沙盘模拟 演示概要课件

ET公司1目录--公司简介--采购部门--生产计划部--仓储中心--销售部门--财务部门--总结ET公司1目录--公司简介ET公司2公司简介ET公司2公司简介ET公司简介公司名称：ET（Electric）电器生产责任有限公司公司成员：张三、李四公司类型：离散型制造业公司战略：成本领先战略公司目标：做行业细分市场的领头羊公司定位：短期（6个月）利润追逐者公司愿景：为员工创造更美好的未来

为客户创造更高品质的生活

3ET公司简介公司名称：ET（Electric）电器生产责任有ET组织结构图ET公司简介4总经理采购部财务部销售部仓储中心生产部ET4ET组织结构图ET公司简介4总经理采购部财务部销售部仓储中心ET公司总经理职责5ET公司总经理职责5总经理6总经理6决策结果7

1月2月3月4月5月6月合计造价(万)

厂房：大厂房1间

12单价

小厂房

生产线：手工

5条

35.1

半自动

全自动1条

21.06

柔性

研发产品：

P2、P3P3P3

4

开发市场：区域市场1W

1

国内市场2W2W

4

国际市场3W3W3W

9

生产产品：P1

888

50.5442.106

P2

222

16.1462.691

P3

66

65.9885.499制造车间工资：

2.5444418.5

管理人员工资：

1111116

广告费：

1

45

45

货款回流：

-16

-16

预计现金总支出：272.338

决策结果71月2月3月4月5月6月合计造价(万)厂房：ET公司8采购部门ET公司8采购部门采购部门1-6月份工作汇总概要厂房租赁原材料购买

生产线购置类型单价数目手工6w5自动18w1类型单价数目R10.9w64R21.4w34R31.9w12类型租金期限大厂房5w/季2季9采购部门1-6月份工作汇总概要厂房租赁原材料购买生产线购置采购部门——核心管理目标质量好原料良品率高价格优

价格择优数量足满足生产需求库存合理10采购部门——核心管理目标10采购部门——质量好、价格优、数量足申请采购原料原材料入仓库采购申请采购计划采购订单采购申请财务记账是否预付预付款申请单采购采购送货单增值税发票采购接收通知单采购入库单采购入库单采购入库单YN采购明细表原材料购买流程：采购接收通知单采购部门——质量好、价格优、数量足申请采购原料原材料入仓库采采购部门——质量好、价格优、数量足生产部提供了原材料类型、数目、需求日期。采购部通过预付款申请单、采购入库单、收据以及采购订单等将具体信息传达给财务部。采购部通过采购接受通知单将信息传递给仓储。仓储部通过采购入库单江采购结果反馈给采购部。12采购部门——质量好、价格优、数量足生产部提供了原材料类型、数采购部门——质量好、价格优、数量足预付部分货款，在检验合格、入库后财务核对无误再付款，保证交易的公平行，有利于企业规避风险、平稳运营。生产线的安装检验合格后再付款也又同样意义采购与仓库缺乏沟通反馈（核对库存数量及可使用存储容量）采购与财务缺乏沟通反馈（资金）13最小安全库存量采购部门——质量好、价格优、数量足预付部分货款，在检验合格、ET公司14生产计划部ET公司14生产计划部生产计划部15核心管理目标业务流程数据支持遇到的问题反思&总结生产计划部15核心管理目标业务流程数据支持遇到的问题反思&总生产计划部——核心管理目标16生产计划部生产计划生产计划部——核心管理目标16生产计划部生产计划生产计划部——核心管理目标17制定高效率，低成本的工单——生产部分生产线对于生产产品（P1、P2、P3）的选择——按需生产生产线对于产品生产时间的选择——及时生产对于生产环节顺序，工艺流程的选择——缩短生产时间（略）按时进行领料生产提交合理的采购申请——计划部分

