薪酬设计与岗位评价

53/53佛慈薪酬设计与岗位评价第一部分薪酬理论基础和佛慈薪酬设计一、薪酬的涵义薪酬确实是企业对职员为企业做出的贡献所付给的相应的回报，包括他们实现的绩效、付出的努力、时刻、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平的交换。薪酬包括有形和无形的待遇。有形的待遇包括金钞票酬劳，如差不多薪金和奖金等，而无形待遇是指非金钞票酬劳，如个人的名誉、特权，以及福利和保障、带薪休息时刻和休假等。二、薪酬制度的目标薪酬制度的目标会直接阻碍薪酬政策所预期达到的效果，故薪酬制度的目标应与企业的目标、战略和文化配合。一般来讲，薪酬制度的目标包括：提高职职员作效率企业通过有效和合理的薪酬制度，吸引和和挽留高素养的职员，激励职员，使他们的工作效率更高。2、减低生产成本企业参照劳动力市场及薪酬制度的研究，从而推行和监察企业的薪酬制度，省去不必要的劳动力成本、保持相等的工作效率。符合法律法规的要求企业的薪酬制度应符合政府法规的要求，幸免牵涉诉讼而白费人力、物力，阻碍企业的声誉。三、薪酬的构成及确定1、工资及其阻碍因素差不多薪酬即工资，它是以一定的货币定期支付给职员的劳动酬劳。它的构成如下：差不多工资、岗位技能工资、工龄工资、品牌贡献工资、津贴。工资的阻碍因素分为外在因素和内在因素两种。（1）内在因素：指与劳动者所承担的工作或职务的特性及其状况有关的因素，主有要以下几种：——职员付出的劳动。职员所提供的现实劳动量差不是导致工资水平高低的差不多缘故。——职务的高低。职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重。因此其工资水平也较高。——技术和训练水平。原则上，技术水平越高，所受训练层次越深，则应给予的工资越高。这份较高的工资不仅有酬劳的含义，并从事更为复杂和技术要求更高的工作。——工作的时刻性。对绝大多数劳动者来讲，他们所从事的工作通常差不多上长期的，而另外一些劳动者则从事季节性或临时性工作，这部分劳动者的工资不管是以小时、周依旧以月计算的，一般都比正常机构受雇的同级不职员的工资高，其差不多缘故可归纳为三个：一是这些人在工作季节或期间过去之后，可能会不容易找到工作，而在失业期间他们将没有收入来源；二是这些劳动者在受雇期限间专门可能得不到社会保障的爱护，因为雇主或企业通常不需要为他们支付劳动保险等费用；三是这些劳动者专门可能不享受企业福利。因此，工资支出应适当高一些，以为这部分劳动者的生活提供一定的缓解余地。——工作的危险性。有些工作具有危险性，妨害人体健康，甚至危及人的生命，还有些工作具有比较恶劣的工作环境，如此他们的工资就应当比在舒适安全的工作环境中工作的职职员资要高。这种高工资的作用一方面用于补偿他们的体能消耗、耐力和冒险精神，另一方面，从心理学的角度来讲，也是一种鼓舞和安慰。——工龄。从理论上讲，工龄并不体现劳动者的劳动能力，也不能体现劳动者的劳动成果，因此工龄不属于按劳分配的范畴。事实上，工龄往往是阻碍工资的一个专门重要因素，这是由以下几方面的作用决定因素的，第一，补偿劳动者过去的投资；第二，保持平滑的年龄收入曲线。——品牌贡献。这体现了职工对企业的忠诚度，减少劳动力流淌。连续企业工龄与工资收入挂钩能起到稳定职工队伍，降低企业成本的作用。（2）外在因素：指与职职员作的状况、特性无关，但对工资的确定产生重大阻碍的一些经济与社会因素。与内在因素相比，外在因素更具体而易见。如生活费用与物价水平、企业负担能力、地区和行业间通行的工资水平、劳动力市场的供求状况、劳动力的潜在潜代物、产品的需求弹性等。2、奖金（1）奖金的涵义：奖金是一种补充性薪酬形式，它是对职员超额劳动或者增收节支的一种酬劳形式。劳动者在制造了超过正常劳动定额以外的劳动成果之后，企业以物质的形式给予补偿。奖金具有明确的针对性和刺激性，是对职员近期绩效的回报，故浮动多变。常见的形式有：计件奖金、计时奖金、佣金。奖金的要紧特点是：第一，具有较强的针对性和灵活性。奖励工资有较大的弹性，它能够依照工作需要，灵活决定其标准、范围和奖励周期等。有针对性地激励某项工作的进行；也能够抑制某些方面的问题，有效地调节企业生产过程对劳动数量和质量的要求。第二，可弥补差不多工资制度的不足。任何工资形式和工资制度都具有功能特点，也都存在功能缺陷。例如，计时工资要紧是从个人技术能力和实际劳动时刻上确定劳动酬劳，难以准确反映经常变化的超额劳动；计件工资要紧是从产品数量上反映劳动成果，难以反映优质产品、原材料节约和安全生产等方面的超额劳动。这些都能够通过奖金形式进行弥补。第三，有较强的激励功能。在各种工资制度和工资形式中，奖金的激励功能是最强的，这种激励功能来自依据个人劳动贡献所形成的收入差不。利用这些差不，使职员的收入与劳动贡献联系在一起，起到奖励先进、鞭策后进的作用。第四，将职员贡献、收入及企业效益三者有机结合。奖金不具有保证企业职员差不多生活需要的职能，它既随着企业的经注效益而波动，又能体现个人对企业效益的贡献。例如，当企业经营效益好的时候，企业和职员的总体奖金水平都提高，但个人奖金不一定与总水平同步提高，因为第一个人的贡献是有差异的；反之，企业经营交益不变，总体收入水平下降，但贡献大的职员奖金收入不一定会下降，甚至会脱离总体奖金水平而提高。（2）奖金标准的制定奖金标准的作用有两个：其一是规定奖金提取的总额度；其二是规定奖金分配的各种比例关系。在奖金标准的确定中，有几个比例关系需要注意：第一，奖金与标准工资的比例。差不多工资与奖励工资是职职员资的两大组成，二者的比例一定要适当。按照一般的工资结构和工资职能原理，差不多工资的比重应超过奖励工资，这种比例关系是由两者的不同性质和作用决定的：首先，奖金是超额劳动的酬劳，工资是定额劳动的酬劳。在劳动定额合理的情况下，职员超额劳动只相当于定额劳动的一部分，可不能超过定额劳动。按照我国的经验，奖金不超过薪酬总额的30%为常见比例。假如比例过高，讲明劳动定额太低，职员专门容易完成工作量，造成人力资源闲置；假如比例太低，则不能发挥奖金的激励作用。其次，与差不多工资相比，奖金具单一性的特点，因此在工资收入中所占比例不宜过大。差不多资是对职员劳动成果诸因素，例如劳动技能、劳动熟练和繁重程度、责任程度以及劳动态度的全面反映，奖金只反映职员的超额劳动情况，因此，奖金的总和特征不如差不多工资。假如将奖金比例定得过高，容易对职员劳动起片面的引导作用。