现场管理者职责和方法培训教程

现场管理者的职责和方法目录管理概念管理的定义现场管理的要素现场管理者的工作职责

管理者的工作观念

员工的教育训练

现场管理者的教导

管理者下达命令的方法

管理者沟通的技巧

如何赢得部属的尊重

工作改善的方法、技巧

管理概念

工业管理的理论是随着工业革命的不断推进而不断完善，在工业革命的初期，管理的理论十分缺乏，大多数的管理者都是沿袭前任上司的做法或全凭自身的经验在管理其部属，碰到问题时，最常的反映便是“我们以前都是这样做的！”，如今，一谈起工厂管理，许多人喜欢用“现代化的管理方法”“现代化的管理手段”或“现代化的企业制度”等字眼，实际上所谓的“现代化”的管理，是长期的管理工作中实践出来的一些规范性的东西，其根本的理论基础并没有改变，社会在进步，人们借助的工具也在不断的更新，但并不意味这管理的方法会有完全不同的模式，例如，电脑软硬件的普及，使得工作效率有相当的改观，也有人寄望于电脑的应用使管理“现代化”，可电脑终究不是人脑，没有正确的管理理念与方法，电脑化并不能解决一切问题，因此，管理的方法虽因人、时、地、物等客观条件的变化而有所变化，但其本质并没有太多的差异。返回目录管理的定义

A、管理是确定了解你希望员工做什么，然后设法使他们用最好、最经济的方法完成它；B、管理是实行计划、组织、指挥、协调和控制，管理决策贯穿于管理的全部过程；C、管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸多过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标；D、管理是对工商企业、政府机关、团体以及其它各种组织的一切活动的指导，它的目的是要使每一行为或决策有助于实现既定目标；E、管理是运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力，达成组织的目标；F、管理者的使命是使工作富有活力并使员工有成就；G、管理者的最高境界是自己的事全给下属做，而自己去做上司应该做的事。

返回目录现场管理的要素

现场管理者可以掌握的要素，即可利用的资源，俗称“人、机、料、法、环”。A、人——人才

员工是企业最大的财富，也是最重要的资源，如何选人用人、育人、留人、是企业管理核心的课题。B、机——机器设备

机器设备是管理者的工具C、料——材料

材料是企业生产的重要资源，大多数企业中，材料成本是产品成本的主要成分，因此材料应作为管理的重要要素。D、法——方法

企业中的技术手段、工艺水准至关重要，同时企业文化、做事原则、标准规范、制度流程等与技术手段一起构成企业的方法这一资源之中，成为企业在同行竞争中取胜的法宝。E、环——环境

良好的工作环境、整洁的工作现场、融洽的团队气氛，有助于提升员工的工作热情，从而提高并达成目标的机会，好的管理者善于营造良好的环境。

返回目录现场管理者的工作职责

现场管理者的工作职责与管理目标，资源密切相关，根据管理的定义，可以把现场管理者的工作定义为：通过计划、组织、训练、控制和协调达成目标。

A、按生产计划及调度指令安排生产、分配生产任务。1、填写各种报表2、具体情况调整工作B、工艺标准贯彻教育、落实

1、日常巡视

2、问题的处理及反馈C、效率管理1、降低非作业时间2、提高员工熟练度3、改善工作方法

D、品质管理1、工程步骤日报表的了解2、品质状况的巡视3、品质异常状况、分析对策，员工作业指导E、工作教导1、新设备、工具的使用方法2、新产品工艺的掌握3、特殊技能的掌握4、新进人员或异动人员教导5、作业标准6、其他F、设备、工具使用管理

1、设备、工具使用教导、查核

2、设备日常保养

3、安全规范G、环境卫生

1、6S管理责任的安排2、环境整理标准的建立3、日常6S检查

H、部属考核管理1、工作表现记录2、工作表现考核3、沟通面谈I、出勤管理

1、请假审批2、出勤状况填报3、人员缺勤之调整4、加班申请、安排J、公司规章制度贯彻执行

1、宣导2、坚决执行3、监督查核返回目录管理者的工作观念

思考:1、员工为什么会流失？（1）外因、 （2）内因

2、员工表现为什么不尽人意？

A、管理者扮演的角色，管理者在企业中的角色是多重的，可以从下列方面来理解

领导者：领导者部属，通过他们完成目标。监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯。协调者：协调同事之间、部属之间的工作、任务。训练者：给予部属必要的训练和教导。执行者：应具有强烈的行动力，将本质工作完成好。调配者：对企业资源予以合理的调配利用。支持者：给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助。

