域控制器硬件发展现状分析

域控制器硬件发展现状分析体验营销的主要策略美国著名学者伯德•施密特博士在其所写的《体验式营销》一书中主张，体验式营销是“站在消费者的感觉、情感、思考、行动、联想五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。”1、感官式营销策略感官式营销策略的诉求目标是创造知觉体验的感觉，它是通过视觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉等以人们的直接感官建立的感官体验。感官营销可以突出公司和产品的识别，引发消费者购买动机和增加产品的附加值等。如在超级市场中购物，经常会闻到超市烘焙面包的香味，这也是一种嗅觉感官营销方式。2、情感式营销策略情感式营销策略通过诱发触动消费者的内心情感，旨在为消费者创造情感体验。情感营销诉求情感的影响力、心灵的感召力。体验营销就是体现这一基本点，寻找消费活动中导致消费者情感变化的因素，掌握消费态度形成规律，真正了解什么刺激可以引起某种情绪，以及如何在营销活动中采取有效的心理方法能使消费者自然地受到感染，激发消费者积极的情感，并融入这种情景中来，促进营销活动顺利进行。情感对体验营销的所有阶段都是至关重要的，在产品的研发、设计、制造、营销阶段都是如此，它必须融入每一个营销计划。情感营销的一个经典例子就是哈根达斯公司。无论在世界的任何地方，哈根达斯冰激凌的营销总是如同营销浪漫情感一样。3、思考式营销策略思考式营销策略通过启发智力，运用惊奇、计谋和诱惑，创造性地让消费者获得认知和解决问题的体验，引发消费者产生统一或各异的想法。思考式营销策略往往被广泛使用在高科技产品宣传中。在其他许多产业中，思考营销也已经被使用在产品的设计、促销和与顾客的沟通上。4、行动式营销策略人们生活形态的改变有时是自发的，有时是外界激发的。行动式营销策略就是一种通过名人、名角来激发消费者，增加他们的身体体验，指出做事的替代方法、替代的生活形态，丰富他们的生活，使其生活形态予以改变，从而实现销售的营销策略。5、关联式营销策略关联式营销策略包含感官、情感、思考与行动营销等层面。关联营销超越私人感情、人格、个性，加上“个人体验”，而且与个人对理想自我、他人或是文化产生关联。让人和一个较广泛的社会系统产生关联，从而建立个人对某种品牌的偏好，同时让使用该品牌的人们进而形成一个群体。关联营销已经在化妆品、日用品、私人交通工具等许多不同的产业中使用。以利益相关者和社会整体利益为中心的观念从20世纪70年代起，随着经济全球化、相关群体利益多元化、环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日益突出，要求企业顾及消费者和利益相关者的整体与长远利益，即社会整体利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的观念，如人类观念、理智消费观念、生态准则观念、绩效营销观念等。其共同点是认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要，而且要考虑消费者、利益相关者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为全方位营销观念或社会营销观念。全方位营销观念认为，所有事物都与营销相关，企业和组织应该以对营销项目、过程和活动的开发、设计及实施的范围和相关关系的了解为基础，实施更加整体化、更具一致性的策略，以维护与增进顾客和社会的福利。全方位营销主要包括关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销四个部分。其中，关系营销要求企业与重要团体—一顾客、供应商、分销商和其他营销伙伴建立长期、互惠的满意关系，形成营销网络，以获得并保持长期的业绩和业务。整合营销要求通过设计营销活动并整合营销项目，使为顾客创造、传播和传递价值的能力最大化。内部营销要求成功地雇用、培训和激励有能力的员工，使之更好地为顾客服务。绩效营销要求审视营销获得的商业回报，并更广泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。全方位营销观念是对市场营销观念的深化与发展。市场营销观念的中心是满足消费者的需求，进而实现企业的利润目标。但往往出现这样的现象，即在满足个人需求时，与社会公众的利益发生矛盾，企业的营销努力可能不自觉地造成社会的损失。市场营销观念虽也强调消费者的利益，不过它认为谋求消费者的利益必须符合企业的利润目标，当两者发生冲突时，保障企业的利润要放在第一位。