再次，差不多工资不仅反映同一企业和同一劳动岗位的劳动差不，还能够反映不同行业、企业和部门间的劳动差不。假如个不企业奖金比重过大，不利于协调各企业之间的工资关系，也不利于国家对企业工资的宏观调控。第二，奖金占超额劳动的比重。奖金是职员部分超额劳动的酬劳，但不是全部超额劳动的酬劳。一般讲，奖金在超额劳动酬劳中所占的比重，应高于差不多工资在其定额劳动成果中所占的比重。各企业劳动生产率的不同，超额劳动的标准也会不同。劳动生产率高的，标准也高，劳动和平率低的，标准则低。为了克服企业间的差异，应以同行业平均劳动生产率和劳动定额为标准制定一个奖金提取系数。这种奖金提取方式尽管能够克服不同企业间高低悬殊的情况，但在实施中难度专门大。我国目前许多企业依旧在本企业范围内，以纵向比较的方式，提取奖金。第三，各类人员奖金标准比例。各人类员奖金标准比例要紧是由一些团队共同制造的超额劳动成果，在集体成员之间的酬劳分割。在某种意义上讲，奖金相对比例的绝对额分配更阻碍职员的劳动情绪。在一般情况下，依照指标完成情况和工作责任两个因素确定内部奖金分配比例，即要紧职务（工种）高于辅助职务（工种）；繁重劳动高于轻便劳动；复杂劳动高于简单劳动。例如，第一层次的奖金是要紧经营者和治理者；第二层次的奖金是要紧生产者；第三层次的奖金是一般生产者和辅助人员。（3）奖励条件奖励条件是指特定奖项所要求的超额劳动的数量和质量标准，在确定时要注意以下原则：（1）要与职员的超额劳动紧密结合，实行多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖励原则。（2）对不同性质的超额劳动，采纳不同的评价指标和奖励方式，准确反映各类职员所制造的超额劳动的价值。（3）将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位，以实现提高企业生经营效益，降低生产成本的最终目的。（4）奖励条件做到公平合理、明确具体、便于计量。科学化、数量化和规范化的工作评估体系是奖励工作的基础。3、福利从本质上讲，福利是一种补充性酬劳，但往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：带薪休假、子女教育津贴、廉价住房、优惠购买本企业股票、保险。从支付对象上看，福利可分为：全员福利，即所有职工都能享受的福利；特种福利，即针对企业中的专门人才设计的福利，如高层经营治理人员，或具有专门技能的高级专业人员等，是对这类人员的专门贡献的回报，常见的特种福利有：高档轿车服务、出差时高级宾馆饭店住宿、股票优惠购买权、高级住宅津贴等；特困补助，即为有专门困难的职工提供的福利，如工伤残疾、重病等补助。完善的福利系统对吸引和保留职员特不重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给职员带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且能够节约在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。职员个人的福利项目能够按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持打算、提供公车或报销一定的交通费、专门津贴、带薪假期等。职员有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。四、薪酬的功能1、薪酬对职员的功能薪酬关于职员的重要性要紧体现在保障功能、激励功能以及信号功能等三大方面。职员关于薪酬的需求在五个层次上都有所表现：第一，职员期望所获得的薪酬能够满足自己的差不多生活需要；

第二，职员期望自己的薪酬收入更加稳定或者是稳定的薪酬收入部分有所增加；

第三，职员期望自己所获得薪酬与同事之间具有一种可比性，得到公平对待；

第四，职员期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的确信；

第五，职员期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。一般情况下，当职员的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需求，同时职员的薪酬需求往往是多层次并存的，因此，企业必须注意同时满足职员的不同层次薪酬需求。

薪酬问题不仅仅是一个薪酬水平的问题，它涉及到职员关于薪酬的心理期望和企业实际薪酬状况之间的差距问题。事实表明，在其他条件相同的情况下，不能满足职员合理薪酬期望的企业专门容易出现职员中意度低和流淌率高的现象，这一点在中外企业差不多上如此。

职员所获得薪酬水平高低除了其所具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种信息，人们能够依照这种信息来推断特定的职员的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及政治取向等等。不仅如此，在一个组织内部，职员的相对薪酬水平高低往往也代表了职员在组织内部的地位和层次，从而成为对职员的个人价值和成功进行识不的一种信息。2、薪酬对企业的功能（1）操纵经营成本由于企业所支付的薪酬水平高低会直接阻碍到企业在劳动力市场上的竞争能力，因此，企业保持一种相对较高的薪酬水平关于企业吸引和保留职员来讲无疑是有利的，然而，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利阻碍。因此，一方面，企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价，另一方面，企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意操纵薪酬成本。事实上，尽管劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同，然而关于任何企业来讲，薪酬成本差不多上一块不容忽视的成本支出。通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到40％~90％的比重。