B、管理者的自律准则1、要主动面对困难的工作2、是经营者的化身，也是推动经营的原动力3、部属和组织的失败，都是我的责任4、工作迅速、讲求效率5、以明确的数据来判断事项6、自我启发、不断突破7、积极行动8、积极培育部属恒心与毅力C、人员选拔的重要性

企业竞争的因素很多，但企业的竞争最终是人才的竞争，更确切的说，可以根据两个指标加以评定：

1、企业拥有人才的量

2、拥有人才之后的整合力量

所谓成也在人，败也在人，好也在人，坏也在人，企业需要什么样的人才，可以从下面五点来考虑：1、有好的工作态度、敬业精神2、好的团队合作精神3、学习能力强，可塑性高4、稳定性高，能配合企业的长远规划5、专业能力强返回目录员工的教育训练

新进员工的教育一般包含三个阶段，报到、基础教育、实务教育。

A、报到

一般由人力资源部门负责员工报到的适宜，除办理正常手续以外，还应注意以下事项：

1、了解员工的简历和背景

2、准备《员工手册》或公司的相关简介

3、准备新员工拟任岗位的工作说明书

4、以放松的心情对新员工表示欢迎

5、发放有关物品并简单介绍公司情况

6、询问其住宿、交通、经济上有何困难或问题

7、介绍公司上、下班打卡和作息时间规定B、基础教育基础教育应包括基本观念、基本知识两方面，其中基本观念的教育大致有下列内容：1、公司的经营理念、创业精神、经营方针等；2、公司的发展历史、现状及未来展望，培养新进员工（尤其刚从学校跨入社会者）具有社会人、企业人的意识；团队协作的精神；3、基本的职业道德培训。基本知识一般包括下列内容1、公司的基本制度(人事、奖罚等等)2、服装、文化等日常要求3、公司产品知识介绍4、公司各部门的简况5、工业安全知识培训C、实务教育

由新员工任职部门负责人进行实务教育，包括常识教育与技能教育，其中常识教育一般有下列事项：

1、向新员工介绍本部门的概况（组织结构、人员状况、工作任务）；

2、介绍新员工拟任的工作有哪些具体的任务、职责和权限；

3、将新员工介绍给其他同事，必要时可召开欢迎会，或在部门早会上做介绍，并请新员工自我介绍；

4、说明新员工与其他同事的工作关系，将有关之规定、流程、礼仪、要求向新员工介绍清楚；

5、强调保守公司机密的注意事项。技能、安全操作、岗位技能教育1、安全生产责任制2、安全常识3、消防器材之使用4、岗位安全规范岗位技能教育应按照下列步骤进行1、准备有关生产工艺、作业标准及其他技术文件、手册2、准备必要的工具、设备3、将上述标准讲解给新员工使之了解4、操作示范（可由资深员工进行）5、说明工作标准；由新员工试做，并予以纠正6、告诉新员工遇到困难时，可以找谁帮忙7、指定协助督导人员，进行必要的查核新进员工的培训与指导

1、了解新员工的优点，协助其尽快融入团队2、指导其了解作为企业人应有的常识3、协助其养成随时报名、联络、商量的习惯4、提醒员工应注意的事项5、避免一味要求、强迫、多给予激励和鼓舞

6、帮助新员工创造良好的人际氛围7、工作上要严格要求，绝不妥协8、对新员工的缺点，应予指出并要求限期改善9、新员工的评价，不能侧重成果，应考虑其过程的努力程度10、在不违反原则的基础上，予以适当的授权返回目录企业管理指引图片现场管理者的教导

A、强将手下无弱兵，有些企业的管理者出了问题不敢承担责任，在上司面前也把部门的工作业绩不佳归于下属的不努力、无能和不用心。事实上，下属的问题、部门的问题，归根到底是部门负责人的问题，是主管教导不力、督导不严、关心不足、能力不够所致，因此不愿承担责任的主管决不是一个好主管。

