组织行为学第六讲课件

组织行为学第六讲组织结构与文化——如何认识和选择组织行为与文化组织行为学1第六讲组织结构与文化组织行为学组织行为学1第六讲组织结构与文化★引导案例——伯格斯特姆与汉密尔顿这件事发生在瑞士洛桑国际管理学院MBA毕业生的10年聚会上。安德鲁·伯格斯特姆和兰·汉密尔顿同是92级学生，在鸡尾酒会上闲聊时，发现他们离开学院之后的生活惊人地相似。两个人都在银行工作——伯格斯特姆在瑞典的一家银行工作，汉密尔顿在一家加拿大的银行工作。两个人都晋升为城市中心的支行经理。不过，尽管他们在同一行业中从事类似的工作，他们在工作中的成就感和对工作的感觉却十分不同。伯格斯特姆热情洋溢地谈论着自己的工作，“我喜欢我的工作！我拥有极大的工作自主权。我们支持支行经理可以自由地选择顾客和产品组合。我们自己确定员工的数目，并决定他们的报酬水平。而且，我完全可以控制我的信用投资。总部办公室会监督这些事情，但他们把决策权下放给我和我的员工。我对我们支行的业绩承担全部责任。其他550家支行经理也是如此。”第六讲组织结构与文化组织行为学2第六讲组织结构与文化★引导案例——伯格斯特姆与汉密尔顿第六讲组织结构与文化组织★引导案例——伯格斯特姆与汉密尔顿汉密尔顿毫不掩饰自己的嫉妒之情。“我也是支行经理，但我没有一点自由度让我按自己的方式进行运作。我们那里非常官僚，来自高层的很多规章制度支配着我们的操作。高层管理者总是严格地监督我们，几乎所有的主要决策都要经过上司的批准。我们的公司也有一些明显的优点，他们对我很好。但我对他们给所有支行经理施加的控制越来越感到厌烦。我很不开心，我的朋友和家人都看出了这一点。我除了跟你说这件事之外没告诉任何人，我已经和其他几家金融服务公司进行了面谈，我想我会在6个月内离开这里。”伯格斯特姆与汉密尔顿的经历表明，不同的组织具有不同的结构，这些结构对于员工的态度和行为都有影响。这就是本讲的主题。第六讲组织结构与文化组织行为学3第六讲组织结构与文化★引导案例——伯格斯特姆与汉密尔顿第六讲组织结构与文化组织★如何认识和选择组织行为与文化你的工作单位是什么性质？你的工作单位是怎么样的构架？为什么是这样的结构？运行状况怎么样？第六讲组织结构与文化组织行为学4第六讲组织结构与文化★如何认识和选择组织行为与文化第六讲组织结构与文化组织行为★如何认识和选择组织行为与文化什么样的组织结构有利于实现企业宗旨？组织结构设计要考虑哪些要素？为什么组织结构存在差异？组织结构对员工行为有哪些影响？为什么说文化是企业的组织人格？组织文化形成与维系受哪些因素影响？如何建立回应顾客的组织文化？第六讲组织结构与文化组织行为学5第六讲组织结构与文化★如何认识和选择组织行为与文化第六讲组织结构与文化组织行为★管理者与组织行为组织行为受结构、制度、文化影响组织行为影响组织的有效性管理者的任务：合理设计、适时变革第六讲组织结构与文化组织行为学6第六讲组织结构与文化第六讲组织结构与文化组织行为学6第六讲组织结构与文化一、组织结构的涵义★企业组织结构是实现企业宗旨的平台组织结构可以塑造员工态度和行为，直接影响企业组织行为的效率和效果，影响企业目标的实现。组织结构，是一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，是组织内关于职务及权力关系(分工、分组、协调合作)的一整套形式化系统。组织结构涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制。6-1组织结构的基础组织行为学7第六讲组织结构与文化一、组织结构的涵义6-1组织结构的基础组织行为学7第六6-1组织结构的基础一、组织结构的涵义★组织设计的基本原则统一指挥控制幅度原则责任与权力充分授权执行与监督分开组织行为学8第六讲组织结构与文化6-1组织结构的基础一、组织结构的涵义组织行为学8第六组织运用权力、作出决策、进行组织活动的场所有利于使个人差异对组织的影响最小化有利于产生组织输出并达到组织目标组织结构的三种基本功能

6-1组织结构的基础

★组织结构的功能组织行为学9第六讲组织结构与文化组织运用权力、作出决策、有利于使个人差异对组织的影响最小化有二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学10第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★工作专门化工作专门化是组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。工作专门化的实质是，一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步骤，每一个个体完成其中一个步骤。其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。