比如讲，薪酬成本在制造业的总成本中专门少会低于总成本的20％左右，而在服务行业中薪酬总额占总成本的比重就更大，往往高达80％~90％。通过合理操纵企业的薪酬成本，企业能够将自己的总成本降低4％~60％，由此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的，因此，有效地操纵薪酬成本支出关于大多数企业的经营成功来讲都具有重大意义。（2）改善经营绩效一方面，人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效的差不多保障；另一方面，不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状态。如前所述，薪酬关于职员的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的阻碍，薪酬不仅决定了企业能够招募到的职员的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有职员受到激励的状况，阻碍到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接阻碍到企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上是企业向职员传递的一种特不强烈的信息，通过这种信息，企业能够让职员了解，什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓舞的，是对企业有贡献的，从而引导职员的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向进展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导职员采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以达成。因此，如何通过充分利用薪酬这一利器来改善企业经营绩效，是企业薪酬治理的一个重大课题。（3）塑造企业文化薪酬会对职员的工作行为和态度发生专门强的引导作用。因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对差不多存在的企业文化起到积极的强化作用。然而，假如企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它则对企业文化和企业的价值观产生严峻的消极阻碍，甚至是导致原有的企业文化土崩瓦解。举例来讲，假如组织推行的是以个人为单位的可变薪酬方案(如计件工资制)，则会在组织内部起到强化个人主义的作用，使职员崇尚独立、注重彼此之间的相互竞争，结果是导致一种个人主义的文化；反之，假如薪酬的计算和发放要紧以小组或团队为单位，则会强化职员们的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而支持一种团队文化。事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一侧面反映了薪酬关于企业文化的重要阻碍。（4）支持企业变革随着经济全球化的趋势愈演愈烈，变革已成为企业经营过程中的一种现态。正所谓当今世界“惟一不变的是变化”。为了适应这种状况，企业一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求，总之是使企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬能够通过作用于职员个人、工作团队和企业整体来制造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计，在企业流程再造的努力中，50％—70％的打算都未能达到预期的目标，其中的一个重要缘故确实是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬假如能够得到有效地运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供酬劳的重要工具。如此，薪酬就会有利于强化职员关于变革的同意性和认可程度，从这种意义上来讲，薪酬更多的是对目前以及今后的一种投资，而并不仅仅是一种成本。（三）薪酬对社会的功能薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和流向。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬就会上升，从而促使劳动力从其他地区、部门、单位及工种向紧缺的区域流淌，使流人区域劳动供给增加，逐步趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。五、健全合理的薪酬制度的要求合理的薪酬制度要紧是要有公平性、竞争性、激励性、经济性与合法性。（一）公平性企业职员对薪酬分配的公平感，也确实是对薪酬发放是否公正的推断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬治理时的首要考虑。在企业中要依照职员贡献大小、工龄、职务的重要性等因素付给职员薪酬，使企业的职员有公平感，多劳多得，否则会挫伤职员的积极性，甚至另寻出路。在现代企业中，有些职员尤其是优秀的职员经常跳槽，这与薪酬分配不公平有着重要的关系。薪酬的公平性能够分为三个层次：第一，外部公平性：指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当差不多相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。第二，内部公平性：指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。第三，个人公平性：涉及同一企业中占据相同岗位的人所获薪酬间的比较。（二）竞争性竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才，吸引新职员。究竟应将本企业摆在市场价格范围的哪一段，因此要视本企业的财力、所需人才可获得性的难度等具体条件而定。