考虑进货批量（略）库存量控制在安全库存以上（略）宗旨即减少原材料的存贮时间，降低库存成本（零成本）生产计划部——核心管理目标17生产计划部——业务流程18生产计划部——业务流程18生产计划部——数据支持——销售计划19产能（个/月）P1（可选）P2（可选）P3（可选）P3（固定）P4（可选）12310410651066106产品月份生产计划部——数据支持——销售计划19产能（个/月）P1（可生产计划部——数据支持——物料需求计划20产品名称类型1月2月3月4月5月6月P1需求数量410100预计生产8880库存数量4200预计生产量8880P2需求数量2212预计生产22210库存数量2220预计生产量22210P3需求数量216预计生产666库存数量6100预计生产量666生产计划部——数据支持——物料需求计划20产品名称类型1月2生产计划部——数据支持——采购申请21产品名称月需求数量需求时间产品BOM需求数量物料名称数量1月2月3月4月5月6月P182011.2.1R1216P222011.2.1R1122011.2.1R212P182011.3.1R1216P222011.3.1R112R212P362011.3.1R2212R316P142011.4.1R128P262011.4.1R116R216生产计划部——数据支持——采购申请21产品名称月需求数量需求生产计划部——数据支持——采购申请22产品名称月需求数量需求时间产品BOM需求数量物料名称数量1月2月3月4月5月6月P362011.4.1R2212R316P182011.4.1R1216P222011.4.1R112R212P362011.4.1R2212R316P2102011.5.1R1110R2110P362011.5.1R2212R316生产计划部——数据支持——采购申请22产品名称月需求数量需求生产计划部——模拟中遇到的问题23销售部没有市场销量预测表，直接导致制主需求计划时缺少一部分数据支持。制定生产计划时，需要仓储中心出示库存信息，此部分缺少数据支持。生产计划部——模拟中遇到的问题23销售部没有市场销量预测表，生产计划部——反思&总结24轮岗太快单据流水号有问题。没有做好统一的记录工作。业务流程不熟悉，每次轮岗都是一个新的开始，工作效率比较低。 eg：第六天轮岗，下午生产计划部才把第二季度的采购申请和工单下达。岗位轮转前后沟通不够，导致工作有些脱节。 eg：上任销售部门收取了20%预付款，本人由于工作不够认真，又在客户那收取了全额的尾款，开了全额收据，问题是客户竟然给了。生产计划部——反思&总结24轮岗太快生产计划部——反思&总结25由于是模拟进行，业务实际执行时间不明确，所以时间

概念薄弱，导致单据日期可能出现混乱。eg:紧急购买后，当天进行生产等。部分流程执行混乱，归因于各部门模拟中沟通成本低，

即使业务流程有问题，也可以随时沟通获取所需信息。eg:不用下达采购订单，根据讨论、计算就可以做

出采购计划。客户与供应商都是临危受命，业务流程不熟悉，导致金额出现问题，财务总是盘盈。生产计划部——反思&总结25由于是模拟进行，业务实际执行时间ET公司26仓储中心ET公司26仓储中心仓储中心流程简介及建议业务管控及决策管理目标及职责27仓储中心流程简介业务管控管理目标27仓储中心——管理目标及职责管理目标保证原材料和成品的安全准确存储保证原材料和成品合理及时的供应

部门职责

采购入库销售备货发货发料退料完工入库不良品报废28仓储中心——管理目标及职责28仓储中心——流程简介及建议原材料采购入库领料生产29仓储中心——流程简介及建议29仓储中心——流程简介及建议产品完工入库销售备货发货30仓储中心——流程简介及建议30仓储中心——流程简介及建议保证原材料和成品的安全准确存储定期进行周期核查并记录数据用于支持其他部门准确决策维护仓储环境、保证物品安全、尽量减少损失优化之处生产部门应提供每月待产出成品数量的信息供仓库安排仓储空间生产采购及销售部门应根据仓库最新库存信息进行计划安排

主要业务流程31仓储中心——流程简介及建议主要业务流程31仓储中心——业务管控及决策业务管控流程中通过仔细核对单据和实际物品数量进行准确控制每次都填写详细的出入库明细表决策支持通过采购接收通知单提前安排仓储空间提供采购入库单支持上下游部门决策的数据依据根据领料单和销售发运单及仓储的库存数量安排实际出库数量提供仓库的库存数量支持生产部门和采购部门决策32仓储中心——业务管控及决策32ET公司--销售部33销售部门核心管理目标预测决策业务流程决策支持部门总结ET公司--销售部33销售部门核心管理目标预测决策业务流程决