然而，没有一个人能真正的去承担责任，真正勇于承担责任的主管，除了在事情发生之后，不往上司或部属、同事身上推，敢于面对问题，承认过失之外，更重要的是在事情没发生之前就能够采取措施加以防范。防范的措施有很多，最重要的一点就是培养下属，营造优秀的团队。B、下属教育是身为主管的义务和责任，教育不只是口头上讲一讲，或随便应付一下培训计划而已，教育应是主管发自内心真诚的工作指导，期望下属能于自己一样的出色，甚至超过自己。

下属强，主管的力量发挥的淋漓尽职；而下属弱，主管终日忙碌，疲于应付工作，自然也就没有自己发展的空间，应注意以下的教导原则：1、教育别人以前先教育自己，自己不愿意做的事，又如何要求别人去做？自己不会做的事情又如何教会别人做？2、教导从基本开始，教导应从品质观念、成本意识、奉命报告、企业文化等基本行为观念入手；3、教导应诚心负责，如心存应付，就会影响教导之过程、行为、自然会影响效果；4、管理者，应抓住一切机会向下属宣传和灌输观念与能力，随时查核工作中的不足与问题，并反复强调，加深其印象，以提升教导效果。根据下属的能力、经验与态度，一步一步教导，不要心存一气呵成的心理。

训练是今日种下的种子，开花结果是明日的事情。因人施教，并能结合部属的生涯规划，做中长期的培养计划，可以适当借用外力，如其他部门干部、公司资深干部、外聘讲师等。

C、言传不如身教

干部的一举一动，潜移默化中都是下属的学习榜样，因为应以身作则，用实际行动来感化下属，教导是为了员工的发展需要，教导的结果要考核，考核可以发展下属的不足，从而为进一步的教导指明方向，达到其发展的目的。

此外，培训下属可采用对调的工作方式，培养多方面的能力，从而为其今后的升迁提供更多的机会，这也是下属教导的重要方法之一，对调其作用如下：1、工作对调，增加了下属学习的机会2、可以击发员工原来潜在的能力3、为资深员工提供发展的机会4、给资格“老化”的部门注入新血液5、增加了员工升迁的渠道6、培养了员工多方面的能力，减少了员工的依赖性返回目录管理者下达命令的方法

1、授人以鱼，授之以渔2、以服众为本、以理服人、以德服人，应当是下属的榜样、领导和教练。

A、领导魅力管理者的领导魅力来自于他的影响力和权利：魅力=影响力+权力而管理者的影响力来自于他的个人能力和人格特质：影响力=个人能力+人格特质魅力=（个人能力+人格特质）+权力因此管理者除具有能力权利外，其人格特质也很重要，在命令、沟通、协调等工作中处处显示出这种重要性。使下属乐意接受，并会全力以赴，让下属领会任务的目的和意义；要明确具体的表示，选择最合适的方式；应避免引起不悦与反感；信赖对方，充分授权。

B、下达命令的原则1、下属的能力与意愿，谁负责哪一部分

2、说服的艺术

3、对方的工作能力是否足够

4、对方接受任务的程度C、工作标准1、不要以为下属应该知道了，命令的方式因人而异，应该尽量详细说明

2、完成任务的时间及衡量标准要明白指出

3、允许下属有确认和商讨的机会D、下达命令的三大原则1、明确具体；下任何命令不可以仅仅告诉下属去做什么事，而应该清楚明确的告诉他为什么要做，什么时候完成，衡量的标准又是什么，等等。2、命令下达完毕后，要请受命者扼要复诵任务已确认，其清楚地理解命令的本意，否则应予以补充指正，直至对方清楚为止。3、上司应从下属的言行举止中观察其工作意愿，并予以安抚，如果事先可以预知下属可能的意愿程度，要在下达命令时用好的口气，并设计激励下属的方式。

E、命令的口气1、吩咐——尽量用亲切的语气要求下属2、请托——用拜托对方的语气要求下属3、询问——用询问的语气激励下属4、

暗示——暗示下属最适合此项工作任务5、征求——用商量的语气与下属探讨工作任务之交付6、严正——用严厉的态度要求下属完成工作序号命令的口气

举例

句式

备注1吩咐请在**时间完成**事情陈述句亲切、温和2请托请您……陈述句谦虚、尊重3询问**事情请您去做，可以吗？问句关心、尊重4暗示**事情事关重大，非要责任心强的人去做不可……陈述句信任、肯定5征求您看**事情谁去做比较好呢？问句尊重、信任6严正**事情已再三延迟，本周内务必完成！感叹句严厉、郑重命令的口气表F、接受报告的方法