6-1组织结构的基础组织行为学11第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★工作专门化工作专门化有利于提高组织的培训效率，是一种有效地利用员工技能的方式，可以提高生产率，避免组织资源的浪费。过度工作专门化可能造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感，低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，超过了它带来的经济优势。6-1组织结构的基础组织行为学12第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★工作专门化随着工作专门化，生产率不断提高，但过度专门化会产生非经济影响，使生产率下降。6-1组织结构的基础组织行为学13第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★部门化工作专门化将工作分解成各个部分后,需要对它们进行组合,使相同任务可以进行协调。对工作单元进行合并的基础叫做部门化。根据职能来进行，把同类专业人员集中在一起并由此而提高工作效率根据产品类型划分，提高产品绩效的责任制根据地域进行划分，客户在地域上分布较广6-1组织结构的基础组织行为学14第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★部门化根据生产流程划分，每个部门专门负责一个具体生产环节的工作根据顾客的类型进行划分。每个部门中的顾客存在着共同的问题和要求，因此，通过为他们配置相关方面的专家，能够最大程度地满足顾客需要。大型组织在进行部门化时，可能会综合运用上述介绍的各种方法。6-1组织结构的基础组织行为学15第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★命令链命令链是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路。职权是指在管理岗位中所固有的发布会被遵从和执行的命令的权力。统一指挥原则有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。随信息技术发展以及授权浪潮的冲击，命令链、职权、统一指挥等概念的重要性已经大大降低了。

6-1组织结构的基础组织行为学16第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★控制跨度一个主管可以有效地指导多少下属的程度。控制跨度窄的好处，把控制跨度保持在5至6人，管理者就可以对员工实行严密的控制。加宽控制跨度可以努力降低成本、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离，但对管理者的协调能力要求高，员工培训力度和投入加大。6-1组织结构的基础组织行为学17第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学16-1组织结构的基础二、组织结构的关键要素★控制跨度分析工作性质-独立性、复杂性、协调工作量上下级的能力授权程度地区间隔管理层次=规模/跨度中上层4-8人；中下层8-15人；一般7个人效率人数n[2n-1+(n-1)]组织行为学18第六讲组织结构与文化6-1组织结构的基础二、组织结构的关键要素效率人数n二、组织结构的关键要素★集权与分权集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。在分权式组织中，采取行动和解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少。授权要逐级、明确、对应、信任、控制6-1组织结构的基础组织行为学19第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★正规化组织中的工作实行标准化的程度。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。个人权限与组织对员工行为的规范成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。6-1组织结构的基础组织行为学20第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学2三、一般组织设计★简单结构简单结构型组织的最大特点在于，部门化程度很低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度较低。简单结构的优势，简便易行，反应敏捷，费用低廉，责任明确。其主要弱点是主要适用于小型组织，难以适应组织的扩展需求。企业主的一次心脏病发作就足以破坏整个组织的信息与决策中心。

6-1组织结构的基础组织行为学21第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学21第六三、一般组织设计★官僚/职能结构标准化是所有职能结构组织的关键概念。能够高效地进行标准化活动操作。使人事与机器的重复设置降到最低限度；对中低层的管理人员的要求较低，因此可以节约成本；规章制度使管理人员处理问题比较容易；决策可以集权化。各部门之间的冲突较多，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；过分拘泥于遵守规则；对于变革的反应速度太慢。6-1组织结构的基础组织行为学22第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学22第六三、一般组织设计★矩阵结构矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合。突破了控制统一性，其命令链是双重的；各种专家可以通过经常接触，组织比较灵活，信息的传递比较迅速；双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门的利益而忽视组织整体目标的现象发生；便于专家的高效配置。模糊性增加，容易导致冲突和争权夺利；员工的不安全感和压力增加。

6-1组织结构的基础组织行为学23第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学23第六三、一般组织设计★团队结构打破部门界限，把决策权下放到工作团队员工手中，要求员工既是全才又是专才。在小型公司，可以把团队结构作为整个组织形式。在大型组织中，团队结构一般作为典型的官僚机构的补充。既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。6-1组织结构的基础组织行为学24第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学24第六三、一般组织设计★网络结构/虚拟组织网络组织从组织外部寻找各种资源来执行非核心职能业务，而把精力集中在自己最擅长的业务上。网络组织决策集中化程度很高，但部门化程度很低。主要优势在于其灵活性，主要不足是公司主管对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。

6-1组织结构的基础组织行为学25第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学25第六三、一般组织设计★无边界组织无边界组织，管理层通过取消组织的垂直界限从而使组织层级更为扁平化，个人地位和头衔也降至最低水平。无边界组织能有助于化解与外部支持者(供应商、客户、政府管理部门等等)之间的障碍，以及由于地域而带来的障碍。取消外部界限的活动包括经营全球化、公司之间的战略联盟、客户与组织之间形成固定联系以及远程办公等等。6-1组织结构的基础组织行为学26第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学26第六三、一般组织设计★组织结构形式运用不同结构形式对管理机制与员工要求不同6-1组织结构的基础组织行为学27第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学27第六四、组织设计中的权变因素★组织设计的机械模型与有机模型6-1组织结构的基础组织行为学28第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学四、组织设计中的权变因素★战略战略，是企业实现最终目标的定位模式，是统领性的、全局性的谋略和对策。 组织结构应该服从组织战略。组织结构是帮助管理层实现组织目标的手段，如果组织战略做出重大调整，则组织结构也应做出相应的变化，以适应和支持组织战略的变化。大多数组织战略的框架集中于三种战略维度上：创新、成本最小化和模仿。在进行结构设计时，也就出现了三种相应的形式。6-1组织结构的基础组织行为学29第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学四、组织设计中的权变因素★战略创新战略需要有机结构的灵活性；成本最小化战略要求机械结构的效率和稳定性；模仿战略适用的组织结构是二者的融合。