全方位营销观念则强调，要以实现消费者满意以及企业内外经营者和社会公众的长期福利作为企业的根本目的与责任。理想的市场营销决策应同时考虑到：消费者的需求与愿望；消费者和社会的长远利益；企业及其营销伙伴的营销效益。树立并全面贯彻适应现代市场环境要求的新观念，包括营销观念和全方位营销观念，建立真正面向市场的企业，是企业成功经营的关键。域控制器行业趋势Tier1如果在智能座舱领域产品线布局较为完整，则不仅可提供域控制器，还可自主开发车载娱乐系统、显示屏、车载通讯等座舱终端硬件，从而进一步提供智能座舱全套解决方案，为整车企业提供更多差异化的增值服务，实现与整车企业更深入的绑定。目前具备座舱全套解决方案能力的Tier1主要有博世、大陆、安波福、伟世通等外资企业，国内包括德赛西威、均胜电子、华阳集团、诺博科技、博泰等。自动驾驶域控制器行业趋势未来在自动驾驶域控制器领域，主机厂、芯片供应商、科技公司或Tier1三方合作研发是必然趋势，目前形成三种开发模式：1）实力强的主机厂或科技公司软硬件全栈自研。芯片、操作系统、中间件、域控制器系统集成全部自己完成，例如特斯拉、华为。2）三方发挥自身优势，各司其职。芯片供应商提供芯片方案，Tier1或科技公司负责中间层以及硬件生产，整车厂负责自动驾驶软件部分，例如德赛西威IPU04。对主机厂而言，芯片公司提供的方案大部分是黑匣子件，需要通过Tier1来逐步分层打开，才能在应用算法层做出差异化。芯片供应商需要找到有中间层开发经验，并且在自动驾驶领域有布局的Tier1。Tier1优势在于以合理的成本将产品生产出来并且加速产品落地，在负责中间层开发和设计的时候也可了解自动驾驶芯片的硬件架构、软件工具等资源，一些软件接口在其他项目上也可以复用。3）布局滞后的主机厂更倾向选择Tier1的打包方案。Tier1基于多年整车ECU开发经验，与芯片商有良好的合作，对芯片方案有更强的Know-how，研发的域控制器可快速上车适配，如德国大陆集团ADCU、采埃孚ProAI、麦格纳MAX4等。域控制器软件发展现状通过SOA架构促进软硬件解耦和软件接口标准化。早期的车内嵌入式软件没有统一标准，基础软件和应用软件强耦合，不具可移植性。AUTOSARClassic的应用，对嵌入式基础软件的接口进行标准化，让应用开发者基于统一的基础软件接口进行应用开发。目前采用SOA（ServiceOrientedArchitecture）软件服务架构的应用打通了车内的电子电气架构的壁垒，进一步对嵌入式应用软件的接口（即服务接口）进行了标准化，让APP开发者基于统一基础服务接口进行应用的迭代开发，隐藏了不同车型配置下应用软件的差异，真正做到了整车级软件接口的标准和开放。汽车行业未来有望复制PC和智能手机的底层硬件、中间层操作系统、上层应用程序的软件分工模式，上层应用开发者可专注于应用开发。整车企业将系统软件作为发展重点，目前汽车软硬件解耦处于发展初期，而系统软件（操作系统和中间件）是实现SOA架构的底层软件组件，整车企业纷纷将操作软件和中间件作为发展重点，致力于定义更统一的中间件通信和服务，以降低开发成本和系统复杂度。主机厂大多在Linux、QNX和其他RTOS等内核基础上形成支持应用开发的操作系统，如Tesla．OS、大众VW．OS、戴姆勒MB．OS、BMW-OS、丰田Arene等。而系统软件操作协议从AutosarClassic向AdaptiveAutosar转变。智能座舱域控制器发展方向一芯多屏为智能座舱功能拓展的基础。同一芯片模组支持中控大屏、数字仪表、后座娱乐屏等设备，可减少ECU数量，避免多个芯片间的通信传输问题，同时降低成本。实现一芯多屏的难点在于芯片需要强大的处理能力以及复杂的软件操作系统，目前芯片厂商加速技术迭代，如高通8155/8195芯片最多支持8个传感器输出和5路显示屏；2021年芯驰科技最新发布的智能座舱芯片X9U，能够支持10个独立高清显示屏。目前智能座舱芯片市场能实现大规模量产的主要包括高通、英伟达，国内华为、地平线、芯驰科技等公司尚在起步阶段。高通率先采用5nm汽车芯片，是座舱域芯片领导者。高通第三代数字座舱平台搭载全球首款7nm工艺的8155芯片，是目前量产车可以选用的性能最强的座舱芯片，因此已有十多个品牌的车型宣布搭载。第四代骁龙汽车数字座舱平台于2021年1月发布，将采用全球第一款5nm汽车芯片及第6代高通KryoCPU、高通Hexagon处理器、多核高通AI引擎、第6代高通AdrenoGPU以及高通SpectraISP，性能媲美旗舰手机芯片骁龙888，预计于2022年实现量产，已与20家主流车企达成合作意向，高通在座舱域的地位已经确立。英伟达借助自动驾驶开发经验异军突起，英伟达之前只是单纯地出售芯片，但目前除了针对自动驾驶的DRIVEAV全套协议栈，还有针对座舱的DRIVEIX全套协议栈，支持仪表显示、座舱娱乐、乘客交互和监控领域功能。