第七章 跨国公司的组织管理 跨国公司经营与管理 教学课件

第七章跨国公司的组织管理

跨国公司的组织结构跨国公司组织结构——为实现跨国经营目标而确定的一种内部权利、责任、控制和协调关系的形式第七章跨国公司的组织管理1法律上的组织管理上的组织跨国公司的组织法律上的组织——根据公司的经营目标，为满足法律上的要求而设计制定的作用：处理公司的财务和税收业务管理上的组织——跨国公司为进行跨国经营管理而建立的组织，涉及部门的设置、人员安排、权责分配、生产经营活动的控制与协调、信息交流的渠道等。作用：保证跨国经营活动的有效运行法律上的组织管理上的组织跨国公司的组织法律上的组织——根据公2第一节、跨国公司的法律形式多采用股份有限公司形式，分为：（一）母公司（ParentCompany）一家公司拥有另一家或几家公司的股权，并足以控制其业务活动，则该公司便是母公司。“纯控股公司”“混合控股公司”。（二）分公司(Branch)分公司是总公司（母公司）的分支机构，不具备法人资格，在法律上、经济上没有独立性，只是总公司的一个组成部分。第一节、跨国公司的法律形式3分公司法律特点：（1）由总公司授权开展业务，自己没有独立的公司名称；（2）其债务由总公司负无限责任，其资产也全部属于总公司；（3）受母公司所在国的外交保护；（4）盈亏并入总公司的损益表中；汇出红利时，不必缴纳预提税（with-holdingtax）东道国政府对公司支付给外国投资者的红利或利息所征收的一种税。（5）停业撤出时，只能出售其资产，不能转让其股票，也不能与其他公司合并。分公司法律特点：4（三）子公司（Subsidiary）法律特点：(1)独立法人，可以有自己的公司名称和章程，可独立进行诉讼活动；(2)在东道国注册，受东道国法律管辖，不受母国政府的外交保护；(3)财务独立，自负盈亏，可公开发行股票，并可独立借贷（分公司则往往要总公司担保才能在东道国借贷）；(4)子公司在东道国除缴纳所得税外，在将利润作为红利或利息汇出时，还必须缴预提税。但避税方面比分公司有更大的灵活性;（5）停业撤出时可出售股票或与其他公司合并或变卖资产以收回投资。

（三）子公司（Subsidiary）5避税基地公司是指在避税地（TaxHeaven）设立的子公司。其作用在于避税，将其他子公司的利润汇入，以享受低税或免税之利。避税地条件：

对境内公司所得税一律实行低税率或免税；取消外汇限制；允许自由汇回资本和盈利；对企业积累不加限制；具备良好的财务、通讯、交通以及健全的商法等百慕大群岛、巴哈马群岛、荷属安得列斯群岛、巴拿马、巴巴多斯、开曼群岛、瑞士、列支敦士登、卢森堡、直布罗陀、利比里亚和中国香港等。避税基地公司6以开曼群岛为例，该岛为英国领土，总督由英国任命，议会通过选举产生，没有政党。不征所得税、公司税、财产税和遗产税。取消外汇兑换限制。全球50家大银行中有47家在这里设立了分支机构。以开曼群岛为例，该岛为英7确定跨国公司国籍的标准组建标准：是指按成立公司时注册登记的所在国来确定公司的国籍。(英美法国家偏重,我国采用)

管理标准：是指按公司总部或实际管理机构的所在国来确定公司的国籍。(大陆法国家偏重)控制标准：是指按拥有公司控股权的股东的国籍来确定公司的国籍。第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件8第二节管理上的组织跨国公司管理组织的一般模式跨国公司在经营范围上无国界，但在法律地位上是有国籍的。跨国公司首先是其母国的公司，其行政管理组织要按母国公司法的规定来设置。跨国公司的管理组织主要是由董事长总经理职能部门子公司等几个层次构成的第二节管理上的组织跨国公司的管理组织主要是由9第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件10股东大会跨国公司的最高权力机构1董事会董事会实际上是仅次于股东大会的权力机构。股东大会选举产生董事会，在股东大会闭会期间行使股东大会的权力。董事会受服东委托，对外代表公司，对内负责管理公司其主要职能是：制定公司的全球经营发展战略、重大方针政策和管理原则，审核和批准重要开发投资项目，监督和协调全公司的经营活动，协调公司与服东、管理部门与股东之间的矛盾，任免、奖励公司的高级职员等。