6-1组织结构的基础组织行为学30第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学四、组织设计中的权变因素★组织规模组织规模对组织结构有一定的影响。大型组织中，工作专门化和部门化的程度较高，垂直层次较多，规章制度较多。但规模与结构之间并非是简单的线性关系，相反，呈递减趋势。对于小型组织而言，增加人数规模可能会导致组织的机械化程度大大增强。6-1组织结构的基础组织行为学31第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学四、组织设计中的权变因素★技术技术是组织把投入转化为产品的手段。常规性技术指技术活动是自动化、标准化的操作常规性技术任务通常与各种操作规则、职务说明及其他正规文件分不开。技术与集权化之间的关系受正规化程度的影响。只有在正规化程度较低时，常规性技术才能导致集权化。6-1组织结构的基础组织行为学32第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学四、组织设计中的权变因素★外部环境组织的环境是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的。最佳的组织结构取决于组织的外部环境。稳定的环境，机械型结构是恰当的。环境是动态的，将组织结构调整为有机型结构。分权式的决策更加适合复杂的环境。多元化经营的企业应考虑事业部的结构。处于敌对环境的组织，有机型的结构更加适合处于这种环境的组织。

6-1组织结构的基础组织行为学33第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学五、组织结构设计与员工行为讨论组织结构设计对员工行为的影响这一问题，必须考虑到员工的个体与文化差异。并非每个员工都喜欢有机结构带来的自由和灵活，有些人在任务标准化高、不确定性非常小的结构中，工作最有效，也最为满意。工作专门化会导致更高的员工生产率，但它以工作满意感降低为代价。特别是越来越多的劳动力受过高等教育，他们渴望工作具有内在激励性。

6-1组织结构的基础组织行为学34第六讲组织结构与文化五、组织结构设计与员工行为6-1组织结构的基础组织行为五、组织设计与员工行为没有证据支持控制跨度与员工绩效之间的关系。有些人喜欢单独工作，有些人可能觉得随时得到上司的指点会很安全。管理者随着监督下属数目的增多，他们的工作满意感会增强。集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，员工的参与程度与工作满意度之间正相关。但也同样有例外。人们并不是随便地接受自己的雇主的。

6-1组织结构的基础组织行为学35第六讲组织结构与文化五、组织设计与员工行为6-1组织结构的基础组织行为学3★组织结构、影响因素及其结果

6-1组织结构的基础组织行为学36第六讲组织结构与文化★组织结构、影响因素及其结果6-1组织结构的基础组织一、文化是企业的组织特征每个组织都有自己的文化，而且每种文化就像每个人有自己的人格特征一样，它会对组织成员的态度和行为产生明显影响，帮助员工理解“如何做事”；还使组织具有稳定性。组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化中的“意义共享”，使得组织文化成为引导和塑造员工行为的有力工具。

6-2组织文化组织行为学37第六讲组织结构与文化一、文化是企业的组织特征6-2组织文化组织行为学37第

6-2组织文化

组织文化的构成厂容厂貌产品的外观与包装技术设备与工艺特点工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）责任制度（干部、职工、部门责任制等）特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）物质层制度层精神层企业的经营哲学（经营理念，指导思想等）企业精神（企业优良传统、观念、意识等）企业风气（精神状态与风貌）企业目标（企业经营方向和战略方针）企业行为（个人和群体的行为准则）组织行为学38第六讲组织结构与文化