英伟达一芯多屏产品实现上车，搭载于现代汽车GV60车型，实现一套计算硬件拖动仪表、中控、HUD和两个电子倒车镜。英伟达另外也与奔驰、奥迪合作开发座舱域。地平线基于征程系列芯片提出座舱解决方案，2021年上海车展，地平线提出基于征程5芯片的车载智能交互解决方案，在统一芯片架构的基础上，能够基于车外路况和车内驾驶员状态融合判断主动介入，如疲劳提醒、高速匝道警示、吸烟模式等，实现车内场景感知和理解动态调整驾驶策略。华为主推麒麟芯片和鸿蒙OS。华为座舱方案主要包括三部分鸿蒙OS、鸿蒙车域生态和基于华为麒麟芯片平台的CDC智能硬件平台。现阶段华为座舱业务的重心是推广麒麟芯片和发展鸿蒙OS生态，由Tier1负责智能座舱中与操作系统适配的算法、软硬件架构设计、系统集成开发。芯驰科技芯片可支持10屏。2021年上海车展，芯驰科技发布智能座舱芯片X9U，CPU算力100KDMIPS，AI算力1．2TOPS。可以支持语音、导航、娱乐、环视、DMS、OMS等座舱功能，支持多达10个独立全高清显示屏。4．2竞争格局：核心Tier1起到关键桥梁作用Tier1将扮演主机厂与科技公司中间商角色。相较于主机厂主导的传统座舱产业链，智能座舱产业链中主机厂、Tier1、科技/芯片公司跨界融合趋势明显。站在主机厂角度，一方面软件和系统开发能力欠缺，相比科技公司处于弱势地位，另一方面不希望将用户和车辆信息完全开放给科技公司（比如宝马放弃对车辆信息要求过多的Androidauto），而对于科技/芯片公司而言，车规级应用和硬件集成经验不足。因此双方需要Tier1作为中间商，根据主机厂需求提供定制操作系统、中间件，适配域控制器芯片、电子元器件等硬件，从而提供域控制器全套解决方案。外资Tier1均有智能座舱域控制器布局。外资Tier1代表产品包括伟世通SmartCore、佛吉亚歌尔座舱域控制器、哈曼DigitalCockpit等。1）伟世通2018年就在奔驰A级上推出了SmartCore域控制器，2021年第三代SmartCore域控制器搭载在吉利星越L上，首次采用第3代高通骁龙汽车数字座舱平台，整合车内多屏显示环境，实现了涵盖仪表信息、资讯交互、后排娱乐、信息安全以及车载信息系统的舱内联动。2）佛吉亚歌乐为红旗H9配备了集成多个系统的座舱域控制器，将前后排硬件独立的各个子系统在软件层面进行统一，实现五屏联动（液晶仪表、中控屏、HUD、后排双屏）。3）三星哈曼则为北汽极狐ArcfoxαT车型提供了相关产品。自主Tier1在智能座舱域控制器领域快速渗透：德赛西威率先量产座舱域控制器。在智能座舱领域，德赛西威产品线布局完整，且率先量产域控制器。公司和BlackBerry合作推出一机双屏虚拟智能座舱域控制器。该域控制器采用了QNXHypervisor和QNXNeutrino实时操作系统（RTOS），已应用于奇瑞和广汽的车型。诺博科技的座舱域控制器也投入量产。诺博基于高通8155芯片和BlackBerry实时操作系统打造的智能座舱域控制器IN9．0现已投入量产，软件采用虚拟化技术，单颗芯片支持多操作系统，可集成多个电子部件模块如仪表、中控娱乐、副驾屏、抬头显示器、座椅空调控制、DMS、360环视等，最大可支持6块屏幕显示。IN9．0已被应用于10月底哈弗H6S。华阳集团已定点多个座舱域控制器项目。华阳集团在21年上海车展推出一芯多屏座舱域控制器，通过虚拟化技术将不同操作系统和安全级别的功能融合到一个平台上，实现仪表、信息娱乐、副驾屏、AR-HUD等多屏互联及跨屏显示。公司公告已定点多个车企的座舱域控制器项目。博泰、东软睿驰将推出基于高通芯片的座舱域控制器。2021年博泰基于恩智浦芯片的智能座舱方案量产搭载东风岚图FREE，一机三屏（仪表、中控、副驾），支持多屏交互、多模交互（手势+语音）等多种生态闭环服务，且博泰正在研发基于高通8155芯片的智能座舱域控制器方案。2019年东软睿驰基于英特尔车载计算方案以及hypervisor虚拟化技术，已实现一机双系统多屏功能配置，在红旗多款车型实现量产。目前，东软主推智能座舱平台化产品线，高端平台基于高通8155/6155高性能芯片座舱域控制器，即将进入量产阶段。中科创达推出座舱域方案可兼容多个芯片供应商。2021年公司推出E-Cockpit4．5座舱域控制器，可适配高通、瑞萨、恩智浦三个主流芯片平台，支持一芯多屏（仪表、中控、副屏、空调座椅屏）多系统（Android、Linux、QNX、INTEGRITY）。中科创达还可提供定制的包括汽车娱乐系统、智能仪表盘、集成驾驶舱、ADAS和音频产品在内的整体智能驾驶舱软件解决方案。均胜电子绑定华为生态。