股东大会1董事会董事会11

董事会董事长一名+副董事长各一人＋若干位董事在董事会成员比较多的情况下：可设立常务董事和非常务董事董事事会成员一般由公司的股东出任(称之为内部董事）

非本公司的人士担任(称之为外部董事）董事会董事长一名+副董事长各一人＋若干位董事董事事会成员12董事长

在日韩称为会长，指的是一家公司的最高權力者，統領董事會。董事長也是董事之一，由董事會選出，其代表所有股東決策管理公司的所有行為。一位董事需擁有一定的股份（通常為最大股東）才有資格擔任董事長。其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。President和CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。董事长13英特尔董事长贝瑞特正式退休2009-05-2007:14:36

5月20日消息，英特尔董事长贝瑞特今天正式退休，结束他长达35年的英特尔之旅。独立董事简·肖将接替贝瑞特出任英特尔公司董事长。英特尔董事长贝瑞特正式退休14董事会下设若干委员会，一般情况下设立执行委员会、财务委员会、生产经营委员会、人事调配委员会等等其中最重要的是执行委员会和财务委员会执行委员会公司最高层的领导集团，通常由董事长、副董事长、总经理、执行副总经理以及其他有关的部门经理所组成，由董事长任担主任，负责对公司经营活动的全面领导，掌握公司除财务以外的各项重要决策财务委员会通常由董事长和若干名董事组成，由负责财务的副总经理任主任。它总管公司的财政大权，主要职责是：规定公司的长期财务目标，为公司筹措资金，审批—定限额以上的固定资产投资，决定高级职员的薪金，年终审查公司的决策，拟定股利分配方案等等。其他委员会根据实际需要而设置，各自应有明确的目标和职责董事会下设若干委员会，一般情况下设立执行委员会、财务委员会、15他们是由董事会通过选举或任命总经理是最高行政领导，只对董事会负责．执行董事会的决议，全面负责管理公司的生产经营活动。并对公司各种日常事务进行总的指挥和控制。总经理大都是公司董事会及一些专门委员会的成员，经过董事会进一步授权后，可以自主地对职能部门和子公司的生产、销售、人事安排利润分配等重要事项做出决定，可以对下属业务部门的计划完成情况进行监督和检查，并协调各分支机构的活动，以保证公司全球经营目标的实现。2。公司高级职员公司的高级职员包括：总经理〔有的也称为总裁)副总经理(副总裁)秘书高级会计人员他们是由董事会通过选举或任命总经理是最高行政领导，只对董事会16唐骏揭秘职场成功之道自称战术的浪漫主义者唐骏揭秘职场成功之道自称战术的浪漫主义者17“在微软中国，我是领袖，一呼百应，是带着众人走。而在盛大，我是辅佐者，是军师，要推着一群人向前走。”“可以这样说，我在微软是学习了很多，获得了很多，在盛大则是经历了很多。”“先不要看我拿到了多少，应该看我以后能给企业带来多大的价值，到时再回头看看我拿10亿元是否有所值。”“从某一天看，我的工作价值肯定值不了那么多钱。但从一段时间看，我可以毫无愧色地说：值！”“职场成功之道无它，唯三作也：做人、做事、做秀。”“在微软中国，我是领袖，一呼百应，是带着众人走。而在盛大，我18

1亿——4亿——10亿！从微软中国总裁到盛大总裁，再到新华都集团总裁兼CEO，翻倍递增的天价收入精彩诠释了“打工皇帝”唐骏的事业“三级跳”。唐骏，今年46岁，中国明星级职业经理人。在微软任职7年后，2002年唐骏任微软中国区总裁，收入超过1亿；两年后，他以4亿元高薪担任民营企业上海