6-2组织文化

组织文化的构成厂容厂貌工作制一、文化是企业的组织特征★七个方面的特征是组织文化的本质所在创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。注意细节：组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。结果导向：组织管理人员在多大程度上将注意力集中在结果上而不是强调实现这些结果的手段与过程。人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。团队导向：组织多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。进取心：员工的进取心和竞争性如何。稳定性：组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。6-2组织文化组织行为学39第六讲组织结构与文化一、文化是企业的组织特征6-2组织文化组织行为学39第一、文化是企业的组织特征★强文化强文化对员工行为的影响更大，并与降低流动率有着更直接的关系。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同，组织成员与组织的立场保持着高度的统一。这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚感和组织承诺。反过来，这些特征又降低了员工脱离组织的可能性。6-2组织文化组织行为学40第六讲组织结构与文化一、文化是企业的组织特征6-2组织文化组织行为学40第二、文化的功能作用导向作用-将职工引导向组织共同的目标。约束作用-不仅是规章制度，更强调软约束，塑造员工行为的控制机制。凝聚作用-为员工提供身份感，将个人和集体有机联系起来，增加组织的认同与忠诚，共甘苦同命运。激励作用-实现自我价值，满足员工各种需要，特别是高层次的需要。辐射作用-成功塑造组织内部和外部的光辉形象，扩大组织自身的影响。6-2组织文化组织行为学41第六讲组织结构与文化二、文化的功能作用6-2组织文化组织行为学41第六讲二、文化的功能作用变革的障碍-组织在环境的变化中，组织文化的稳定性是组织变化的极大束缚，尤其是强文化的组织。多样化的障碍-新员工必须在接受现存组织文化后才能真正成为组织的一员，尤其强文化的组织就不再具有多样性。组织改革与组织转化合并的障碍-因为组织文化的存在，新建立一个组织比将老组织进行转化，在完成新的功能和任务上更有效并且节约成本。6-2组织文化组织行为学42第六讲组织结构与文化二、文化的功能作用6-2组织文化组织行为学42第六讲二、文化的功能作用★组织文化与绩效的关系研究表明，强文化并不一定给一个企业带来成功，许多强文化的企业的绩效可能会与弱文化企业的绩效一样差。文化是否能够帮助企业取得高绩效取决于这种文化是否能够帮助一个企业适应外部环境的变化。适应性的组织文化是区别成功的企业和不成功企业的关键所在。

6-2组织文化组织行为学43第六讲组织结构与文化二、文化的功能作用6-2组织文化组织行为学43第六讲组织创建者的经营理念甄选标准高级管理层组织文化

6-2组织文化

三、组织文化的创建与维系社会化组织行为学44第六讲组织结构与文化组织创建者的经营理念甄选标准高级管理层组织文化

6-2三、组织文化的创建与维系★组织文化如何开始

组织的创始人对组织早期文化影响巨大，创始人的整个人格特点会植根于组织文化之中。新建组织规模比较小，非常有利于创始人把自己的愿景灌输给所有的成员。首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；其次，他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。6-2组织文化组织行为学45第六讲组织结构与文化三、组织文化的创建与维系6-2组织文化组织行为学45第三、组织文化的创建与维系★保持组织文化的活力甄进过程筛选掉了那些可能对组织的核心价值观构成攻击或威胁的人，从而维系着组织的文化。高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透到组织当中。组织需要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程称为社会化过程。

6-2组织文化组织行为学46第六讲组织结构与文化三、组织文化的创建与维系6-2组织文化组织行为学46第三、组织文化的创建与维系★保持组织文化的活力社会化可以概括为一个包括三个阶段的过程

6-2组织文化组织行为学47第六讲组织结构与文化三、组织文化的创建与维系6-2组织文化组织行为学47第★入门社会化的方法

6-2组织文化组织行为学48第六讲组织结构与文化★入门社会化的方法6-2组织文化组织行为学48第六讲

6-2组织文化

★员工怎样学习组织文化组织文化仪式语言故事物质象征组织行为学49第六讲组织结构与文化

6-2组织文化

★员工怎样学习组织文化组织文化仪式五、组织文化变革的条件重大危机出现领导层变更新设立的小组织组织中没有形成强文化

6-2组织文化组织行为学50第六讲组织结构与文化五、组织文化变革的条件6-2组织文化组织行为学50第六六、创建合乎道德的组织文化的措施如果文化是强势的，且支持高道德标准，则会对员工的行为产生非常有力的正向影响。

高管成为有形的角色榜样。表达道德期望。进行道德培训。明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为。提供保护性机制。6-2组织文化组织行为学51第六讲组织结构与文化六、创建合乎道德的组织文化的措施6-2组织文化组织行为七、建设回应顾客的组织文化★塑造回应顾客文化的关键变量员工本身的类型-随和友好低正规化-自由空间广泛使用授权-自主为顾客服务良好的倾听技能-理解顾客信息角色清晰-以满足顾客为职责组织公民行为-员工普遍全心全意为顾客着想

6-2组织文化组织行为学52第六讲组织结构与文化七、建设回应顾客的组织文化6-2组织文化组织行为学52七、建设回应顾客的组织文化★塑造回应顾客文化的管理选拔服务取向的员工。培训现有员工更为关注顾客的挑战。结构设计，允许员工调整自己的行为，以满足不同顾客的需要和要求。授权员工及时做出决策来满足顾客要求。领导者通过言行举止来传递组织的文化。绩效评估与顾客服务的提高相辅相成。提供与出色顾客服务相应的加薪和晋升机会。