但要有竞争力，薪酬水平至少是不低于市场平均水准的。（三）激励性激励性是指要在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则，从而提高职员的工作热情，为企业做出更大的贡献。（四）经济性提高企业的薪酬水准，当然可提高其竞争性与激励性，但同时不可幸免地导致人力成本的上升，因此薪酬制度不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际承受能力。只是在分析人力成本时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看职员绩效的质量水平。事实上，后者对企业产品竞争力的阻碍，远大于成本因素。（五）合法性合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的政策和法律，否则将难以顺利进行。在薪酬治理的过程中，只有综合考虑以上的薪酬制度的要求，灵活地制定出最有效的薪酬方案，才能为企业的进展吸弓！到最优秀的人才，使企业在竞争中胜出。六、合理薪酬制度设计的差不多步骤制定健全合理的薪酬制度，是企业人力资源治理中的一项重大决策与差不多建设，这就要有一套完整而正规的程序来保证其质量。现在对这一程序逐一作简要介绍。1、制定薪酬策略。这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对治理骨干及高级专业人才所起作用的可能等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小，薪资、奖励、与福利费用的分配比例等。2、职务分析与工作评价。这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构图及其中所有工作讲明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。3、市场薪酬调查。这一步骤事实上并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动要紧需研究两个问题：要调查什么；如何样去调查和作数据收集。调查的内容，参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。4、薪资结构设计。通过工作评价这一步骤，不管采纳那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了如此的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。

5、薪资分级和定薪。这一步骤是指在工作评价后，企业依照其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就能够确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。七、薪酬制度设计应注意的问题薪酬设计应注意以下几个方面：1、提供有竞争力的薪酬为职员提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。2、重视内在酬劳。关于知识型的职员，内在酬劳和职员的工作中意感有相当大的关系。因此，企业组织能够通过工作制度、职员阻碍力、人力资本流淌政策来执行内在酬劳，让职员从工作本身中得到最大的满足。如此，企业减少了对好的薪资制度的依靠，转而满足和推动职员，使职员更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钞票激励职员，加薪再加薪的循环中摆脱出来。3、以职员的技能与贡献为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级不。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当职员证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的酬劳也会顺理成章的提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了治理的导向，实行按技能付酬后，治理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级不一致，相反，最大限度地利用职员已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使职员关注自身的进展。4、参与酬劳制度的设计与治理。通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有职员参加的绩效付酬制度相比，让职员参与酬劳制度的设计与治理特不令人中意且能长期有效。参与酬劳制度的设计与治理是在酬劳的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，职员在酬劳制度设计与治理一级的更多参与无疑有助于一个更适合职员的需要和更符合实际的酬劳制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对酬劳政策及目的进行沟通、促进治理者与职员之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。5、增强薪酬制度在设计、实施过程中的透明度。透明且沟通良好的薪酬制度，有利于劳资双方对薪酬的认知，加速工作绩效的增长。作为一项与全体职员利益紧密相关的制度，在其设计初期，应动员全体职员发表意见和建议，让专业人员深入调查研究，切合公司实际制定，另在初稿时，应增强其透明度，在定稿后应使该制度有一个相对的弹性。在实施过程中应有一个监督和反馈机制，如此才能使职员感受到其本身的利益与企业是一致的，从而从内心处激发其生产的积极性。八、佛慈薪酬制度的差不多内容1、佛慈薪酬制度改革的目标（1）总体目标此次薪酬改革应以国家相关法律法规和公司的相关制度文件为依据，以市场为导向，结合行业和企业实际情况，建立与国际接轨的现代企业薪酬制度，确立“为岗位价值付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念，实施岗位等级工资制度，理顺分配关系，合理拉开差距，有效吸引、保留和激励优秀人才，有力支持企业达成短期和长期战略目标。