项目立项、划分原则和重点项目监控管理办法

精选优质文档-----倾情为你奉上精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业专心---专注---专业精选优质文档-----倾情为你奉上专心---专注---专业项目立项、划分原则和重点项目监控管理办法1目的根据我公司每年承担的施工服务项目多，管理幅面大的特点，为了更好地对项目实施有效的过程管理，进一步规范项目的立项程序，统一项目的识别和划分原则，明确重点项目的监控和管理要求，根据分类分级和差异化管理的原则，特制定本管理办法。２工程立项2.1项目的立项根据项目确定的信息来源分为以下两类：第一类是指工程建设部通过投标或议标，中标并签订合同后所确定的工程项目和服务项目，或由工程建设部通过市场经营渠道直接获得并确定的工程项目和服务项目。这一类是由工程建设部的业务经理负责进行项目立项。第二类是指项目部在为顾客服务的过程中，顾客直接委托（包括口头、书面、电子邮件、电话等方式）给项目部的新的项目订单或延续的项目订单。这一类是先由项目部经理填写立项申请表，报工程建设部业务经理，然后由工程建设部业务经理负责进行项目立项。2.2上述两类不同的信息来源渠道，按以下流程图1和图2进行立项：下达实施任务书投标经营获取项目立项工程建设部（项目管理部）项目立项工程建设部（市场部）下达实施任务书投标经营获取项目立项工程建设部（项目管理部）项目立项工程建设部（市场部）第一类立项流程（图１）组织实施项目部第一类立项流程（图１）组织实施项目部工程建设部（市场部）客户委托获取立项申请表项目部工程建设部（市场部）客户委托获取立项申请表项目部下达实施任务书工程建设部（项目管理部）第二类立项流程（图２）项目部组织实施下达实施任务书工程建设部（项目管理部）第二类立项流程（图２）项目部组织实施项目立项立项申请表项目立项立项申请表2.3立项时机要求在实际立项过程中，应力求做到项目立项和任务书下达在前，开工实施在后。因此，项目的信息一旦确立，工程建设部的业务经理和有关项目部经理应配合及时做好项目的立项工作，避免出现项目已经开工甚至已经完工而尚未进行项目立项的情况出现。2.4对华为、中兴、摩托罗拉、爱立信等设备厂家的项目，为简化立项手续，可依据我公司与其框架协议和合同，按同类工程或专业性质进行打包立项，但不得大于单个协议或合同。对海外项目，应按具体的订单立项。2.5对不同形式的本地网项目和工程延伸服务项目及打包项目，应以时间（年度）为立项的划分依据，每年末应进行清理、扎口或关闭，于次年年初重新进行新的项目立项。３重点项目的确定原则3.1对已立项的项目，凡符合以下因素和条件之一的项目，可界定和划分为公司的重点项目：a)工程规模较大：（投资额一般在300万元以上的单项工程。）b)顾客关注程度较高：（即对运营商通信网络的重要程度较高，包括一些重要的新建、扩建、搬迁、改造、割接工程和重要的干线工程、省管工程；对通信设备厂家销售市场有重要影响的工程。）c)具有市场开拓意义：（对我公司开拓新市场、巩固老市场具有战略意义的项目。）d)e)具有政治社会意义：（对公司的知名度、影响力都具有较大政治和社会意义的项目。）3.2工程建设部市场业务经理在进行项目立项时，首先根据以上重点项目界定的因素和条件，对该项目进行识别和划分（可与项目部商榷），并在立项表中提出对工程项目的初步划分意见。3.3工程建设部负责成本核算的业务经理在下达“项目实施任务单”时，根据市场业务经理在项目立项表时的初步划分意见进行审核，在综合各类因素后，全面衡量并确定是否是重点工程项目。必要时，可通过会签评审的方式来最终确定。重点工程项目一经确定，应及时将所确定的结果反馈给工程建设部市场业务经理和有关项目部，在报工程建设部分管项目管理的部门经理备案的同时，通知工程建设部相关的项目管理成员。3.4凡是重点项目，在下达单项工程“项目实施任务单”时，应明确要求项目部编制该项目的《施工组织设计》及相关要求。各项目部接受到信息后，应根据对重点项目的具体特性和策划要求，组织项目负责人按规定期限编制该项目的《施工组织设计》，其封面和内容应符合公司《施工组织设计编制指南》的规定。3.5各项目部组织编制的书面《施工组织设计》，应按流程规定，及时报工程建设部审核，经公司分管领导批准后实施。