6-2组织文化组织行为学53第六讲组织结构与文化七、建设回应顾客的组织文化6-2组织文化组织行为学53八、组织文化对商业伦理的影响文化成为一种最有力的控制形式，能够使个体屈从于组织而丧失自我价值和判断力。文化管理有时会成为管理控制的工具，不道德的强文化会给一个组织带来灾难性的后果。安然公司的失败在于该公司存在一种高层管理人员只强调收入增长和个体的主动性，鼓励走捷径的不道德行为的文化。6-2组织文化组织行为学54第六讲组织结构与文化八、组织文化对商业伦理的影响6-2组织文化组织行为学5★归纳员工对组织形成的总体主观认知是基于下列因素建立起来的：对冒险的宽容程度，对团队的重视程度以及对员工的支持程度等等。改变组织文化是一个长期而艰难的过程。如果组织聘用的员工其价值观与组织价值观不一致，很可能会导致员工缺乏工作积极性和组织承诺，对工作和组织不满意及员工流动率高等等问题的发生。6-2组织文化组织行为学55第六讲组织结构与文化★归纳6-2组织文化组织行为学55第六讲组织结构与★归纳员工的业绩水平在很大程度上取决于他是否知道自己应该干什么、不应该干什么。

6-2组织文化组织行为学56第六讲组织结构与文化★归纳6-2组织文化组织行为学56第六讲组织结构与

★案例分析——戈尔没有老板

第六讲组织结构与文化组织行为学57第六讲组织结构与文化第六讲组织结构与文化组织行为学57第六讲组织结构与文化★思考题为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源？如果其他条件都相同，控制跨度宽和控制跨度窄哪一种更有效？为什么？哪类组织最适于创新战略?哪类最适于成本最小化战略?哪类最适于模仿战略？归纳组织规模与组织结构之间的关系。概述环境与组织结构之间的关系。第六讲组织结构与文化组织行为学58第六讲组织结构与文化★思考题第六讲组织结构与文化组织行为学58第六讲组织结★思考题你认为大多数员工喜欢高度正规化吗?请通过证据支持你的观点。对于在“纯粹”的无边界组织中工作的员工(假设这种结构存在),你会对他们做出什么样的行为预测?

工作满意度和组织文化之间有什么联系？如果员工抵触组织的核心价值观，他还能在组织中待下去吗？为什么？第六讲组织结构与文化组织行为学59第六讲组织结构与文化★思考题第六讲组织结构与文化组织行为学59第六讲组织结★思考题社会化是一种“洗脑”吗?请解释你的看法。如果管理层致力于一种以创新、自主性为特点的组织文化，则可以采取什么样的社会化程序？今天的劳动力中兼职工和临时工的比例越来越大。对于这些短期员工来说，组织文化真的很重要吗？管理层如何建设道德文化?

第六讲组织结构与文化组织行为学60第六讲组织结构与文化★思考题第六讲组织结构与文化组织行为学60第六讲组织结组织行为学第六讲组织结构与文化——如何认识和选择组织行为与文化组织行为学61第六讲组织结构与文化组织行为学组织行为学1第六讲组织结构与文化★引导案例——伯格斯特姆与汉密尔顿这件事发生在瑞士洛桑国际管理学院MBA毕业生的10年聚会上。安德鲁·伯格斯特姆和兰·汉密尔顿同是92级学生，在鸡尾酒会上闲聊时，发现他们离开学院之后的生活惊人地相似。两个人都在银行工作——伯格斯特姆在瑞典的一家银行工作，汉密尔顿在一家加拿大的银行工作。两个人都晋升为城市中心的支行经理。不过，尽管他们在同一行业中从事类似的工作，他们在工作中的成就感和对工作的感觉却十分不同。伯格斯特姆热情洋溢地谈论着自己的工作，“我喜欢我的工作！我拥有极大的工作自主权。我们支持支行经理可以自由地选择顾客和产品组合。我们自己确定员工的数目，并决定他们的报酬水平。而且，我完全可以控制我的信用投资。总部办公室会监督这些事情，但他们把决策权下放给我和我的员工。我对我们支行的业绩承担全部责任。其他550家支行经理也是如此。”第六讲组织结构与文化组织行为学62第六讲组织结构与文化★引导案例——伯格斯特姆与汉密尔顿第六讲组织结构与文化组织★引导案例——伯格斯特姆与汉密尔顿汉密尔顿毫不掩饰自己的嫉妒之情。“我也是支行经理，但我没有一点自由度让我按自己的方式进行运作。我们那里非常官僚，来自高层的很多规章制度支配着我们的操作。高层管理者总是严格地监督我们，几乎所有的主要决策都要经过上司的批准。我们的公司也有一些明显的优点，他们对我很好。但我对他们给所有支行经理施加的控制越来越感到厌烦。我很不开心，我的朋友和家人都看出了这一点。我除了跟你说这件事之外没告诉任何人，我已经和其他几家金融服务公司进行了面谈，我想我会在6个月内离开这里。”伯格斯特姆与汉密尔顿的经历表明，不同的组织具有不同的结构，这些结构对于员工的态度和行为都有影响。这就是本讲的主题。第六讲组织结构与文化组织行为学63第六讲组织结构与文化★引导案例——伯格斯特姆与汉密尔顿第六讲组织结构与文化组织★如何认识和选择组织行为与文化你的工作单位是什么性质？你的工作单位是怎么样的构架？为什么是这样的结构？运行状况怎么样？第六讲组织结构与文化组织行为学64第六讲组织结构与文化★如何认识和选择组织行为与文化第六讲组织结构与文化组织行为★如何认识和选择组织行为与文化什么样的组织结构有利于实现企业宗旨？组织结构设计要考虑哪些要素？为什么组织结构存在差异？组织结构对员工行为有哪些影响？为什么说文化是企业的组织人格？组织文化形成与维系受哪些因素影响？如何建立回应顾客的组织文化？第六讲组织结构与文化组织行为学65第六讲组织结构与文化★如何认识和选择组织行为与文化第六讲组织结构与文化组织行为★管理者与组织行为组织行为受结构、制度、文化影响组织行为影响组织的有效性管理者的任务：合理设计、适时变革第六讲组织结构与文化组织行为学66第六讲组织结构与文化第六讲组织结构与文化组织行为学6第六讲组织结构与文化一、组织结构的涵义★企业组织结构是实现企业宗旨的平台组织结构可以塑造员工态度和行为，直接影响企业组织行为的效率和效果，影响企业目标的实现。组织结构，是一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，是组织内关于职务及权力关系(分工、分组、协调合作)的一整套形式化系统。组织结构涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制。6-1组织结构的基础组织行为学67第六讲组织结构与文化一、组织结构的涵义6-1组织结构的基础组织行为学7第六6-1组织结构的基础一、组织结构的涵义★组织设计的基本原则统一指挥控制幅度原则责任与权力充分授权执行与监督分开组织行为学68第六讲组织结构与文化6-1组织结构的基础一、组织结构的涵义组织行为学8第六组织运用权力、作出决策、进行组织活动的场所有利于使个人差异对组织的影响最小化有利于产生组织输出并达到组织目标组织结构的三种基本功能