公司旗下均联智行与华为在智能座舱领域达成合作，华为提供座舱芯片核心模组、鸿蒙操作系统以及应用生态，均胜智行主要负责智能座舱中与操作系统适配的算法、软硬件架构设计、系统集成开发。汽车行业中央集成+区控制器架构发展方向中央集成+区控制器架构集中度更高，可以有效减少控制器和线束的数量，促使汽车的软硬件进一步解耦，成本持续下降。特斯拉引领基于车身区域集成的架构，特斯拉ModelS的电子电气架构是按明显的功能域进行集成，到2017年Model3发布时则根据车身区域分为了三大部分：中央计算模块（CCM）、左车身控制模块（BCMLH）和右车身控制模块（BCMRH），其中中央计算模块整合了自动驾驶域、信息娱乐系统域和通信系统域，左车身和右车身控制模块分别整合了车身与便利域、底盘与安全域和动力总成域。目前这一思路有安波福、丰田等企业跟进，如安波福的SVA架构及丰田的中央+区域解决方案也采用类似的区域划分思路。其他企业则更多采用功能域集成的架构，如大众MEB平台推出的E3电子电气架构，不像是特斯拉那样根据左中右位置划分，而是根据功能集中划分为三域，即车辆控制域（ICAS1）、智能驾驶域（ICAS2）和智能座舱域（ICAS3）。其中中央计算平台整合车身、网关、空调、EV、动力底盘、ADAS功能。华为也推出了类似的CCA架构，包括MDC智能驾驶平台、CDC智能座舱平台和VDC整车控制平台。长城将于2022年推出GEEP4．0，也将达到准中央式架构，包括三个计算平台：中央计算、智能座舱、自动驾驶平台，计划在2022年推出。汽车电子电气（EE）架构发展趋势分布式ECU网络是传统汽车重要组成部分。1980年代随着IT技术的起步和兴起，汽车电子化迅猛发展，电控单元（ECU）逐渐成为汽车的重要组成部分。ECU最早应用控制发动机工作，之后逐渐占领了整个汽车，从防抱死制动系统、4轮驱动系统、电控自动变速器、主动悬架系统、安全气囊系统，到现在逐渐延伸到了车身各类安全、网络、娱乐、传感控制系统等。ECU大多数是连接至一个或多个系统总线的网络节点，最后由控制器区域网络（CAN）、局域互联网络（LIN）和FlexRay等与其连接的各种总线系统构成了汽车中的分布式网络。但急剧增加的ECU数量带来诸多弊端。目前随着自动驾驶、智能座舱等功能的发展，汽车装载的ECU数量急速增加。90年代初，平均一辆汽车上ECU个数不足10个，而现在一辆车上的ECU数量可超过100个，部分高端汽车的ECU数量甚至超过300个。大量的ECU带来诸多弊端：组成的车载网络规模庞大，使线束成为全车第二重部件，总线长度突破6km，大大增加制造成本与能耗，也造成算力的冗余浪费；不同的ECU采用不同的嵌入式OS和应用程序Firmware，由不同Tier1提供，无论是汽车功能的开发还是后期的维护升级，车企均需要和这些供应商分别沟通协作，过程繁琐，汽车开发周期也因此拉长，人力物力成本随之增长；软硬件强耦合，语言和编程风格迥异，功能更新需同步升级软硬件，导致没法统一维护和OTA升级；另外在愈发复杂的线路中保证数据处理以及网络安全将成为难题。域集中式架构是行业公认的汽车EE架构变革方案。为解决ECU数量快速增加的弊端，行业共识是建立以域为单位的集成化架构，将分散的ECU集成为运算能力更强的域控制器（DCU），利用处理能力强大的主控芯片（多核CPU/GPU）相对集中的控制域内原本归属各个ECU的大部分功能。各个域内部的系统互联仍可使用现如今十分常用的CAN和FlexRay通信总线。而不同域之间的通讯，则需要由更高传输性能的以太网作为主干网络承担信息交换任务。为进一步提升性能，满足协同执行又减少成本，跨域融合集中化方案应运而生，即将两个或者多个集成型域控制器合并为一个域控制器。比如动力域和底盘域的合并、车身域与智能座舱域的合并，座舱域和自动驾驶域再集成至同一控制器硬件，达到部分程度的域控。随着高级别的自动驾驶的普及，需要更高的信号传输效率，强大的控制器将发挥更大的作用，车中只有一个计算平台，区域控制器受计算平台统一管理，汽车将成为一部移动的超级计算机兼数据中心。远期形态或为车-云互通模式。当云端得到充分发展后，车端与5G、边缘计算和云计算技术融合，达到真正的软硬结合、数据驱动，又可形成车-云计算的云端互通模式。域控制器硬件发展现状SoC芯片可更好提供汽车智能化所需的算力。在ECU时代核心是MCU芯片，进入DCU时代汽车智能化程度大幅增加，运算处理复杂度呈指数级增加，如L4级以上自动驾驶所需算力或将超过700TOPS，且整车厂在智能化功能开发过程中，往往先预埋高性能硬件，通过算法软件实现功能更新，需要DCU主控芯片有更强的多核、更大的计算能力。不同于以CPU为主的MCU芯片，SoC芯片集成了CPU、AI芯片（GPU、FPGA、ASIC）、深度学习加速单元（NPU）等多个模块，SoC芯片算力主要来自于AI芯片。