盛大网络公司总裁；4年后，唐骏再次高调宣布以10亿元的天价加盟新华都集团。1亿——4亿——10亿！从微软中国总裁到盛大总裁19监察委员会有权监瞥董事会，有权任命或撤销董事会成员。董事会的重要决议必须由监察委员会同意才能生效。但监察委员会不直接管理公司经营活动，因而也不直接参与或自主制定经营决策．为了严格区分董事会和监察委员会二者的职能和使其充分发挥作用，法律上明确规定禁止—人兼任两个机构的职务。3．监察委员会一些欧洲国家如联邦德国、法国、意大利等的跨同公司还实行双重董事会制度，即在股东大会下面设立董事会和监察委员会(也称为监事会)两个机构。监察委员会有权监瞥董事会，有权任命或撤销董事会成员。董事会201.出口部阶段2.国际部阶段3.全球组织阶段跨国公司组织结构的演变（三个阶段）全球组织阶段全球职能组织结构全球地区组织结构全球产品组织结构混合式（矩阵式）结构1.出口部阶段2.国际部阶段3.全球组织阶段21国内结构＋出口部门总经理生产部市场营销部财务部人力资源部出口业务部.由出口业务部负责国际经营阶段国内结构＋出口部门总经理生产部市场营销部财务部人力资源部出口22母子公司的联系比较松散出口部实际上只管商品出口，不管其他，出口的商品大部分由子公司转售出去总公司实际上相当控股公司，其权限主要是审批子公司的投资计划子公司有相当大的独立性，其责任仅是每年按控股额向总公司支付股东红利母子公司的联系比较松散23案例：日本厂商在采用出口进入方式进入国际市场时，做法与上述不同，日本厂商可以依赖庞大的日本贸易公司(典型的是综合商社)来实现商品出口而毋需自己设立出口部。日本贸易公司在其他国家设有若干对等的机构，能够操纵很多国际性的业务职能，但其基本业务是对外贸易。1979年日本有几千家贸易公司．其中最大的9家综合商社控制了日本出口额的48％和进口额的55％。不过，日本的一些生产汽车和家用电器的大公司，在建立组织机构时，仿效了欧美公司的做法，其主要原因是这些大公司希望通过自己的国外子公司向消费者提供一些特殊服务，以便进一步扩大市场。案例：24由国际业务部负责国际化经营阶段由国际业务部负责国际化经营阶段25董事会CEO图2国际业务部组织结构董事会CEO图2国际业务部组织结构26特点：国外子公司数大量增加国际经营规模有所增加国际业务部既负责母公司商品出口，也负责管理子公司的经营协调母子公司，子公司之间战略行动国际部的经理通常由总公司的一位副总经理兼任，他直接对总经理负责特点：27全球组织结构——从跨国公司整体利益出发，打破国内和国外业务上的界限，以全球经营的战略眼光来部署或组织整个公司的生产和销售活动，实行集中决策、协调发展的一种新型组织结构。全球组织阶段全球组织结构——全球组织阶段28全球职能组织结构全球组织阶段全球职能组织结构全球地区组织结构全球产品组织结构混合式（矩阵式）结构全球职能组织结构全球组织全球职能组织结构29全球职能组织结构——按职能设立部门而形成的跨国公司组织结构。一般设置的职能部门有筹资与财务部门、研究与开发部门、生产制造部门和市场营销部门等，分别由相应的副总经理控制，各自负责在全球经营活动中的本职能业务，从事“一竿子插到底”式的管理。全球职能组织结构采用这种组织结构的企业的特点：

a一般是经营规模相对较小经营业务活动不太复杂的跨国公司b市场需求较稳定C销售上不受地区限制全球职能组织结构采用这种组织结构的企业的特点：30全球职能组织结构总部职能机构、计划、生产财务、市场、研究与开发全球职能组织结构总部职能机构、计划、生产31优点：符合专业化分工的原则，有助于提高效率；

职责具体分明，易于实行严格的规章制度。

缺点：容易滋长本位主义，可能导致决策与管理混

为一体。

适用：种类较为单一，市场变化不大，技术相对稳

定的产品生产企业。优点：符合专业化分工的原则，有助于提高效率；

职32

全球地区组织结构——按地区设立部门、每个地区部为特定地区市场的基本经营单位为特征建立的组织管理形式。2．全球地区组织结构地区的具体划分，各跨国公司不一样．有的按世界各大洲划分，有的按国家所在地区划分，也有的按经济区域来划分。在地区分部组织结构中，公司总部负责制定全球性经营战略，并监督各地区部贯彻执行。各地区部在规定的地域范围内，围绕产品生产和市场营销，负责开展各种经营业务活动和管理活动，包括对该地区内各分支机构经营行为的控制与协调。2．全球地区组织结构地区的具体划分，各跨国公司不一样．有的按33全球地区组织结构法国子公司经理

英国子公司经理德国子公司经理全球地区组织结构法国子公司英国子公司德国子公司34总部亚洲地区欧洲地区非洲地区美洲地区人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务总部职能部门总部亚洲地区欧洲地区非洲地区美洲地区人力资源人力资源人力资35全球地区组织结构适合于：产品种类少市场范围广泛的跨国公司全球地区组织结构适合于：36第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件37优缺点见书优缺点382．全球产品组织结构