6-1组织结构的基础

★组织结构的功能组织行为学69第六讲组织结构与文化组织运用权力、作出决策、有利于使个人差异对组织的影响最小化有二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学70第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★工作专门化工作专门化是组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。工作专门化的实质是，一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步骤，每一个个体完成其中一个步骤。其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。

6-1组织结构的基础组织行为学71第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★工作专门化工作专门化有利于提高组织的培训效率，是一种有效地利用员工技能的方式，可以提高生产率，避免组织资源的浪费。过度工作专门化可能造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感，低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，超过了它带来的经济优势。6-1组织结构的基础组织行为学72第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★工作专门化随着工作专门化，生产率不断提高，但过度专门化会产生非经济影响，使生产率下降。6-1组织结构的基础组织行为学73第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★部门化工作专门化将工作分解成各个部分后,需要对它们进行组合,使相同任务可以进行协调。对工作单元进行合并的基础叫做部门化。根据职能来进行，把同类专业人员集中在一起并由此而提高工作效率根据产品类型划分，提高产品绩效的责任制根据地域进行划分，客户在地域上分布较广6-1组织结构的基础组织行为学74第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★部门化根据生产流程划分，每个部门专门负责一个具体生产环节的工作根据顾客的类型进行划分。每个部门中的顾客存在着共同的问题和要求，因此，通过为他们配置相关方面的专家，能够最大程度地满足顾客需要。大型组织在进行部门化时，可能会综合运用上述介绍的各种方法。6-1组织结构的基础组织行为学75第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★命令链命令链是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路。职权是指在管理岗位中所固有的发布会被遵从和执行的命令的权力。统一指挥原则有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。随信息技术发展以及授权浪潮的冲击，命令链、职权、统一指挥等概念的重要性已经大大降低了。

6-1组织结构的基础组织行为学76第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★控制跨度一个主管可以有效地指导多少下属的程度。控制跨度窄的好处，把控制跨度保持在5至6人，管理者就可以对员工实行严密的控制。加宽控制跨度可以努力降低成本、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离，但对管理者的协调能力要求高，员工培训力度和投入加大。6-1组织结构的基础组织行为学77第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学16-1组织结构的基础二、组织结构的关键要素★控制跨度分析工作性质-独立性、复杂性、协调工作量上下级的能力授权程度地区间隔管理层次=规模/跨度中上层4-8人；中下层8-15人；一般7个人效率人数n[2n-1+(n-1)]组织行为学78第六讲组织结构与文化6-1组织结构的基础二、组织结构的关键要素效率人数n二、组织结构的关键要素★集权与分权集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。在分权式组织中，采取行动和解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少。授权要逐级、明确、对应、信任、控制6-1组织结构的基础组织行为学79第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学1二、组织结构的关键要素★正规化组织中的工作实行标准化的程度。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。个人权限与组织对员工行为的规范成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。6-1组织结构的基础组织行为学80第六讲组织结构与文化二、组织结构的关键要素6-1组织结构的基础组织行为学2三、一般组织设计★简单结构简单结构型组织的最大特点在于，部门化程度很低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度较低。简单结构的优势，简便易行，反应敏捷，费用低廉，责任明确。其主要弱点是主要适用于小型组织，难以适应组织的扩展需求。企业主的一次心脏病发作就足以破坏整个组织的信息与决策中心。