扩大市场范围进行品牌认证合理广告投入销售管理—核心管理目标开拓市场扩大产能增加品种-开源-扩大销售

研制新的产品研究竞争对手盈亏平很分析可变成本增加毛利直接成本-节流-降低成本

收益大的市场

盈利大的产品竞争对手分析

广告开拓费用租金维护费用行政费用费用34扩大市场范围销售管理—核心管理目标开拓扩大产能增销售管理—核心管理目标最大限度使用企业资源较少的广告投入获得最多订单实现企业利润最大化销售终极目标35销售管理—核心管理目标最大限度使用企业资源销售销售管理—预测决策1.市场调查分析

2.市场进入策略分析3.产品发展策略分析4.广告宣传策略制定36销售管理—预测决策1.市场调查分析2.市场进入策销售管理—预测决策◆市场调查分析1、市场需求预测第一季度第二季度初期需求数量本地市场区域市场国内市场国际市场本地市场区域市场国内市场国际市场总计P144+44+22424P24+444+2422P34+44+24422P44+44+24422通过分析每个产品每个市场的订单数量及每张订单上产品的数量，及市场上同类型企业的数量，预测每个产品每个市场可获得的订单需求数量。37销售管理—预测决策◆市场调查分析1、市场需求预测第一季度第二销售管理—预测决策◆市场调查分析2、市场价格预测第二季度价格/万本地市场区域市场国内市场国际市场P14434P24445P36766P47899单个产品利润本地市场区域市场国内市场国际市场P12212P21.51.51.52.5P31211P40122第二季度各市场单个产品利润表第二季度各市场产品价格表38销售管理—预测决策◆市场调查分析2、市场价格预测第二季度价格销售管理—预测决策◆市场进入策略分析市场定位—机会与实力的平衡单个产品利润本地市场区域市场国内市场国际市场P12212P21.51.51.52.5P31211P40122通过分析每个产品的研发时间、研发投资，每个市场的开发时间和开发费用，进行产品和市场开发的决策。开发时间1万/月2万/月3万/月开发费用1个月2个月3个月市场开发在国内市场P1、P2、P3市场的利润虽均不特别高，但考虑其开发时间和开发投入，只要可以拿到订单，是有利可图，所以选择开发国内市场。决策建议：市场全面化策略四个市场同时开发第二季度各市场单个产品利润表39销售管理—预测决策◆市场进入策略分析市场定位—机会与实力销售管理—预测决策◆产品发展策略分析

单个产品利润本地市场区域市场国内市场国际市场P12212P21.51.51.52.5P31211P40122研发时间研发费用1个月1万/月2个月1万/月3个月1万/月产品发展决策P4产品在本地市场和区域市场利润低，收效甚微，开发时间长，研发投入多，且目前只有两个季度的时间，所以建议暂不开发P4产品。决策建议：研发P1、P2、P340销售管理—预测决策◆产品发展策略分析

单个产品本地市场区域市销售管理—预测决策◆

广告投放策略分析广告投放决策依据初期各市场订单预测数量估测产品各市场的广告投放金额。第一季度第二季度广告投放/万本地市场区域市场国内市场国际市场本地市场区域市场国内市场国际市场总计P11/43/4+43/4+21/23/411P23/4+41/43/4+21/48P33/4+43/4+21/41/48P43/4+43/4+21/41/48初期预测广告投放金额：35万元。41销售管理—预测决策◆广告投放策略分析广告投放决策依据初期各销售管理◆

广告投放策略分析后期需求量及广告投放额调整依据厂房容纳能力、生产线生产能力、资金能力各方面因素协同，重新调整订单产品需求量和广告投放金额，并据此向生产计划部门下达销售预测订单。订单需求第一季度第二季度广告投放/万本地市场区域市场国内市场国际市场本地市场区域市场国内市场国际市场总计P11/43/4+41/43/43/411P23/4+43/41/23/410P31/43/4+21/41/46预测广告投放金额：27万元。42销售管理◆广告投放策略分析后期需求量及广告投放额调整依据厂销售管理—业务流程销售管理业务概述431.市场预测

2.销售计划制定3.广告投放4.争取订单与谈判5.签订合同与过程控制6.按时发货收款管理

销售管理—业务流程销售管理业务概述431.市场预测销售管理—业务流程44销售管理—业务流程44销售管理—业务流程45销售管理—业务流程45销售管理—业务流程业务流程管理