全球产品组织结构就是按产品种类设立部门。以产品作为全球产销活动的基本单位而形成的组织结构。2．全球产品组织结构39第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件40总部产品Ａ产品Ｂ产品Ｄ产品Ｃ人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务总部职能部门总部产品Ａ产品Ｂ产品Ｄ产品Ｃ人力资源人力资源人力资源总部职41全球产品组织结构适合于：产品系列复杂、技术要求高、经营规模庞大、市场分布广泛的跨国公司全球产品组织结构适合于：42

DASH4000高档监护仪例如美国通用电气公司例如美国通用电气公司43第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件44第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件45巨型跨国公司采用了一种新的组织形式，即同时按职能、产品和地区等因素设立部门，并将这些部门组合起来共同管理各个子公司的组织形式，使其内部形成矩阵式的组织结构4.全球矩阵组织形式巨型跨国公司采用了一种新的组织形式，即同时按职能、产品和地46第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件47这种组织交错于三个面，即产品、地区和职能，实际上是从三个不同角度来对于公司进行管理，使整个公司的经营活动能同时满足产品、地区和职能方面的协调与优化要求。

这种组织形式被认为是跨国公司组织结构中的—种高级形式

矩阵式全球组织结构是由制造农业机械的梅西——福格森公司创立的，但由美国的道氏公司公司成功地采用。此后，日本、欧洲和美国的一些大型跨国公司也采用了这种组织形式。这种组织交错于三个面，即产品、地区和职能，实际上是48优点：

a对复杂多变的国际市场适应力强

b决策效率较高

c公司整体化程度高缺点：

a结构复杂部门间相互关系与责任难以分清

b子公司接受多头领导，当部门间发生指示相互矛盾时，子公司将会无所适从，而且很可能导致混乱c需要进行内部协调，这将增加总经理的工作负担优点：缺点：49

第二节跨国公司的管理体制的类型一元中心二元中心三元中心

50一元中心管理体制——又称为以母公司为中心的、或者说以本国为中心的管理体制。

一元中心管理体制

它规定，公司总部作为最高的决策和指挥机构，不仅负责制定总体战略和规划，还要负责制定各附属机构的经营目标和经营策略。总公司的目标高于一切，任何分支机构和子公司都要服从总公司的利益，服从公司总部的指挥。子公司没有决策权，尤其在投资、生产、销售、资金筹措、人事安排和利润分配等重大问题上，要执行公司总部的决策。

一元中心管理体制——又称为以母公司为中心的、或者说以本国为中51多元中心管理体制——多元中心的管理体制是以决策权与其他管理权的分散化为特征的，强调各分部或外国子公司拥有较大的自主权2．多元中心管理体制如果说一元中心体制反映了母公司的愿望的话，那么多元中心体制则反映的是子公司的愿望。在多元中心管理体制下，子公司基本上是自己经营，重大问题可以自行决策，实行独立核算、自我发展。多元中心管理体制——多元中心的管理体制是以决策权与其他管理权52它将关系全局的决策相关键性的经营活动高度集权，加强自上而下的集中统一管理；而把需要灵活作出反应的职能和非关键性经营活动的权限分散到各子公司这样的体制，实际上是兼顾了母公司与子公司的愿望与权力要求，可以发挥两方面的主观能动性和积极性。二元中心管理体制是从组织全球经营活功、实施全球战略的角度出发的，因此又称为全球中心管理体制。它要求具有高度的计划性和灵活性、协调性与竞争性，公司总部必须抓大事，抓要点，抓好战略经营：子公司则耍灵活主动，创造竞争优势，提高经营效率和业绩水平。3.二元中心的管理体制二元中心的管理体制——实行部分集权、部分分权，把集中管理与分散经营有机结合起来而形成的新型管理体制。

它将关系全局的决策相关键性的经营活动高度集权，加强自上而下53二、影响跨国公司决策集中与分散的因素跨国公司的发展阶段跨国公司母国的传统二、影响跨国公司决策集中与分散的因素跨国公司的发展阶段54