6-1组织结构的基础组织行为学81第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学21第六三、一般组织设计★官僚/职能结构标准化是所有职能结构组织的关键概念。能够高效地进行标准化活动操作。使人事与机器的重复设置降到最低限度；对中低层的管理人员的要求较低，因此可以节约成本；规章制度使管理人员处理问题比较容易；决策可以集权化。各部门之间的冲突较多，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；过分拘泥于遵守规则；对于变革的反应速度太慢。6-1组织结构的基础组织行为学82第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学22第六三、一般组织设计★矩阵结构矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合。突破了控制统一性，其命令链是双重的；各种专家可以通过经常接触，组织比较灵活，信息的传递比较迅速；双重权威可以避免组织成员只顾保护本部门的利益而忽视组织整体目标的现象发生；便于专家的高效配置。模糊性增加，容易导致冲突和争权夺利；员工的不安全感和压力增加。

6-1组织结构的基础组织行为学83第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学23第六三、一般组织设计★团队结构打破部门界限，把决策权下放到工作团队员工手中，要求员工既是全才又是专才。在小型公司，可以把团队结构作为整个组织形式。在大型组织中，团队结构一般作为典型的官僚机构的补充。既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。6-1组织结构的基础组织行为学84第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学24第六三、一般组织设计★网络结构/虚拟组织网络组织从组织外部寻找各种资源来执行非核心职能业务，而把精力集中在自己最擅长的业务上。网络组织决策集中化程度很高，但部门化程度很低。主要优势在于其灵活性，主要不足是公司主管对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。

6-1组织结构的基础组织行为学85第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学25第六三、一般组织设计★无边界组织无边界组织，管理层通过取消组织的垂直界限从而使组织层级更为扁平化，个人地位和头衔也降至最低水平。无边界组织能有助于化解与外部支持者(供应商、客户、政府管理部门等等)之间的障碍，以及由于地域而带来的障碍。取消外部界限的活动包括经营全球化、公司之间的战略联盟、客户与组织之间形成固定联系以及远程办公等等。6-1组织结构的基础组织行为学86第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学26第六三、一般组织设计★组织结构形式运用不同结构形式对管理机制与员工要求不同6-1组织结构的基础组织行为学87第六讲组织结构与文化三、一般组织设计6-1组织结构的基础组织行为学27第六四、组织设计中的权变因素★组织设计的机械模型与有机模型6-1组织结构的基础组织行为学88第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学四、组织设计中的权变因素★战略战略，是企业实现最终目标的定位模式，是统领性的、全局性的谋略和对策。 组织结构应该服从组织战略。组织结构是帮助管理层实现组织目标的手段，如果组织战略做出重大调整，则组织结构也应做出相应的变化，以适应和支持组织战略的变化。大多数组织战略的框架集中于三种战略维度上：创新、成本最小化和模仿。在进行结构设计时，也就出现了三种相应的形式。6-1组织结构的基础组织行为学89第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学四、组织设计中的权变因素★战略创新战略需要有机结构的灵活性；成本最小化战略要求机械结构的效率和稳定性；模仿战略适用的组织结构是二者的融合。

6-1组织结构的基础组织行为学90第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学四、组织设计中的权变因素★组织规模组织规模对组织结构有一定的影响。大型组织中，工作专门化和部门化的程度较高，垂直层次较多，规章制度较多。但规模与结构之间并非是简单的线性关系，相反，呈递减趋势。对于小型组织而言，增加人数规模可能会导致组织的机械化程度大大增强。6-1组织结构的基础组织行为学91第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学四、组织设计中的权变因素★技术技术是组织把投入转化为产品的手段。常规性技术指技术活动是自动化、标准化的操作常规性技术任务通常与各种操作规则、职务说明及其他正规文件分不开。技术与集权化之间的关系受正规化程度的影响。只有在正规化程度较低时，常规性技术才能导致集权化。6-1组织结构的基础组织行为学92第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学四、组织设计中的权变因素★外部环境组织的环境是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的。最佳的组织结构取决于组织的外部环境。稳定的环境，机械型结构是恰当的。环境是动态的，将组织结构调整为有机型结构。分权式的决策更加适合复杂的环境。多元化经营的企业应考虑事业部的结构。处于敌对环境的组织，有机型的结构更加适合处于这种环境的组织。

6-1组织结构的基础组织行为学93第六讲组织结构与文化四、组织设计中的权变因素6-1组织结构的基础组织行为学五、组织结构设计与员工行为讨论组织结构设计对员工行为的影响这一问题，必须考虑到员工的个体与文化差异。并非每个员工都喜欢有机结构带来的自由和灵活，有些人在任务标准化高、不确定性非常小的结构中，工作最有效，也最为满意。工作专门化会导致更高的员工生产率，但它以工作满意感降低为代价。特别是越来越多的劳动力受过高等教育，他们渴望工作具有内在激励性。