（2）具体目标通过薪酬改革，充分调动职员生产、科研、工作的积极性和制造性，最大限度的激发企业的活力，切实提高企业的营运效益，确保企业和谐稳定。具体包括：第一，通过薪酬激励机制的确定，将企业与职员长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与职员结成利益关系的共同体，谋求职员与企业的共同进展。第二，按岗位定薪、按技能定薪、按绩效定薪，工资的确定、调整与支付，以岗位、技术、绩效为导向。第三，吸引、保留、激励优秀职员，增强企业凝聚力和市场竞争力。第四，对各类职员的贡献给予充分确信，使职员及时、合理地得到相应的回报。第五，合理操纵企业人工成本，提高劳动效率，增强企业竞争力。2、薪酬结构设计（1）目的：为确立和实施岗位等级工资制度，体现以岗位治理为主的薪酬制度，建立合理的薪酬结构及付薪标准。在工资结构设计上初步分为：（1）差不多工资；（2）岗位工资；（3）品牌贡献工资；（4）绩效工资；（5）工龄工资；（6）各种津贴和补贴。（2）内容：第一，差不多工资：即职员满足个人食宿生活所必需的费用.佛慈差不多工资的确定依据是当地最低工资水平，如兰州市2008年确定的620元。由于佛慈职员还有其他薪酬收入，因此，佛慈职员的差不多工资确实是当地最低工资的70%，在兰州工作的职员差不多工资确实是434元/月。第二，岗位工资：实行一岗一薪，每个岗位的岗位工资通过岗位评价来确定。每个岗位各设8个级不。那个地点强调三点：第一，它是职员薪酬收入的差不多内容之一，大约占职员总体收入的40%左右；第二，每个岗位内设的8个级差，是让长期工作在本岗位而无升迁机会的职员，也有增加收入的稳定途径，但每个级差晋升的依据是连续三年考核的结果或为佛慈做出突出贡献后的奖励；第三，拉开工资差距，反应岗位差不，突出绩效依据。第三，品牌贡献工资。佛慈历经80年进展，几代佛慈人都为佛慈品牌做出了自己的贡献。设立品牌贡献工资是从提升佛慈品牌的战略高度，确信每个佛慈职员的实际贡献而支付的特定薪酬。作为佛慈薪酬结构的亮点，它将为佛慈留住人、用好人奠定良好基础，为进一步扩大佛慈品牌的知名度、和谐度、美誉度起到有力的推动作用。初步拟定为每人每年20元，累计相加后按月发放。第四，绩效工资。随企业经济效益的变化而上下浮动的薪酬收入，经科学合理的考核后，按各部门及每位职员的实际贡献发放；约占佛慈职员薪酬总收入的35%左右。第五，工龄工资。它是企业为稳定职员队伍，鼓舞职员长期为企业服务而设立的酬劳。临时按每人每年5元标准，累计相加后按月发放。第六，各种津贴和补贴。它是对加班、专门岗位、疾病、生育等发放的薪酬收入，是体现企业以人为本治理理念而设立的薪酬收入，须制定专项制度予以规范。3、建立完整的薪酬制度体系（1）目的：依照岗位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，而确定不同岗位之间的相对价值大小，建立科学的薪酬体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。（2）内容：（1）制定佛慈制药薪酬制度总则。（2）制定佛慈制药岗位等级工资制度及事实上施方法。（3）制定佛慈制药品牌贡献工资制度。（4）制定佛慈制药绩效工资制度。（5）制定佛慈制药工龄工资实施方法。（6）制定佛慈制药各种津贴实施方法。（7）制定佛慈制药各种补贴实施方法。（8）制定佛慈制药专项奖励制度。（9）制定佛慈制药年终奖制度。（10）制定佛慈制药重大节日慰问制度。第二部分岗位评价岗位评价是人力资源开发与治理的一项基础性工作，其要紧内容包括岗位分析、岗位讲明书的制定、岗位任职资格的评价和岗位相对价值的评价。一、岗位分析岗位分析，顾名思义是指对某单位的全部工作的各构成因素进行分析研究，并将其结果制作成工作讲明书和岗位责任制的过程。它是整个岗位评价程序的第一个时期，它是依照对事不对人的原则，系统地搜集与工作岗位有关的情况。岗位分析涉及对岗位内容进行系统的审查，以明确任务的性质，工作条件，必要的责任和所需要的技能。它包括:岗位名称分析，定员变动分析，工作规范分析，工作人员的必备条件分析等工作内容。（一）岗位分析的作用1、有助于招聘、选拔、任用适岗的人员；2、制定有效的招聘规划和招聘预测方案；3、制定并设计合理、有效的人员培训和开发方案；4、提供考核和晋升的标准；5、建立先进、合理的工作定额和薪酬制度；6、提供标准和规范的作业程序，提高工作和生产的效率；7、进行组织设计与建设；8、加强职业咨询和职业指导。（二）岗位分析的程序岗位分析是一个全面的评价过程，那个过程能够分为四个时期:预备时期、调查时期、分析整理时期和反馈总结时期。这四个时期关系十分紧密，它们相互联系、相互阻碍。第一是预备时期：这时期要紧是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下：1、依照岗位分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时刻和调查方案。2、做好职员的思想工作，宣讲岗位分析的目的和意义，取得职员的理解、信任与合作。3、制定打算，依照岗位分析的任务和程序进行分解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。第二是调查时期：这时期的要紧任务是依照调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，还能够结合资料分析、现场观看、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。第三是分析整理时期：这是岗位分析的关键环节，对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位讲明书。第四是反馈总结时期：这时期要紧是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位讲明书。岗位讲明书的内容必须通过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这时期的工作，导致岗位讲明书的内容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混乱和职员的不满。