命令之后应追踪完成情况，要求下属进行工作报告，报告可分为口头报告与书面报告，重要事项应要求书面报告，接受报告的方法应注意：

1、分析使命及目的，在接受报告前，命令者应掌握工作任务的目的、目标、以及对下属的要求；

2、向下属明确指正工作范围；

3、工作完成的程度；

4、所要得到的报告结果；

5、对报告的内容予以调查相关内容，有特殊事项发生时，应慎重处理，不可错估下属的报告做出结论，必要时向上一级报告；

6、对下属的报告予以称赞，必要时应指出不足7、根据报告作适当的后续处理8、考虑下属的真诚关心9、了解下属的工作困难10、给予必要指导和建议，予以适当的激励和鼓舞返回目录管理者沟通的技巧、A、沟通的基本步骤1、事前的准备（设立沟通的目标、制定沟通计划、预测可能遇到的异议和争执、沟通的场地、可能要问的哪些问题及哪些禁忌）2、确认需求（有效的问、积极聆听、及时确认）3、阐述观点------FAB原则（Feature特色

Advantage优势

Benefit利益）4、处理异议（在沟通中有可能会遇到对方的异议，对方不同意你的观点你想说服别人非常难，同样别人说服你也是非常难，所以在沟通中一旦发生异议之后就会产生沟通的破裂，不要强行说服对方、是用对方的观点来说服对方）5、达成协议（感谢、赞美、庆祝）特别强调：沟通技巧只是冰山之巅，须以雄厚的品德为基础，沟通的最大问题是站在自己的角度要求和衡量别人

B、沟通的种类1、文件沟通2、会议沟通3、语言沟通4、非语言沟通（肢体语言、形象影响力等）沟通技巧，沟通可分为以下三种1、向上沟通：与上司、上司的同僚、上司的上司之间的沟通2、平行沟通：与平行部门的管理者之间的沟通；3、向下沟通：与下属、部属与部属之间的沟通；沟通注意事项1、站在对方的立场考虑问题2、从公司利益的大局出发3、用事实说话，避免感情用事4、应用沟通技巧C、沟通的障碍

有人为不善辞令，不会讲话而烦恼，因为常常会沟通不良，但健谈的人也未必就是沟通高手，如果只会喋喋不休，易引起别人的反感，沟通也会有障碍；而不善表达者，如果抓住了重点，掌握一些技巧，沟通也会出奇制胜。

障碍来源

传送方

传送管道

接收方主要障碍1.用词错误;2.词不达意;3.咬文嚼字;4.过于罗嗦;5.不善言辞;6.口齿不清;7.只要别人听自己的;8.态度不正确;9.对接收放反应不灵敏;1.经过他人传递而误会;2.环境选择不当;3.沟通时机不当;4.有人破坏;1.听不清楚;2.只听自己喜欢的部分;3.偏见;4.光环效应;5.情绪不佳;6.没有注意言外之意;D、沟通的禁忌

身为主管人员，应注意克服沟通障碍，注意下列禁忌：1、只要别人听你的2、只听自己想听的3、不好的口头禅4、语句威胁5、不好的沟通环境6、不稳定的情绪E、态度

伸手不打笑脸人，应用轻松、微笑的态度与人沟通；理直气和、理性的沟通有利于双方形成共识。F、指责下属的技巧

责备是一种期许，不是主管滥用全力的发泄，期许下属能够认识到问题点，清楚自己的责任，并在后续的工作中得到改善，主管对下属的责备，应尽量避免，只有哪些本来应该做好的事情，却由于下属的疏失而造成失误，才可以责备，并且只对事不对人，还要注意以下的要点：1、在一对一的情况下责备2、

注意责备的方法和时间3、

选择适当的场所4、

明白的说出责备的理由5、指出具体事实6、不可感情用事，失去理智7、指责语气因人而异8、不要伤害下属的自尊、自信、人格9、责备下属时，也应考虑到其优点10、责备的态度要诚恳11、抱着教育、教