6-1组织结构的基础组织行为学94第六讲组织结构与文化五、组织结构设计与员工行为6-1组织结构的基础组织行为五、组织设计与员工行为没有证据支持控制跨度与员工绩效之间的关系。有些人喜欢单独工作，有些人可能觉得随时得到上司的指点会很安全。管理者随着监督下属数目的增多，他们的工作满意感会增强。集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，员工的参与程度与工作满意度之间正相关。但也同样有例外。人们并不是随便地接受自己的雇主的。

6-1组织结构的基础组织行为学95第六讲组织结构与文化五、组织设计与员工行为6-1组织结构的基础组织行为学3★组织结构、影响因素及其结果

6-1组织结构的基础组织行为学96第六讲组织结构与文化★组织结构、影响因素及其结果6-1组织结构的基础组织一、文化是企业的组织特征每个组织都有自己的文化，而且每种文化就像每个人有自己的人格特征一样，它会对组织成员的态度和行为产生明显影响，帮助员工理解“如何做事”；还使组织具有稳定性。组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化中的“意义共享”，使得组织文化成为引导和塑造员工行为的有力工具。

6-2组织文化组织行为学97第六讲组织结构与文化一、文化是企业的组织特征6-2组织文化组织行为学37第

6-2组织文化

组织文化的构成厂容厂貌产品的外观与包装技术设备与工艺特点工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）责任制度（干部、职工、部门责任制等）特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）物质层制度层精神层企业的经营哲学（经营理念，指导思想等）企业精神（企业优良传统、观念、意识等）企业风气（精神状态与风貌）企业目标（企业经营方向和战略方针）企业行为（个人和群体的行为准则）组织行为学98第六讲组织结构与文化

6-2组织文化

组织文化的构成厂容厂貌工作制一、文化是企业的组织特征★七个方面的特征是组织文化的本质所在创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。注意细节：组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。结果导向：组织管理人员在多大程度上将注意力集中在结果上而不是强调实现这些结果的手段与过程。人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。团队导向：组织多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。进取心：员工的进取心和竞争性如何。稳定性：组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。6-2组织文化组织行为学99第六讲组织结构与文化一、文化是企业的组织特征6-2组织文化组织行为学39第一、文化是企业的组织特征★强文化强文化对员工行为的影响更大，并与降低流动率有着更直接的关系。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同，组织成员与组织的立场保持着高度的统一。这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚感和组织承诺。反过来，这些特征又降低了员工脱离组织的可能性。6-2组织文化组织行为学100第六讲组织结构与文化一、文化是企业的组织特征6-2组织文化组织行为学40第二、文化的功能作用导向作用-将职工引导向组织共同的目标。约束作用-不仅是规章制度，更强调软约束，塑造员工行为的控制机制。凝聚作用-为员工提供身份感，将个人和集体有机联系起来，增加组织的认同与忠诚，共甘苦同命运。激励作用-实现自我价值，满足员工各种需要，特别是高层次的需要。辐射作用-成功塑造组织内部和外部的光辉形象，扩大组织自身的影响。6-2组织文化组织行为学101第六讲组织结构与文化二、文化的功能作用6-2组织文化组织行为学41第六讲二、文化的功能作用变革的障碍-组织在环境的变化中，组织文化的稳定性是组织变化的极大束缚，尤其是强文化的组织。多样化的障碍-新员工必须在接受现存组织文化后才能真正成为组织的一员，尤其强文化的组织就不再具有多样性。组织改革与组织转化合并的障碍-因为组织文化的存在，新建立一个组织比将老组织进行转化，在完成新的功能和任务上更有效并且节约成本。6-2组织文化组织行为学102第六讲组织结构与文化二、文化的功能作用6-2组织文化组织行为学42第六讲二、文化的功能作用★组织文化与绩效的关系研究表明，强文化并不一定给一个企业带来成功，许多强文化的企业的绩效可能会与弱文化企业的绩效一样差。文化是否能够帮助企业取得高绩效取决于这种文化是否能够帮助一个企业适应外部环境的变化。适应性的组织文化是区别成功的企业和不成功企业的关键所在。

6-2组织文化组织行为学103第六讲组织结构与文化二、文化的功能作用6-2组织文化组织行为学43第六讲组织创建者的经营理念甄选标准高级管理层组织文化

6-2组织文化

三、组织文化的创建与维系社会化组织行为学104第六讲组织结构与文化组织创建者的经营理念甄选标准高级管理层组织文化

6-2三、组织文化的创建与维系★组织文化如何开始

组织的创始人对组织早期文化影响巨大，创始人的整个人格特点会植根于组织文化之中。新建组织规模比较小，非常有利于创始人把自己的愿景灌输给所有的成员。首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；其次，他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。6-2组织文化组织行为学105第六讲组织结构与文化三、组织文化的创建与维系6-2组织文化组织行为学45第三、组织文化的创建与维系★保持组织文化的活力甄进过程筛选掉了那些可能对组织的核心价值观构成攻击或威胁的人，从而维系着组织的文化。高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透到组织当中。组织需