需求至生产流程是动态变化的过程。需求及需求预测变化导致生产过程随之调整。生产能力、资金能力变化亦会对需求预测产生变化。

销售至回款流程是动态交互的过程。销售过程需随时与仓管部、生产计划部交互产成品信息及生产信息。回款流程需关注客户订单及反馈，随时调整销售预测。在企业初期，销售订单很少或没有的情况下，销售部门向生产部门下达的是销售的预测计划，没有销售预测登记表的流转过程。订单取消或订单变更情况应有对应的应对流程。待优化实现业务管控产品需求数量控制—需求及价格预测产品研发前景风险控制—产品研发决策市场开发前景风险控制—市场开发策略分析广告投放风险控制—财务可用广告投放额预测46销售管理—业务流程业务流程管理需求至生产流程是动态变化的销售管理—决策支持同级决策协助生产计划部：生产线的生产能力采购部：产品的生产成本、生产线生产能力仓管部：产品及原材料当前库存情况财务部：企业目前可用于广告投放的财务资金能力情况上级决策支持产品的研发结构建议市场的开发组成建议广告投放预测竞争对手分析47销售管理—决策支持同级决策协助生产计划部：生产线的生产销售管理—总结反思预测阶段广告费投入的合理性、理智性有待加强。初期决策时战略预算及预算控制的准确分析更有力做出正确的决策。销售预测的实时变化需着重体现，销售预测的变化需紧密依托于市场情况、客户订单情况、生产能力情况、库存情况、资金情况等，缺一不可。销售阶段销售订单与原材料储存、生产能力匹配度不够，缺乏实时信息交互。整体反思当前“稳”中求“胜”的经营策略适用于目前的企业短期生存，实际决策应更加着眼于长期发展。48销售管理—总结反思预测阶段48ET公司49财务部门ET公司49财务部门财务部50核心管理目标预测决策业务流程部门总结财务部50核心管理目标预测决策业务流程部门总结财务部——核心管理目标51财务部——核心管理目标51财务部——计划·统筹计划公司的财务运行筹资活动投资活动财务预算52财务部——计划·统筹计划公司的财务运行筹资活动投资活动财务预财务部——计划·统筹计划公司的财务运行单位：万元方案一方案二厂房大厂房+小厂房大厂房201212生产线6条手工线4条手工线1条自动线5条手工线42.1228.0821.0635.1车间工资1510612.5总投入成本95.274.66产量60402450总产量10074单位成本0.95201.0089参考数据：初步预计订单需要产品数额：72个53财务部——计划·统筹计划公司的财务运行单位：万元方案一方案二财务部——计划·统筹计划公司的财务运行54

1月2月3月4月5月6月合计造价(万)

厂房：大厂房1间

12单价

小厂房

生产线：手工

5条

35.1

半自动

全自动1条

21.06

柔性

研发产品：

P2、P3P3P3

4

开发市场：区域市场1W

1

国内市场2W2W

4

国际市场3W3W3W

9

生产产品：P1

888

50.5442.106

P2

222

16.1462.691

P3

66

65.9885.499制造车间工资：

2.5444418.5

管理人员工资：

1111116

广告费：

1

45

45

货款回流：

-16

-16

预计现金总支出：272.338

财务部——计划·统筹计划公司的财务运行541月2月3月4财务部——调控·调控业务进度和资金风险

采购入库单签字确认预付款申请单发票，采购订单入账，确认签字投料单完工入库单签字确认入账销售交货单增值税发票签字，入账生产部门销售部门仓储部门采购部门财务55财务部——调控·调控业务进度和资金风险

采购入库单签字确认预财务部——核算·实施会计核算和会计监督

登记日记账各种原始凭证审核原始凭证登记明细账编制科目汇总表核对核对记账凭证明细账银行日记账总账编制记账凭证登记总账科目汇总表原始凭证银行对账银行对账单银行余额调节表现金日记账编制会计报表会计报表56财务部——核算·实施会计核算和会计监督