由于接下去人力资源治理工作的各个环节差不多上以此为基础的，假如为了简便和节约时刻，草草完成岗位讲明书的编写，就会像一座大厦的地基没有夯实一样，是专门危险的，必须引起足够的重视。同时，要注意总结岗位分析调查工作中的问题和经验，以便于在适当的时刻进行调整和修正。二、岗位讲明书的制定岗位讲明书，也称工作讲明书或岗位描述，是岗位分析的结果，也是企业重要的人事文件之一。它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些情况；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。（一）岗位讲明书的内容（二）岗位讲明书制定前的沟通在开展工作分析之前，应和相关的高层领导进行沟通，它有助于全面、深刻地理解系统的进展战略和愿景目标，明确工作分析的目的，给职位讲明书的编制工作正确地定位。高层领导对工作分析的支持能够使职员认识到这项工作的重要性和必要性，有利于工作分析的顺利实施。此外，工作流程优化、部门和职位设置优化建议和方案也需要得到高层的认可，工作分析以及职位讲明书的编制价值才能全面地体现。此外，部门主管是对工作分析工作指导思想的贯彻落实者。人力资源部门首先应该对各部门主管进行工作分析相关知识的培训，讲明制定职位讲明书的意义和其中各项内容的含义。部门主管有责任消除职员的恐惧心理，幸免职员因可怕工作分析会对其差不多熟悉的工作带来变化或引起其自身利益的损失，因而不配合甚至敌视的现象的发生。在编制过程中，要与部门主管对收集来的信息进行必要的检查与证明，使职位讲明书尽可能与职位的实际情况相符合。（三）描述岗位职责应关注的问题1、职责的描述要体现流程，分清主次工作流程的三个差不多单元:输入(接收信息)、加工、输出(增值产出)是对职位所承担职责的最直接的体现。职位讲明书中关于职责的描述不是对工作信息简单的组合，而是对职位的特征和要求做出全面的讲明。通过对流程的深入分析，我们既要把握各职责之间内联系，又要掌握各职位的要紧工作内容。主次分明，重点突出能够使任职者认识到其所在环节对系统整体目标的贡献，给任职者提出了努力的方向，也能够为人力资源治理者实施绩效考核提供关键考核指标(KPI)。职位讲明书没有必要面面俱到，面面俱到既不能保证一点不落，还容易使人产生超出了职位讲明书这一工作契约的情况就不该做的错觉。2、用语准确，权责明晰在描述职责或任务时，比较规范的方式是“表示主动行为的动词”+“宾语”的形式。为了讲明得更清晰，必要时再辅以状语性的措辞；同时，要注意删除不必要的修辞，例如，“制作出出色的PPT演示文稿”，“出色的”是对工作成果的评价，能够放在绩效考核中加以评判。3、对不同层级职位的职责描述要体现层次感在同一个部门内，关于不同层级的职员都在为进行某一种工作履行其不同的职责，他们的工作内容是相似的，然而他们的工作侧重点不同。例如，关于“策划某服务产品开发方案”这一任务中，部门经理、业务主管、一般职员的职责描述可分不为“组织制定……””策划开发……””收集同行业服务产品相关信息……”。三、岗位任职资格的评价在岗位讲明书中，对岗位任职资格差不多提出了一些差不多要求。然而对个业中一些比较重要的岗位，如领导岗位和关键治理岗位，仅仅依照这些差不多要求还不能达到优选人员的目的，这就有必要进一步进行全面的任职资格评价。（一）任职资格应与岗位职责相对应任职资格包括对任职者从事该职位必备的知识、经验、能力、素养等要求，必要时可加以适合该职位的理想资格和条件，所列出的资格条件都需要与职责要求相对应。例如，在素养要求方面，纪律监察部门更加强调“原则性”，而市场营销部门则更加强调“灵活性”；在能力方面，业务主管可能更加强调“策划能力”、“创新能力”，而一般职员可能更加强调“执行能力”、“学习能力”。任职资格是对胜任该职位差不多条件的描述，假如现有人员水平低于该职位的知识、经验、能力、素养等要求，则他们应将其作为努力的方向；此外，对任职资格的描述还要兼顾现实基础，防备出现理想化标准的“矫枉过正”的情况。（二）如何确定任职资格1、确定本岗位的关键工作要素。可运用德尔菲法。邀请一批对本岗位熟悉的专家组成工作小组。专家小组中成员能够为：在职人员，在职人员的上级主管，曾经的在职人员，人力资源专家，重要的客户等。每位专家对本工作岗位独自分析，列出对本岗位绩效有重要作用的关键工作要素，同时给出分析的依据。然后把各位专家的意见收集起来，再将其他专家的意见反馈给每位专家。这些专家依照所有的反馈意见第二次列出本岗位的关键工作要素。如此反复几次，等所有专家的意见一致或者差不多一致时，就能够确定出本岗位关键工作要素的草稿。将此草稿与宽敞的在职人员或其上级主管进行讨论并取得反馈意见。最后，由工作小组依照反馈意见对草稿进行修改并一致通过后，就得到本岗位的关键工作要素。2、定义关键工作要素的衡量标准。对每一个工作要素定义衡量的等级标准，再依照标准对在职人员的关键工作要素进行测评。同样运用德尔菲法来定义关键工作要素的等级（具体操作方法同上）。3、收集在职人员的信息资料。选择本企业和类似企业的本岗位、类似岗位的在职人员作为研究对象；收集研究对象的工作业绩（依照市场状况转化的财务指标，我们用其来代表所制造的价值）、薪酬水平（我们用其代表雇佣的成本）、工作环境、市场环境等方面的信息（能够运用面谈法、问卷法、资料研究法；能够为被调查者本人，也能够为被调查者的主管，公司的治理人员，以及熟悉情况的其他人员）；测评研究对象的各个关键工作要素。4、成立专家小组。专家小组的成员包括：在职人员，在职人员的上级主管，人力资源专家，测评专家等。专家小组通过学习并掌握所研究岗位的关键工作要素及其衡量标准。然后，依照不同的工作要素设计不同的测评方法。5、对研究对象进行测试，最后评价出每一个研究对象在每一个关键工作要素上的等级。将所得到的等级与研究对象本人与其上级主管沟通并得到确信后，形成此研究对象最后的关键工作要素等级。6、分析所得到的资料。。这种工作与人相互作用的经济学分析方法，将工作与人联系起来，直接与企业的利润相关，通过博弈的过程得出岗位的最佳任职资格和差不多任职资格，为确定岗位的任职资格提供了另一条思路，具有重要的现实意义。