当责管理模式 阿喜法则

阿喜法刖(ARCIModel)出自以服矜舄辱向的IT服矜管理(ITSM；ITServiceManagement)，逐渐成舄全球企棠重视的管理概念舆檬率。阿喜法则是英H»^嫁曹(ITIL)舆美阈暮案管理®B^(PMI)用来推勤跨部F9暮案舆管理的有力工具，最主要是用来封抗「本位歧」。弓鱼^的是「富责」，如果^rt«」是封自己的承^,那麽「富责」就是是封别人的承^,所以富责比^责更具深度、腐度，唯有^施富责，把封的事情做封，才能既有效果又有效率。"当责任被派下，且权力被授出，当责就是必然的事。"(Accountabilityisnecessarywhenresponsibilityisassignedandauthorityisdelegated.)，这里讲的权力(authority)简言之，就是做出决定、下令行动的权利(right)，所以这句话常又被简略成下面公式：Accountability=Responsibility+Authority故，“当责”与“权力”相伴而生，殆无疑义。你不能光要求当责而不授出权力。详论之，则中文的“权力"其实包含了“权"(authority)，与“力"(power)两者。“权”是：决策权与行动权如上述，例如：否决某人入队、要求某人出队、派遣某人某项工作、评核成员绩效、具可用资源、拥有决策范围等等。“力”的来源则是：“权”的本身，再加上如：专业能力、影响力、特别关系(如皇亲国戚)、威迫利诱等等，好的、坏的都有。虽然“授权”是比较偏向授“权”，其实真正能成事的是“力”一一而“力”中的“专业能力”与“影响力”又更具关键。香港中文大学出版的《管理与承担》一书中，有个有趣的例子：你有“权”开除部属，但无“力”执行之，因为那位部属是大老板的小舅子。工会领袖，“权”有限，却也“力”无穷，他可以发动大批工人走上街头、进行大罢工。所以，你是做事的？还是当官的？拼命追求或耐心等待“权”的？还是也努力培养“力”的？ARCI的基本运作环境是：授予“权”、要求“责”、个人也要培养“实力”，下面要从4个角度来分析这个运作环境：克莱恩博士在《当责领导力》书中，撷取杰或E.Jaques)原著精华，而提出他认为是“如水晶般透澈”的权责协商法，称为QQT/R，详细如下所述：Q：Quantity一交出什么数量？Q：Quality一交出什么品质？T：Timeframe一在什么时间架构下？R：Resources—必须得到什么资源支援？QQT是老板要的，T是部属要的。双方经过协商一一当责本是一种协商的双向关系一一后达成协议：在什么时限(T)下，你必须交出什么品质(Q)的产品或服务，达到什么数量标准(Q)；在此同时，上司也需承诺给你多少资源(R)，这里的资源包含如：人、钱与权力等。这个合约达成后，你就承接了拥有权，许下承诺去完成目标了。华人企业经营中是比较少协商，部属也很少要求资源；部属常在不明所以或虚心受教下屈打成招，对资源的运用没概念或比较弱，常是见招拆招，逆来顺受，“老板应知我心”，“有多少资源，做多少事”。如果老板作风强势，独掌资源，那么这种当责合约的力量就又下降很多，也成了当责运作的一项障碍。资源常常不是配下来的，是争取来的。为了要交出成果，你必须争取资源，而非日后怪罪资源——“每个人都知道我缺资源，能做到这样已不错了，虽败犹荣！”德国管理学者史宾格(R.K.Sprenger)在他的著作《个体的崛起》中，也强调：在德国，会协商乃至争辩、争取的部属，是认真的、是负责的、是了解实际状况的、是有心要达成所订目标的、是有当责意识的一一这部分倒是老板们也要加强思考的。“最好的决策，在过程中一定含有意见不同的人”斯凡堡(Svanberg),CEO,Ericson所以，在老板与部属之间，在QQT与R之间，应有协商以建立责任的基础环境。