I．跨国公司的发展阶段一般来说，早期的跨国公司规模较小，内外经营业务量所占比重不大，公司也缺乏国际经营的经验，因此，跨国公司对国外子公司不严格控制，二者之间关系比较松散，内外子公司拥有较大经营自主权。这实际上是实行多元中心体制；第二次世界大战之后，随着跨国公司的全球扩张，国外业务量不断增多，产品转向多样化，地区分布越来越广泛，跨国公司的内部联系与协调平衡越来越重要。与此同时，公司已掌握相当丰富的国际经营的经验，能制定并组织执行全球经营战略。为保证跨国公司全球战略日标的实现，跨国公司就改变过去高度分权的体制，实行高度集权的体制或集中与分散经营相结合的管理体制。I．跨国公司的发展阶段55案例例如美国通用电气公司，在50年代由于规模不大，仅设有20个经营活动分部，所以实行分权化的管理体制。到60年代，随着业务范围的扩大，特别是经过原子能、宇航、工业自动化体系和计算机业务后，经营活动分部曾一度增加到50多个。继续实行分权化的管理体制就产生出很多问题，尤其像各经营活动分部之间的计划脱节，使公司不得不把部分业务转移到别家公司。1970年，为适应公司大规模经营的客观要求，该公司对管理体制进行了大调整，确立了集权与分权相结合的新管理原则，实行集中控制下的分散经营管理体制。公司把全部经营活动按业务性质分成5个大部，在其下面设立43个战略业务单位．每个战赂业务单位又包括若干事业部，各大部独立制订本部和下属战略业务单位的发展计划，经公司总部批准后付诸实施。这样，加强了总部对各个大部和整个公司的控制，案例562．跨国公司的传统一个跨国公司实行什么管理体制，多少受到其周围(母国)别的公司以及历史沿革的影响。例如，美国早期的跨国公司较多地采用高度集中管理体制：西欧各国的跨国公司在传统上让子公司拥有较大经营自主权，即采用较为分散的管理体制：日本的跨国公司的分权程度更高。这种传统往往长时期地沿袭。据调查，目前在美国、德国、日本的跨国公司中，绝大多效美国子公司(约88％)依赖于母公司制定政策，而德国这类子公司只有1／3，日本仅12％；反过来，较少甚至不依赖母公司的子公司数，在日本的跨国公司中占66％．德国的占48％，母公司的战略和政策对这些子公司的影响十分有限。2．跨国公司的传统57第七章跨国公司的组织管理

跨国公司的组织结构跨国公司组织结构——为实现跨国经营目标而确定的一种内部权利、责任、控制和协调关系的形式第七章跨国公司的组织管理58法律上的组织管理上的组织跨国公司的组织法律上的组织——根据公司的经营目标，为满足法律上的要求而设计制定的作用：处理公司的财务和税收业务管理上的组织——跨国公司为进行跨国经营管理而建立的组织，涉及部门的设置、人员安排、权责分配、生产经营活动的控制与协调、信息交流的渠道等。作用：保证跨国经营活动的有效运行法律上的组织管理上的组织跨国公司的组织法律上的组织——根据公59第一节、跨国公司的法律形式多采用股份有限公司形式，分为：（一）母公司（ParentCompany）一家公司拥有另一家或几家公司的股权，并足以控制其业务活动，则该公司便是母公司。“纯控股公司”“混合控股公司”。（二）分公司(Branch)分公司是总公司（母公司）的分支机构，不具备法人资格，在法律上、经济上没有独立性，只是总公司的一个组成部分。第一节、跨国公司的法律形式60分公司法律特点：（1）由总公司授权开展业务，自己没有独立的公司名称；（2）其债务由总公司负无限责任，其资产也全部属于总公司；（3）受母公司所在国的外交保护；（4）盈亏并入总公司的损益表中；汇出红利时，不必缴纳预提税（with-holdingtax）东道国政府对公司支付给外国投资者的红利或利息所征收的一种税。（5）停业撤出时，只能出售其资产，不能转让其股票，也不能与其他公司合并。分公司法律特点：61（三）子公司（Subsidiary）法律特点：(1)独立法人，可以有自己的公司名称和章程，可独立进行诉讼活动；(2)在东道国注册，受东道国法律管辖，不受母国政府的外交保护；(3)财务独立，自负盈亏，可公开发行股票，并可独立借贷（分公司则往往要总公司担保才能在东道国借贷）；(4)子公司在东道国除缴纳所得税外，在将利润作为红利或利息汇出时，还必须缴预提税。但避税方面比分公司有更大的灵活性;（5）停业撤出时可出售股票或与其他公司合并或变卖资产以收回投资。

