZARA品牌价值得以进一步提升的工具和手段.放眼世界,凡是成功的企业,无论其身处哪种行业，都必然有其独特的、为人称道的供应名利双收。2、对供应链系统绩效衡量指标的重新审视。传统的供应链绩效评价指标包业选取的关键绩效指标是不同的,而往往财务指标所占比重最大,而且也是诸多企业构建供应链体系时优先考虑的问题。然而，在ZARA案例中，我们发现，为了达到急速供应链的要求，很多情况下ZARA是以牺牲供应链成本指标为代价的，例如，无论从设计、生产还是配送，ZARA都不是按照经济批量进行的，原因很简单，如果按照经济批量进行配送,可能会降低运输成本,但是会浪费掉等待完成经济批量的时间。然而，这并不是说ZARA并不关注成本、利润等财务指标，只是为了达到总体上更好的财务指标，牺牲掉供应链个别环节的成本。ZARA之所行业不同使然.综上，对于供应链体系绩效评价指标的选择应当根据行业和企业自身特点进行选择，没有最好的，只有最适合的。3、高效的信息传递。在供应链系统中往往包含物流、资金流、信息流，其中信息流所处的位置长期为人忽视。在案例中,我们看到ZARA注重利用最新的信息技术来加强其信息传递，门店使用的掌上电脑所传递的信息也更加全面,不仅包括订单和销售趋势,也包括客户的反馈以及门店工作人员对当前流行元素的判ERPERP系统，但是与其说那是ERP系统，不如说就是个库存管理加收银系统，系统要么没有收集到真正有用的信息，要么这些信息未能反馈到需要的部门.因此,物流是设中不能忽视的问题。44.ZARA凭借其高效的协同供应链体系获得式是放之四海而皆准的式是放之四海而皆准的,ZARA的设计理念在于整合而非原创而非原创,使得其在设计上慢人一步，虽然在随后环节中凭借优势最终在投放市ZARA的品牌成长并最终决定其将会一直处于中等时装品牌之列；在采购中，追求速度，集中生产定其将会一直处于中等时装品牌之列；在采购中，追求速度，集中生产,放弃了分散在全球低劳动力、低价原料的成本优势；销售中的快进快出，使畅销产品，分散在全球低劳动力、低价原料的成本优势；销售中的快进快出，使