其中以图像运算为主的GPU相比CPU拥有明显更多的计算单元，帮助SoC芯片获得比MCU明显更强的算力优势，因此DCU采用SoC芯片成为主流趋势。目前SoC芯片中GPU为主力，ASIC有望在软件算法成熟稳定后成为主流。GPU运算优势明显，且在消费电子领域多年应用，通用性强，开发难度相对较低，因此在目前及未来一段时间都将占据主流地位。为弥补GPU成本高、功耗大的劣势，又引入定制化的FPGA芯片和ASIC芯片。FPGA是半定制型芯片，相比GPU有明显的性能和能耗优势，但量产成本高；ASIC是定制化芯片，需要定制化的研发，设计研发周期较长、资金需求较大，在当前技术路线尚不明确情况下大规模流片的性价比不高，因此目前二者在AI芯片中均是补充作用。未来当软件算法技术路线大部分标准化后，高性能、功耗低、量产成本低的ASIC将对GPU形成替代作用，成为主流AI芯片。FPGA结合能耗和功能可修改优势，对GPU和ASIC将形成长期补充作用，保持一定市场份额。创建学习型企业彼得˙德鲁克在1988年就指出：“我们正在进入变革的第三阶段：从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织，转变为以信息为基础、由知识专家组成的组织……但是，我们还远没有做到真正建立起以信息为基础的组织—这是将来会遇到的管理上的挑战。”为迎接知识经济时代的挑战，企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分配工作的根据和基础。也就是说，企业要建立新的组织机制，使之懂得如何倾听市场的条件信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于他人。企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如何，将决定其业务经营的成功或失败程度。（一）倾听倾听，或称探察，是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听有明确的目的性，就是建立知识基础，以便作出面向市场的决策。市场调研一直是企业常用的感知手段。但过分依赖市场调研部门，乃至完全依赖营销部门来倾听，并不能保证企业通过有效的倾听达到成功决策。通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映，调研机构和信息处理人员对信息的控制、保管和理解，都会成为企业有效倾听的障碍。要克服这些障碍，企业需要建立跨职能决策体系，设计出能促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。有效倾听必须保证企业能听取多种声音。这些声音主要来自与企业决策休戚相关的三，组群体：顾客、社区和企业。其中，顾客包括消费者和相关销售系统中的个人；社区包括政府有关部门、特殊利益集团和竞争者；企业除自身外，也包括供应商和投资者。倾听多种声音的目的是协调不同群体之间的利益关系。多种声音往往会互相冲突，如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的效果，而社区则要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干净”。这时，企业（股东和员工）则要求生产一种既令顾客满意，又符合企业对环保的责任感，而且还能盈利的产品。企业的责任是，充分听取三大群体的意见，了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的可能性和条件，以作出面向市场的决策。（二）学习通过倾听取得的信息，需要转化为进行决策所需要的情报、知识、理解和智慧，否则就不会使企业得到任何改善。解决问题的办法就是建立企业的学习体系。企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功，必须要求其每一个成员不断地学习、快速地学习，同时也必须要求这些个人学习有益于强化企业对内部和外部环境所拥有的共同知识（即组织知识），促进个人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时，与集体相关的知识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。组织知识不是所有人知识的总和，而是相关的和共同的知识，是个人知识的有机综合。它比任何个人知识丰富得多，而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化。