（三）子公司（Subsidiary）62避税基地公司是指在避税地（TaxHeaven）设立的子公司。其作用在于避税，将其他子公司的利润汇入，以享受低税或免税之利。避税地条件：

对境内公司所得税一律实行低税率或免税；取消外汇限制；允许自由汇回资本和盈利；对企业积累不加限制；具备良好的财务、通讯、交通以及健全的商法等百慕大群岛、巴哈马群岛、荷属安得列斯群岛、巴拿马、巴巴多斯、开曼群岛、瑞士、列支敦士登、卢森堡、直布罗陀、利比里亚和中国香港等。避税基地公司63以开曼群岛为例，该岛为英国领土，总督由英国任命，议会通过选举产生，没有政党。不征所得税、公司税、财产税和遗产税。取消外汇兑换限制。全球50家大银行中有47家在这里设立了分支机构。以开曼群岛为例，该岛为英64确定跨国公司国籍的标准组建标准：是指按成立公司时注册登记的所在国来确定公司的国籍。(英美法国家偏重,我国采用)

管理标准：是指按公司总部或实际管理机构的所在国来确定公司的国籍。(大陆法国家偏重)控制标准：是指按拥有公司控股权的股东的国籍来确定公司的国籍。第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件65第二节管理上的组织跨国公司管理组织的一般模式跨国公司在经营范围上无国界，但在法律地位上是有国籍的。跨国公司首先是其母国的公司，其行政管理组织要按母国公司法的规定来设置。跨国公司的管理组织主要是由董事长总经理职能部门子公司等几个层次构成的第二节管理上的组织跨国公司的管理组织主要是由66第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件67股东大会跨国公司的最高权力机构1董事会董事会实际上是仅次于股东大会的权力机构。股东大会选举产生董事会，在股东大会闭会期间行使股东大会的权力。董事会受服东委托，对外代表公司，对内负责管理公司其主要职能是：制定公司的全球经营发展战略、重大方针政策和管理原则，审核和批准重要开发投资项目，监督和协调全公司的经营活动，协调公司与服东、管理部门与股东之间的矛盾，任免、奖励公司的高级职员等。

股东大会1董事会董事会68

董事会董事长一名+副董事长各一人＋若干位董事在董事会成员比较多的情况下：可设立常务董事和非常务董事董事事会成员一般由公司的股东出任(称之为内部董事）

非本公司的人士担任(称之为外部董事）董事会董事长一名+副董事长各一人＋若干位董事董事事会成员69董事长

在日韩称为会长，指的是一家公司的最高權力者，統領董事會。董事長也是董事之一，由董事會選出，其代表所有股東決策管理公司的所有行為。一位董事需擁有一定的股份（通常為最大股東）才有資格擔任董事長。其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。President和CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。董事长70英特尔董事长贝瑞特正式退休2009-05-2007:14:36

5月20日消息，英特尔董事长贝瑞特今天正式退休，结束他长达35年的英特尔之旅。独立董事简·肖将接替贝瑞特出任英特尔公司董事长。英特尔董事长贝瑞特正式退休71董事会下设若干委员会，一般情况下设立执行委员会、财务委员会、生产经营委员会、人事调配委员会等等其中最重要的是执行委员会和财务委员会执行委员会公司最高层的领导集团，通常由董事长、副董事长、总经理、执行副总经理以及其他有关的部门经理所组成，由董事长任担主任，负责对公司经营活动的全面领导，掌握公司除财务以外的各项重要决策财务委员会通常由董事长和若干名董事组成，由负责财务的副总经理任主任。它总管公司的财政大权，主要职责是：规定公司的长期财务目标，为公司筹措资金，审批—定限额以上的固定资产投资，决定高级职员的薪金，年终审查公司的决策，拟定股利分配方案等等。其他委员会根据实际需要而设置，各自应有明确的目标和职责董事会下设若干委员会，一般情况下设立执行委员会、财务委员会、72他们是由董事会通过选举或任命总经理是最高行政领导，只对董事会负责．执行董事会的决议，全面负责管理公司的生产经营活动。并对公司各种日常事务进行总的指挥和控制。总经理大都是公司董事会及一些专门委员会的成员，经过董事会进一步授权后，可以自主地对职能部门和子公司的生产、销售、人事安排利润分配等重要事项做出决定，可以对下属业务部门的计划完成情况进行监督和检查，并协调各分支机构的活动，以保证公司全球经营目标的实现。2。公司高级职员公司的高级职员包括：总经理〔有的也称为总裁)副总经理(副总裁)秘书高级会计人员他们是由董事会通过选举或任命总经理是最高行政领导，只对董事会73唐骏揭秘职场成功之道自称战术的浪漫主义者唐骏揭秘职场成功之道自称战术的浪漫主义者74“在微软中国，我是领袖，一呼百应，是带着众人走。而在盛大，我是辅佐者，是军师，要推着一群人向前走。”“可以这样说，我在微软是学习了很多，获得了很多，在盛大则是经历了很多。”“先不要看我拿到了多少，应该看我以后能给企业带来多大的价值，到时再回头看看我拿10亿元是否有所值。”“从某一天看，我的工作价值肯定值不了那么多钱。但从一段时间看，我可以毫无愧色地说：值！”“职场成功之道无它，唯三作也：做人、做事、做秀。”“在微软中国，我是领袖，一呼百应，是带着众人走。而在盛大，我75