3.10.2资源不足怎么办？号称是英国彼得•德鲁克的领导学家阿代尔(JohnAdair)，有一次被蒙哥马利元帅问到：“什么是策略的第一守则？”阿代尔反问：“你认为第一守则是什么？”蒙哥马利就直言了，说：“负责发号施令的人一定要确定：策略所需资源，能确实取得、并且能控制。”可见在沙场老将眼中，资源对一场大战的胜负有多大的决定力！中国古时军事专家说：“大军未发，粮秣先行”。现代企业家郭台铭也说过：“经营管理的工作就是取得资源、运用资源、分配资源;经营管什么？就是管资源。”在前述QQT/R的协商中，如果你的专业能力与管理能力都已足够，那么完成QQT应无问题了。但，你还要争取资源(R)，资源除了人与钱外，还包括组织的各项有利软件、硬件、……乃至上级支持。很可惜上司通常很难给足资源，于是在QQT三项上就必须做出改变，甚至妥协，才能达成协定。但，如果在极力争取后，你的资源仍是不足，怎么办？方法之一是：各显神通，思考如何与人共用、借用或交换资源，以更积极、更健康的态度去面对它，也还是完成任务。哈佛教授塞蒙思(RSimons)在他2005年的新著：《组织设计的杠杆原理》中有段精彩论述如果你"所负的当责”(spanofaccountability)已大过了你"所获授权及可支配资源”(spanofcontrol)，你还是能完成了任务，那么，你是“创业家”。这当责与授权/资源，两者之间的差距，又称为“创业家差距”(entrepreneurialgap)。主其事的经理人成了创业人内部创业人或至少是具有创业家精神的经理人，在现代企业经营中已屡见不鲜，甚至已渐成趋势了。不过，塞蒙思教授也提醒：这种“创业家差距”如果太大，可能造成功能失调，滋生挫折感与失败恐惧症。经理人的人格特质是一个很重要的考虑因素，塞蒙思教授也建议经理人要提升“影响力幅度”(spanofinfluence)以与别人或别部门互动并影响，也跨部门/层级吸取资讯，发挥影响力。所以，如果你能顺利取得所需资源，太幸福了，你就勇敢承担当责，打好一场战吧；如果，你无法取得足够资源，那也不是世界末日，与人共用、借用或交换资源，如孔明借箭；发挥智力、影响力与创业家精神，仍然可能打赢一场战的。宝洁(P&G)公司一位CEO说："强人的评判方式是：他们的影响圈(circleofinfluence)大于他们的控制圈(circleofcontrol)。”美国管理学大师麦斯威尔(JohnC.Maxwell)说：“领导力的真正评量方式是：影响力一一不再加多一项、不再减少一项。”3.10.3绩效考核为什么是必须的？当责与绩效、成果总是不分离，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认，也需要报告。哈特曼(A.Hartman)在《铁腕执行长》(RuthlessExecution)中也提出：“要加强与提升当责最有效的方式是：设立一套最可行的系统，以评量成果。”要推动绩效考核其实也蛮难、蛮烦的。成了就成了，还评估什么？败了就败了，再评也是枉然！他是我创业/革命伙伴，怎么评？乃至于……“根本没时间”。但，如果要确实推动绩效考核，下面有5项建议：京进行有定时、有正式形式且双方都已预做准备的绩效评估。依规定，时间到了，两者就必须辟室密谈两小时。管他是宿仇、蜜友、或革命伙伴、或旧日老板……一切依照公司流程走，轻松愉快。京也及时评估一时的成功点与短缺处。京有经常性沟通。经常提出非正式的回馈(feedback)，不要等待期末“惊奇^(surprise)o京如可能，也预先提"前馈”(feedforward)及建议。京在评估流程中，随后加上包括学习、成长、发展的规划。希^哲孥家斐里斯多德(Aristotle)曾^：「没有IB示，就没有深思。」Thesoulneverthinkswithoutapicture)。