企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组织知识（共识）问题，而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与其他组织成员的共享问题，亦即将部门相对福狭的各自“共识”，转化为企业组织知识问题。为此，加强各职能部门的沟通和相互学习，就显得十分重要。企业还必须将每一项业务程序视为学习过程，明确地将业务程序设计成鼓励学习并从中获得知识的程序。完成一项业务程序要求具备一定的知识状态。例如，在开发和设计一种新型汽车时，来自销售和服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人需要有共同知识，以便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求。这个共享知识的过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识状态，包括其根据经验获得的信息。这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知识状态。企业可以通过连续执行共同业务过程，不断地学习和更新组织知识状态，提高适应市场的能力。（三）领先倾听和学习的结果，必须落实到做出更好的决策而实现“领先”上。这里的领先是指通过决策过程而比竞争对手做得更好。许多企业都有领先的追求。实践证明，达到领先不易，保持领先更难。能持续领先的企业，大都具有下列共性。（1）系统地倾听顾客和社区、竞争对手及企业内部的声音；（2）系统地学习上述声音随时间变化而变化的道理，以及把这些声音综合起来的方法；（3）拥有促进倾听和学习以及对变化做出快速反应的共同业务程序；（4）企业要具备这些领先要素，就必须建立一个决策网络，把组织的战略方针同资源分配和许多为实行该方针必须做出的决策紧密地结合起来。企业的这种决策网络的主要特征有下面两点。（1）以资源分配来定义决策。即认为决策实质上是决定如何分配资金、信息、人员、时间及其他企业资源。这一认识将有利于决策的执行和分清责任。如提高市场占有率决策就是用具体的资源分配来降低价格、加强促销、改进产品特性等。这样定义决策，有利于经理执行并对其执行结果负责。另外，也有利于决策者明确地解决相关的各种冲突。如决定提高市场份额，就意味着用于其他业务单位的资源有可能减少。决策者必须预先解决这些冲突，否则，决策的执行就会受到干扰。（2）建立以市场为依据的决策方法。这种方法是组织负责做决策和负责执行决策的两组人员进行有条理的对话。这两组人员共同学习、工作，建立起决策所依据的知识，在决策过程的四个阶段（即确定问题、提出备选方案、分析和建立联系）充分对话。企业决策网络最终使组织知识得以不断增加，并以此加强了部门之间的联系与合作，保证了企业能更好地实施市场（顾客）导向的营销观念。全面质量管理营销管理者应当将改进产品和服务质量视为头等大事。许多在全球获得成功的公司都是因其产品达到了预期的质量指标。大多数顾客已不再接受或容忍质量平平的产品。企业要想在竞争中立于不败之地，除了接受全面质量管理（TQM），别无选择。通用电气公司董事长杰克，韦尔奇说：“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”更高的产品和服务质量会带来更高的顾客满意、顾客忠诚，同时也能支撑较高的价格并因销量增加带来更低的成本。所以，质量改进方案（QIP）通常会提高企业盈利水平。美国质量管理协会认为，质量是一项产品或服务有能力满足明确的或隐含的需求的各种属性和特征的总和。这是一个顾客导向的质量定义。顾客有一系列的需要和欲望，当所售的产品或服务符合或超越了顾客的欲望时，销售者就提供了质量。一个能在大多数场合满足大多数顾客需要与欲望的公司就是优质公司。区分适用性质量和适合性质量是很重要的。适用性质量是指产品达到某特定功能的质量。适合性质量是指达到没有缺陷且有稳定一致的性能。重要的是“市场驱动质量”，而不是“工程驱动质量”。全面质量管理要求一个组织对所有生产过程、产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以便不断地改进质量工作。全面质量管理是创造顾客价值、顾客满意和保留顾客的关键，要求企业全员全程参与，正如营销是每个人的工作一样。在一个以质量为导向的企业，营销经理有两项责任：第一，正确识别顾客需要和欲望，将顾客的要求正确地传达给产品设计者，参与制定旨在通过全面质量获胜的战略和政策。