1亿——4亿——10亿！从微软中国总裁到盛大总裁，再到新华都集团总裁兼CEO，翻倍递增的天价收入精彩诠释了“打工皇帝”唐骏的事业“三级跳”。唐骏，今年46岁，中国明星级职业经理人。在微软任职7年后，2002年唐骏任微软中国区总裁，收入超过1亿；两年后，他以4亿元高薪担任民营企业上海

盛大网络公司总裁；4年后，唐骏再次高调宣布以10亿元的天价加盟新华都集团。1亿——4亿——10亿！从微软中国总裁到盛大总裁76监察委员会有权监瞥董事会，有权任命或撤销董事会成员。董事会的重要决议必须由监察委员会同意才能生效。但监察委员会不直接管理公司经营活动，因而也不直接参与或自主制定经营决策．为了严格区分董事会和监察委员会二者的职能和使其充分发挥作用，法律上明确规定禁止—人兼任两个机构的职务。3．监察委员会一些欧洲国家如联邦德国、法国、意大利等的跨同公司还实行双重董事会制度，即在股东大会下面设立董事会和监察委员会(也称为监事会)两个机构。监察委员会有权监瞥董事会，有权任命或撤销董事会成员。董事会771.出口部阶段2.国际部阶段3.全球组织阶段跨国公司组织结构的演变（三个阶段）全球组织阶段全球职能组织结构全球地区组织结构全球产品组织结构混合式（矩阵式）结构1.出口部阶段2.国际部阶段3.全球组织阶段78国内结构＋出口部门总经理生产部市场营销部财务部人力资源部出口业务部.由出口业务部负责国际经营阶段国内结构＋出口部门总经理生产部市场营销部财务部人力资源部出口79母子公司的联系比较松散出口部实际上只管商品出口，不管其他，出口的商品大部分由子公司转售出去总公司实际上相当控股公司，其权限主要是审批子公司的投资计划子公司有相当大的独立性，其责任仅是每年按控股额向总公司支付股东红利母子公司的联系比较松散80案例：日本厂商在采用出口进入方式进入国际市场时，做法与上述不同，日本厂商可以依赖庞大的日本贸易公司(典型的是综合商社)来实现商品出口而毋需自己设立出口部。日本贸易公司在其他国家设有若干对等的机构，能够操纵很多国际性的业务职能，但其基本业务是对外贸易。1979年日本有几千家贸易公司．其中最大的9家综合商社控制了日本出口额的48％和进口额的55％。不过，日本的一些生产汽车和家用电器的大公司，在建立组织机构时，仿效了欧美公司的做法，其主要原因是这些大公司希望通过自己的国外子公司向消费者提供一些特殊服务，以便进一步扩大市场。案例：81由国际业务部负责国际化经营阶段由国际业务部负责国际化经营阶段82董事会CEO图2国际业务部组织结构董事会CEO图2国际业务部组织结构83特点：国外子公司数大量增加国际经营规模有所增加国际业务部既负责母公司商品出口，也负责管理子公司的经营协调母子公司，子公司之间战略行动国际部的经理通常由总公司的一位副总经理兼任，他直接对总经理负责特点：84全球组织结构——从跨国公司整体利益出发，打破国内和国外业务上的界限，以全球经营的战略眼光来部署或组织整个公司的生产和销售活动，实行集中决策、协调发展的一种新型组织结构。全球组织阶段全球组织结构——全球组织阶段85全球职能组织结构全球组织阶段全球职能组织结构全球地区组织结构全球产品组织结构混合式（矩阵式）结构全球职能组织结构全球组织全球职能组织结构86全球职能组织结构——按职能设立部门而形成的跨国公司组织结构。一般设置的职能部门有筹资与财务部门、研究与开发部门、生产制造部门和市场营销部门等，分别由相应的副总经理控制，各自负责在全球经营活动中的本职能业务，从事“一竿子插到底”式的管理。全球职能组织结构采用这种组织结构的企业的特点：