在企棠^作中，蜜寸於H^^的责任息帚属，常出现空白或模糊地®，ffi重威叠斡行力的^彳敢。在瞰埸上，每侗人的工作«««分，是否也可以使用B解来^明？最佳的解决之道，就是^用ARCI法则，建立ARCI矩障责任B解。透遏清楚的责任B解模式，可以替我彳F9^明：「言隹^责什麽？」(Whoisresponsibleforwhat？)或「言隹做些什麽？」(Whodoeswhat？)#且更精率地定羲介入的程度，及富责者之所富舄。用ARCI，精率定»^AW什麽ARCIM任B解的基本模式如【附B】所示，H^或鲍^要建立ARCI矩障责任B解，基本上有以下7步骤可以供参考：ffiWW®性商棠流程、功能、决定或活勤，逵一步分析逼些流程舆活勤，祸需要再^分成^«X作。此部分舄【附B】中ARCI矩障之最左稠目。

AAccouEnfable富酉者资起最踌舌任者Th«Bvck$边庐Hw白［档整田儡统名言"点;M；推^卸竟到此舄止)-是睡理人。有『是否」的棉柄("「hwihr)舆杏决椎(vstopower)；毒一侗活勤兴能西■倨「A」-Ift首真者宵W完成任费者*TheDoer-是暮摩人(辣海由心｝，是朝行者(Dasr)目巴有ftSSh'可吉多人分工・真程度由「A」诙定1CbbuI馆d事先蹈胸者在「易^浊定」或「行融1」前必者Prior恂mclcin^ad-edwon-珂能是上司式外人潟11向滴通之模式"需援供rAj充分典虹要CInformed事曲告知者在「胡第」之簸或「有敏」完成伎咯源告知者Afteradecisionis是利害睬H系有^人员■在各屋役、各部舄箪向遇通之罹式・是郭1行的一珊分，2.碓"介入的人景、瞰位或部FL列成ARCI矩障中的上端水平^目。建立中冏匾的角色舆责任草圈。最初只舆少数诀策者逵行，将A、R、C、I分别排入矩障之中冏部分。召集所有参舆人景，召^ARCI^Wo^明、渚通业解决矩障「草圈」中在流程/次流程、活勤/次活勤、人!/«位角色，及ARCIM任分配中的冏题舆建W,全醴成景建成共盲戢。建禧已成立共^的ARCI矩障责任Ho#^ft本分送所有参舆者及支援介面罩位，公告周知，碓定没有人装迷糊。在彳菱^曹W中名1^渚通。弓鱼化ARCI责任圈解及富责的僵值^。B«追蹴，碓保ARCI眉皂彳系的正常^作。鼓»>^人景遵守言亥有的角色，如有需要，则在遏程中重雷角色舆责任，重建责任圈解。ARCI是企棠在经管畤的重要工具，英特Wl(Intel)前斡行畏安迪葛洛夫(AndyGrove)也曾跳下来在一侗跨部HH^ffl^R(tM者)，定期向他的A(富责者)幸艮告，此畤，就不是「官大孥冏大」，一切罹责分明。|§1-2:HACIMHII的述作模式通作肯棒漪通弁面支援系统平分析、垂直分析在逼袒要提醒一黑占：建立责任圈解之前，要先做ARCI矩障的「水平分析」和「垂直分析」。其中「水平分析」的重黏在於，分析每一项活勤/次活勤包括哪些功能性角色，是否能狗娘利完成；而「垂直分析」则舒封侗人或部FL分析^任分配的状航是否被^置或壁力太大。■水平分析：ARCI矩障每一横列的活勤——◎如果没有R：工作没人做，大家等著被批核、言咨言旬、告知，没人把工作富成自己的。◎如果没有A：没有人^全责。（注意：太多A也不行，只能有一侗A。）◎如果太多C：麒冏言咨言旬意味著畤冏流失、成本增加，雁言亥先自冏：「我仍真的需要麒冏嚅？」◎如果太多I：真的有逼麽多人需要正式且定期的告知嚅？■垂直分析：ARCI矩障每一直稠的侗人或部乃——◎如果太多R：Mffi人真的能钩斡行逼麽多工作嚅？活勤能否逵一步筒化？◎如果是满格（意指所有活勤/次活勤皆参舆）：逼人需要介入逼麽多活勤嚅？他搪任的C可否降舄I？搪任的I可否取消？◎如果没有A或R：如果逼不是幕僚罩位，那言亥考虑糜除或增弓鱼逼人的功能。◎如果太多A：主管