第二，在向目标顾客传递高质量产品和服务的同时传递高的营销质量，努力使每项营销活动—订单处理、推销员培训、广告、售后服务等—都达到更高的标准和水平。越来越多的公司已经任命一位“质量副总经理”专门负责全面质量管理。全面质量管理要求确认下面有关质量改进的诸条件。（1）质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为起始点，以顾客的知觉为终点。（2）质量必须在公司每一项活动中体现出来。不能只考虑产品的质量，还应考虑广告、服务、产品介绍文献、送货、售后服务等方面的质量。（3）质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺保证质量，以质量为动力，并得到良好培训时，质量才有保证。（4）质量要求高质量的合作伙伴。一个公司所提供的质量，只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时，才有保证。（5）质量必须不断改进。最佳公司坚信“每个人应持续不断地改善每项工作”。改善质量的最好方法就是以“最佳等级”竞争者作为基准，努力赶上或者超越他们。（6）质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改进，但有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进通过努力工作就可以实现，而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。（7）质量未必要求更高成本。质量实际上是通过学习掌握“第一次就把事情做好”的方式得以改善的。质量不是检查出来的，质量必须是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时，诸如抢救、修理等许多成本，以及顾客不满意的损失都可以免除。（8）质量是必要的，但不是充分的。由于买方的要求越来越高，改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的。然而，高质量并不保证必胜，尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时。整合营销传播执行（一）整合营销传播的操作思路（1）以整合为中心。着重以消费者为中心并把企业所有资源综合利用，实现企业的一体化营销。（2）强调协调、统一，系统化管理。企业营销活动的协调性，不仅强调企业内部各环节、各部门的协调一致，而且强调企业与外部环境协调一致，整体配置所有资源，形成竞争优势，实现整合营销目标。（二）影响整合营销传播执行的技能1、营销贯彻技能为使营销传播计划贯彻执行快捷有效，必须运用分配、监控、组织和配合等技能。分配技能指营销各层面负责人对资源进行合理分配，使其在营销活动中优化配置的能力。监控技能指在各职能、规划和政策层面建立系统的营销计划结果的反馈系统并形成控制机制。组织技能指开发和利用可以依赖的有效的工作组织。配合技能指营销活动中各部门及成员要善于借助其他部门以至企业外部的力量有效实施预期的战略。2、营销诊断技能营销传播执行的结果偏离预期目标，或是执行中遇到较大阻力时，需确定问题的症结所在并寻求对策。（1）问题评估技能。营销执行中的问题，可能产生于营销决策，即营销政策的规定；可能产生于营销规划，即营销功能与资源的组合；也可能产生于行使营销功能方面，如广告代理、经销商。问题发现后，应评定问题所处的层面及解决问题所涉及的范围。（2）评价执行结果技能。将营销活动整体的目标，分解成各阶段和各部门的目标，并对各分目标完成结果和进度及时进行评价，这是对营销活动实施有效控制和调整的前提。（三）整合营销传播执行过程在整合营销传播执行中，涉及资源、人员、组织与管理等方面。（1）资源的最佳配置和再生。实现资源最佳配置，既要利用内部资源运用主体的竞争，力求实现资源使用的最佳效益，又要利用最高管理层和各职能部门，组织资源共享，避免资源浪费。（2）人员的选择、激励。人是实现整合营销目标的最能动、最活跃的因素，要组成有较高的合作能力和综合素质的非正式团队小组，保证圆满完成目标；通过激励措施不断增强人员信心，调动积极性，促使创造性变革的产生。（3）学习型组织。整合营销团队具有动态性特点，而组织又要求具有稳定性。要建立组织中人们的共同愿景，保持个人与团队目标和企业目标的高度一致，并强化团队学习，创造出比个人能力总和更高的团队，形成开放思维，实现自我超越。（4）监督管理机制。高层管理力求使各种监管目标内在化，通过共同愿景培养各成员、各团队自觉服务精神，通过激励、培养塑造企业文化，通过团队中人员、职能设置强化团队自我管理能力。