a一般是经营规模相对较小经营业务活动不太复杂的跨国公司b市场需求较稳定C销售上不受地区限制全球职能组织结构采用这种组织结构的企业的特点：87全球职能组织结构总部职能机构、计划、生产财务、市场、研究与开发全球职能组织结构总部职能机构、计划、生产88优点：符合专业化分工的原则，有助于提高效率；

职责具体分明，易于实行严格的规章制度。

缺点：容易滋长本位主义，可能导致决策与管理混

为一体。

适用：种类较为单一，市场变化不大，技术相对稳

定的产品生产企业。优点：符合专业化分工的原则，有助于提高效率；

职89

全球地区组织结构——按地区设立部门、每个地区部为特定地区市场的基本经营单位为特征建立的组织管理形式。2．全球地区组织结构地区的具体划分，各跨国公司不一样．有的按世界各大洲划分，有的按国家所在地区划分，也有的按经济区域来划分。在地区分部组织结构中，公司总部负责制定全球性经营战略，并监督各地区部贯彻执行。各地区部在规定的地域范围内，围绕产品生产和市场营销，负责开展各种经营业务活动和管理活动，包括对该地区内各分支机构经营行为的控制与协调。2．全球地区组织结构地区的具体划分，各跨国公司不一样．有的按90全球地区组织结构法国子公司经理

英国子公司经理德国子公司经理全球地区组织结构法国子公司英国子公司德国子公司91总部亚洲地区欧洲地区非洲地区美洲地区人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务总部职能部门总部亚洲地区欧洲地区非洲地区美洲地区人力资源人力资源人力资92全球地区组织结构适合于：产品种类少市场范围广泛的跨国公司全球地区组织结构适合于：93第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件94优缺点见书优缺点952．全球产品组织结构

全球产品组织结构就是按产品种类设立部门。以产品作为全球产销活动的基本单位而形成的组织结构。2．全球产品组织结构96第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件97总部产品Ａ产品Ｂ产品Ｄ产品Ｃ人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务总部职能部门总部产品Ａ产品Ｂ产品Ｄ产品Ｃ人力资源人力资源人力资源总部职98全球产品组织结构适合于：产品系列复杂、技术要求高、经营规模庞大、市场分布广泛的跨国公司全球产品组织结构适合于：99

DASH4000高档监护仪例如美国通用电气公司例如美国通用电气公司100第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件101第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件102巨型跨国公司采用了一种新的组织形式，即同时按职能、产品和地区等因素设立部门，并将这些部门组合起来共同管理各个子公司的组织形式，使其内部形成矩阵式的组织结构4.全球矩阵组织形式巨型跨国公司采用了一种新的组织形式，即同时按职能、产品和地103第七章跨国公司的组织管理跨国公司经营与管理教学课件104这种组织交错于三个面，即产品、地区和职能，实际上是从三个不同角度来对于公司进行管理，使整个公司的经营活动能同时满足产品、地区和职能方面的协调与优化要求。

这种组织形式被认为是跨国公司组织结构中的—种高级形式

矩阵式全球组织结构是由制造农业机械的梅西——福格森公司创立的，但由美国的道氏公司公司成功地采用。此后，日本、欧洲和美国的一些大型跨国公司也采用了这种组织形式。这种组织交错于三个面，即产品、地区和职能，实际上是105优点：

a对复杂多变的国际市场适应力强

b决策效率较高

c公司整体化程度高缺点：

a结构复杂部门间相互关系与责任难以分清

b子公司接受多头领导，当部门间发生指示相互矛盾时，子公司将会无所适从，而且很可能导致混乱c需要进行内部协调，这将增加总经理的工作负担优点：缺点：106

第二节跨国公司的管理体制的类型一元中心二元中心三元中心

107一元中心管理体制——又称为以母公司为中心的、或者说以本国为中心的