值得注意的是，随着时刻的推移，环境的变化，阻碍分析的变量发生变化，所确定的任职资格也应该不断得到修正。佛慈确定岗位任职资格是在现有岗位基础上，有外部专家组拟定标准的岗位讲明书，按照企业通行的岗位职责及任职资格，初步填写有关内容，通过两个回合的反馈、修改后定稿，同时作为岗位评价的差不多依据。举例：四、岗位相对价值的评价岗位相对价值的评价，又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价是一个系统、客观地衡量岗位相对价值的过程和方法。它以岗位职责在整个组织中的相对重要程度和岗位在正常情况下对任职者的技能要求为评价标准。实际测定各个岗位在组织内部所占位置，为确定组织内各岗位的价值度和薪酬标准提供依据。（一）岗位评价的功能和作用在工作内容方面，岗位评价是建立岗位等级的基础是研究工作合理化的要紧依据，是促使企业建立工作标准化的参照。在职员调迁方面，岗位评价是提供调迁制度的流程依据；为职员遴选、升迁调岗提供依据；便于职员岗位合理组合。在薪酬方面岗位评价通过评估各岗位相对价值度。从而合理界定工资等级和工资关系；便于工资调整和预算；易于职员识不工作价值鼓舞职员上进。在培训与绩效方面，岗位评价则是制定职员培训打算和绩效考核治理的重要依据。（二）岗位评价的原则1、就事不对人原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在那个职位上工作的人。2、完备性原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素彼此间是相互独立的，各项因素都具有各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠，同时是没有遗漏的。3、针对性原则。评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家组依照企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。4、保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时期内应该处于保密状态。因此，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体职员都了解自己的岗位在企业中的位置。5、系统原则。所谓系统性确实是由相互作用和相互依靠的若干评价要素构成的具有特定功能的有机整体，各个要素又有若干个子系统，子系统本身又从属于一个更大的系统。6、有用性原则。岗位评价应从目前组织内部生产经营和治理的实际动身选择能促进组织进展的评价因素尤其要选择目前组织内部劳动治理基础工作需要的评价要素，使评价结果能直接运用于组织的治理实践中去。7、标准化原则。具体表现为评价指标的统一性，各评价指标的统一评价标准。评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等。8、能级对应原则。一个岗位能级的大小是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高反之就低。（三）岗位评价的操作方法关于岗位评价的操作，一般有四种方法，即排序法、分类法、要素评分法、要素比较法。1、岗位排序法。岗位排序法是一种最简单的岗位评价方法。它是评价人员靠着自己对工作的综合推断，给出工作的相对价值，并按那个价值进行排序。排列法通常包括以下四个步骤:岗位分析；选择并确定标杆岗位；围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列起来；给排列起来的岗位确定等级。应用排序法的一个重要前提条件是能够选择并获得训练有素的评估人员。这些人要十分熟悉要考察的岗位，明白每个岗位所要求的技术和体耗，并能作出公正的推断。岗位排序法的要紧优点是:简单、容易操作、费用少，采纳整体方法整体比较，不必把工作分解成要素。它适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多的情况。它的缺点是:分析者必须对工作特不熟悉；评价结果容易受专门因素阻碍，如现行的工资标准、岗位任职者品质，结果伸缩性大，主观成分大，容易引起争议；岗位的相对价值与绝对价值偏离。2、岗位分类法。也称等级描述法，即通过制定出一套岗位级不标准，然后将每个岗位与标准进行比较，将其归入合适的等级中。岗位分类法的关键是建立一个岗位级不体系。建立岗位级不体系包括确定等级的数量和给每一个等级进行准确的定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，要紧依照需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一固定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素能够依照组织的需要来选定。最后确实是要将组织中的各个岗位归到合适的级不中去。分类法在历史上最广泛地被用于薪水制的岗位中，尤其是政府部门和服务行业中。分类法开始有几个步骤，这些步骤，针对不同的情况在不同的评价方案之间会有所变化。然而这些不同的方案中总要包括下面两个差不多步骤:建立等级给出定义；依照等级对岗位进行分类。岗位分类法相对简单，费用少，评价结果较稳定，适应性较强，能如实反映有关组织结构。它适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。在岗位内容变化不大的地点，这种方法能在较短的时刻内产生令人中意的效果。它的缺点是:对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，主观性较大。假如岗位级不划分的不合理，将会阻碍到对全部岗位的评价。此外，这种方法对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是如何样的也不是专门清晰，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。同时，岗位分类法适用范围也具有一定的局限性，它要紧适合于岗位性质大致类似，能够进行明确的分组，同时改变工作内容的可能性不是专门大的岗位。3、因素比较法。