团队自身也承担了原有监管应承担的大量工作，在最高层的终端控制下，自觉为实现企业营销目标努力协调工作。客户分类与客户分类管理（一）客户分类客户分类指按照客户对于供应商的重要性分为不同等级。等级划分有三级制，如A类、B类、C类；有五级制，如A类、B类、C类、D类、E类；也有六级及以上的分类。有的企业将不同等级客户称为钻石级、白金级、黄金级、白银级、普通级等，客户分类的目的是识别客户重要性并给予不同的待遇。如果客户分类错误，就有可能将重要客户作为次要客户对待，而将次要客户作为重要客户对待，降低企业营销效益：正确的客户分类需要正确的分类标准，有的企业仅仅以客户购买量（额）作为分类标准，这是比较片面的，客户分类依据有客户关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。1、客户关系价值客户关系价值简称为客户价值，指客户为供应商带来的价值或客户在供应商眼中的价值。长期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响因素，获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成本。保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本，如人员访问成本、设立俱乐部的成本等。在获取及保持客户关系的成本不易计算时，可以近似地用销售量（额）来代替。测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户，收到更高的效益。调查表明，许多企业的利润主要来自中等规模的客户，因为大客户，般要求周到的服务和最大限度的折扣，小客户零星购买产生较多的交易费用，这些都降低了公司的利润率。中等规模的客户既没有大客户那么多的要求，又没有小客户那么多的交易成本。客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面，现实价值指客户当前购买为供应商带来的价值，潜在价值指客户今后可能追加购买为供应商带来的价值，有些客户实力雄厚，产品需要量大，但是对供应商还不了解或不放心，因而购买量小；如果增加了解或提高满意度则可能大幅度追加购买，成为大客户。2、客户忠诚度客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素和态度因素等。在产品购买方面，忠诚客户会长期购买，高频率购买，追加购买，交叉购买与原产品相关的其他产品与服务，向上购买升级产品，向他人推荐供应商产品等等，在成本方面，忠诚客户与供应商保持长期的交易关系，形成常规性购买，减少交易谈判而降低了交易成本；供应商了解忠诚客户的服务需求，能够及时有效地提供服务而降低了服务成本，在价格方面，忠诚客户降低了价格敏感性，基于一贯的信任而对供应商的价格变动给予理解。在态度方面，忠诚客户关心和维护供应商的品牌，较少受到竞争性产品的影响，关心供应商企业的发展，为供应商提供广泛的信息与建议。3、客户信用度客户以往交易的信用情况考察主要有总欠款率和货款延期支付平均天数两个指标。其中，统计期内总欠款率=逾期未付货款总额/总购买金额，货款延付平均天数指超出合同规定时间拖延支付货款的平均天数。根据客户货款实际支付情况，分月结30天、月结60天、月结90天、现金客户和国外客户五种情况进行信用度评分。对新开发客户以及客户未来信用状况变化趋势的考察，可考虑以下因素：（1）企业管理层因素。主要管理者在业界的信誉、专业知识、有无应对局势变化的能力、有无不良嗜好、健康情况。（2）支付能力。资产负债率、风险性经营项目、固定资产投资情况、银行存款、偷漏税情况、员工福利、员工奖金发放等。（3）财务状况。财务调度能力、收付款情况。（4）管理状况。士气和效率、内部控制能力。（5）营销状况。品牌知名度、产销能力、业界影响力等。（6）行业状况。行业竞争程度、产品发展前景等。若以上任一因素未达标准，即为不合格客户，应当高度警惕并采取相应的预防措施。（二）客户分类管理客户分类是客户关系管理的基础。企业按照客户的重要性制定不同的客户关系管理策略，投放不同的资源。比如，对于A类客户，在产品方面，可以根据客户的需求帮助研发或定制产品；在促销方面，派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客户，维系客户关系；在价格方面，给予最优惠的价格和折扣或在必要时给予较大数额的年终返利；在交货期方面，保证满足其交货期的要求，优先安排生产，由生产部、物流部经理亲自负责，公司主要领导督办；在延期付款方面，给予最长的延付期限；在投诉处理方面，在最短时间内给予回复及处理，进行满意度调查与跟踪。在促销方面，派出职