4重点项目执行过程中的管理与监控：对重点项目的进度、质量、安全、成本控制、客户满意度等，应实行全方位管理和监督。为此，工程建设部和项目部管理成员要经常深入施工现场，掌握第一手资料，对重点项目进行必要的关注、跟踪和监控。4.1对重点项目，工程建设部与公司人力资源部等职能部门一起，应在人力资源调配和技术、管理骨干配备以及合格供方采购等方面均给予倾斜和保证；对重点项目施工所需要的物资和仪表配备也应给予重点扶持。4.2对某些部、省重点项目需要多个项目部协同施工的项目，可根据需要，成立由公司分管领导挂帅的重点工程项目领导小组或项目指挥部，负责整个项目的指挥与协调；4.3对重点项目的进度控制，项目部应根据合同或订单要求，编制详细的进度实施计划，确定关键路径，进行严格的时间管理。为全面掌握工程动态，项目部应在项目正式实施开工前的三天内，或在派出施工队伍进场施工的同时，及时向工程建设部对口项目管理的业务经理上报项目开工的信息。重点项目实施过程中的其他各项报表，包括工程日报、周报等，也应及时向工程建设部和有关部门上报。4.4为提升公司品牌形象，增强客户满意度，项目部可根据实际需要，将某些重点项目申请作为项目部当年拟创“精品项目奖”的项目。经批准列入公司当年创精品奖计划后，项目部应发动和依靠广大员工，采取切实措施，努力实现“精品项目奖”的目标。4.5项目部要加强对重点项目施工力量的配备，选派技术水平较高、组织协调能力较强的人员担任项目负责人和施工队长。要加强对重点项目的质量控制和安全控制，对施工现场易发生重大事故的部位、环节和危险源进行监控，必要时编制专项安全技术方案和事故应急救援预案。要认真落实技术质量安全交底，做好示范站点，严格按图施工，执行现场受控的工艺规范和验收准则，组织做好质量的自查和互查。项目部的专职安全质监员应对重点项目进行规定频次的现场检查，发现不合格要及时组织整改和落实纠正措施。具体的质量控制、作业环境和安全控制等过程控制应按照公司管理体系文件的规定执行。4.6工程建设部在监督各项目部做好重点项目的检验工作的同时，应及时派出专职质监人员，对重点项目的质量和安全生产及文明施工情况进行专项监督抽查，并做好《工程项目监视测量记录》。必要时，应组织现场质量分析会和现场交流会，对顾客和监理单位进行走访，征询顾客对重点项目的意见，不断提高重点项目的现场管理水平。4.7对重点项目执行中出现的困难和突发因素，以及可能出现的顾客抱怨，项目部应及时向工程建设部对口项目管理业务经理和市场业务经理汇报，工程建设部应全力帮助有关项目部进行内部协调和外部协商，作出快速响应，努力解决实际问题，以保证项目的顺利实施。4.8重点项目主体完工后一周内，项目部应及时将完工的信息报工程建设部对口的项目管理业务经理。重点项目应在项目部组织初验合格的基础上，由工程建设部组织最终检验或授权项目部进行最终检验。在办理《交工通知》后，由建设单位进行验收交接或由工程建设部组织或授权工程技术人员参与建设单位统一组织的项目竣工验收。4.9重点项目施工现场所形成的各种记录，如：开工报告、技术安全交底记录、工程项目自检记录、随工检查记录、工程项目最终检验记录以及测试记录等，施工过程中由施工班组在现场保管，完工后由项目部保管，项目竣工验收后，上交工程建设部对口的项目管理业务经理。如记录属于技表13施工文件范筹的，其原件应随项目编入《竣工技术文件》。4.10项目部应重视和做好重点项目关闭后的竣工资料的文档工作，应按照国家标准GB/T50328-2001《建设工程文件归档整理规范》有关条文的要求，在规定时间内收集、编制和移交工程文件。特别是要及时准确做好《竣工技术文件》的编制、移交工作。工程建设部应对项目部重点项目的竣工技术文件的及时性、完整性、符合性进行监督和考核。其中《竣工图》应每张加盖竣工图章标志；《验收证书》、《交接书》需要建设单位签字盖章的，手续必须完善。项目部应在项目通过竣工验收后，在向建设单位移交工程档案的同时，向工程建设部（科技档案室）移交一整套符合规定要求的工程文件档案。4.11项目部应按合同或协议要求，本着对顾客诚信负责的态度，对重点项目的试运行予以关注，并认真做好规定期限内的保修。同时应配合协助公司有关部门做好重点项目的费用结算、开票和催款工作。4.12追求顾客满意，是项目管理的主要目标之一。对重点项目和创精品奖项目的实物质量和服务质量，工程建设部和项目部应认真征询客户和质量监督部门的意见，加强沟通与交流，提高响应速度，实