因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。它与岗位排序法的要紧区不是:岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种酬劳因素，按照各种因素分不进行排序。它的操作方法是:首先对基准岗位进行分析，找出一系列共同的酬劳因素。这些酬劳因素应该是能够体现出岗位之间的本质区不的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。然后将每个基准岗位的工资或所给予的分值分配到相应的酬劳因素上。因素比较法包含如下步骤:选择标杆岗位；通过要素来排列标杆岗位；给每个要素分配货币值；排列其余岗位，并确定工资。因素比较法的一个突出优点确实是能够依照在各个酬劳因素上得到的评价结果计算出一个具体的酬劳金额，如此能够更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。因素比较法适用范围:需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系；这种复杂方法的运用可不能产生理解问题或职员的同意问题，同时希望把工资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。应用因素比较法时，须注意两个问题:第一个问题是薪酬因素的确定要慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。然而由于我国处于经济体制的改革、转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国内薪酬体制缺乏透明度，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法的基础数据不足。4、要素计点法。佛慈使用的确实是此方法。要素计点，确实是选取若干关键性的薪酬因素，对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平给予一定的分值，那个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。要素计点法首先要选择合适的薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员会依照那个评价量表在各个要素上对岗位进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，汇总后得出各岗位的总点数，再依照总点数处在哪个岗位级不的点数区间内，确定岗位的级不。要素计点法要紧的缺点是操作过程较为复杂、成本较高，而且提早要与职员进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。要素计点法的适用范围:工作岗位资料稳定、清晰、完整；工资决策需要明确无误；排列大量的极不相同的工作岗位需要运用一系列通用因素。五、岗位评价的步骤（一）预备时期。一是清岗。理顺公司组织机构和岗位设置依照劳动性质和工作特点。将公司岗位划分为治理、技术和生产操作、营销类、生产辅助类五大类。重点是对岗位名称岗位职责等容易模糊的地点进行准确界定幸免在评价过程中因理解不同阻碍评价结果。佛慈岗位分类编号方法佛慈公司所有岗位分为5类：治理类岗位第一位数为A、技术类岗位第一位数为B、生产类岗位第一位数为C、营销岗位第一位数为D、辅助人员第一位数为E。字母类不后跟有五位数字，其中第一位数字表示所属厂区，如数字1表示佛慈本厂；数字2表示安静分公司；数字3表示崆峒分公司；数字4表示药包材分公司。第二位数字表示所属级不、部门或类不，如治理类岗位和营销类岗位的第二位数字表示级不；技术类岗位、生产类岗位的第二位数字表示部门；辅助类岗位的第二位数字表示类不。第三、四、五位数字表示岗位编号。一、治理类岗位续编方法：1、公司高管岗位续编为：A11。2、本部中层治理岗位续编为：A12；安静分公司中层治理岗位续编为：A22；平凉分公司中层治理岗位续编为：A32；药包材分公司中层治理岗位续编为：A42。3、本部初级治理岗位续编为：A13；安静分公司初级治理岗位续编为：A23；平凉分公司初级治理岗位续编为：A33；药包材分公司初级治理岗位续编为：A43。4、本部一般治理岗位续编为：A14；安静分公司一般治理岗位续编为：A24；平凉分公司一般治理岗位续编为：A34；药包材分公司一般治理岗位续编为：A44具体岗位续编号从001开始，如公司董事长完整岗位编号为：A11001；公司人力资源部部长完整岗位编号为：A12005。二、技术类岗位续编方法：1、本部治理部门的技术岗位续编为：B10；本部一车间的技术岗位续编为：B11；本部二车间的技术岗位续编为：B12；本部三车间的技术岗位续编为：B13；本部四车间的技术岗位续编为：B14。2、安静分公司综合办公室的技术岗位续编为：B20；安静分公司前处理车间的技术岗位续编为：B21；安静分公司提取车间的技术岗位续编为：B22；安静分公司制剂车间的技术岗位续编为：B23；宁分公司制剂车间的技术岗位续编为：B24；3、崆峒分公司综合办公室的技术岗位续编为：B30；崆峒分公司预备车间的技术岗位续编为：B31；崆峒分公司制剂车间的技术岗位续编为：B32；崆峒分公司机动车间的技术岗位续编为：B33。3、药包材分公司综合办公室的技术岗位续编为：B40；药包材分公司印刷车间的技术岗位续编为：B41；药包材分公司纸箱车间的技术岗位续编为：B42；具体岗位续编号从001开始，如董事会办公室计算机信息人员完整岗位编号为：B11001。三、生产类岗位续编方法：1、本部一车间续编为：C11；二车间续编为：C12；三车间续编为：C13。安静分公司前处理车间续编为：C21；提取车间续编为：C22；制剂车间续编为：C23。崆峒分公司预备车间续编为：C31；制剂车间续编为：C32。药包材分公司印刷车间续编为：C41；纸箱车间续编为：C42。2、本部及各分公司所有岗位续编最后三位数从001开始，如本部一车间选择岗位完整编号可编为：C11001；安静分公司提取车间某岗位可编为：C22012；崆峒分公司制剂车间某岗位可编为：C31021等。四、营销岗位续编方法：1、营销主管类岗位续编为：OTC副总经