登记日记账各种审核原财务部——反映·提供公司综合的财务信息

反映财务信息分析决策财务部——反映·提供公司综合的财务信息

反映财务信息分决策财务部——目标支持如何实现这些目标流程优化——支持目标编制公司财务预算、各部门的财务预算。

选择合适的存货计价方法。细分会计期间（控制单据提交时间节点）。业务管控——支持目标不相容职务分离（记账会计、资金会计、复核要明确分工）。

流程中通过仔细核对财务单据。

收付款流程中准确控制现金流入流出。决策支持——支持目标实时与各部门进行数据沟通（编制滚动财务预算、票据传递等方式），

为其决策和计划提供财务数据的支持。

定期向公司内部披露财务状况。期末的会计报表等财务数据可以为

下期的战略决策提供支持。58财务部——目标支持如何实现这些目标5859ET小组总结总结1.小组轮岗执行到位2.零库存3,零违约4.基本使利益最大化：税后净利为15.88w5.决策时间用时多6.贷款分配问题7.原材料紧急采购小组同学建立了深厚的工作友谊59ET小组总结总结1.小组轮岗执行到位小组同学建立了深厚的问题与讨论60谢谢观赏！思考是进步的阶梯！60问题与讨论60谢谢观赏！思考是进步的阶梯！60ET公司61目录--公司简介--采购部门--生产计划部--仓储中心--销售部门--财务部门--总结ET公司1目录--公司简介ET公司62公司简介ET公司2公司简介ET公司简介公司名称：ET（Electric）电器生产责任有限公司公司成员：张三、李四公司类型：离散型制造业公司战略：成本领先战略公司目标：做行业细分市场的领头羊公司定位：短期（6个月）利润追逐者公司愿景：为员工创造更美好的未来

为客户创造更高品质的生活

63ET公司简介公司名称：ET（Electric）电器生产责任有ET组织结构图ET公司简介64总经理采购部财务部销售部仓储中心生产部ET64ET组织结构图ET公司简介4总经理采购部财务部销售部仓储中心ET公司总经理职责65ET公司总经理职责5总经理66总经理6决策结果67

1月2月3月4月5月6月合计造价(万)

厂房：大厂房1间

12单价

小厂房

生产线：手工

5条

35.1

半自动

全自动1条

21.06

柔性

研发产品：

P2、P3P3P3

4

开发市场：区域市场1W

1

国内市场2W2W

4

国际市场3W3W3W

9

生产产品：P1

888

50.5442.106

P2

222

16.1462.691

P3

66

65.9885.499制造车间工资：

2.5444418.5

管理人员工资：

1111116

广告费：

1

45

45

货款回流：

-16

-16

预计现金总支出：272.338

决策结果71月2月3月4月5月6月合计造价(万)厂房：ET公司68采购部门ET公司8采购部门采购部门1-6月份工作汇总概要厂房租赁原材料购买

生产线购置类型单价数目手工6w5自动18w1类型单价数目R10.9w64R21.4w34R31.9w12类型租金期限大厂房5w/季2季69采购部门1-6月份工作汇总概要厂房租赁原材料购买生产线购置采购部门——核心管理目标质量好原料良品率高价格优

价格择优数量足满足生产需求库存合理70采购部门——核心管理目标10采购部门——质量好、价格优、数量足申请采购原料原材料入仓库采购申请采购计划采购订单采购申请财务记账是否预付预付款申请单采购采购送货单增值税发票采购接收通知单采购入库单采购入库单采购入库单YN采购明细表原材料购买流程：采购接收通知单采购部门——质量好、价格优、数量足申请采购原料原材料入仓库采采购部门——质量好、价格优、数量足生产部提供了原材料类型、数目、需求日期。采购部通过预付款申请单、采购入库单、收据以及采购订单等将具体信息传达给财务部。采购部通过采购接受通知单将信息传递给仓储。仓储部通过采购入库单江采购结果反馈给采购部。72采购部门——质量好、价格优、数量足生产部提供了原材料类型、数采购部门——质量好、价格优、数量足预付部分货款，在检验合格、入库后财务核对无误再付款，保证交易的公平行，有利于企业规避风险、平稳运营。生产线的安装检验合格后再付款也又同样意义采购与仓库缺乏沟通反馈（核对库存数量及可使用存储容量）采购与财务缺乏沟通反馈（资金）73最小安全库存量采购部门——质量好、价格优、数量足预付部分货款，在检验合格、ET公司74生产计划部ET公司14生产计划部生产计划部75核心管理目标业务流程数据支持遇到的问题反思&总结生产计划部15核心管理目标业务流程数据支持遇到的问题反思&总生产计划部——核心管理目标76生产计划部生产计划生产计划部——核心管理目标16生产计划部生产计划生产计划部——核心管理目标77制定高效率，低成本的工单——生产部分生产线对于生产产品（P1、P2、P3）的选择——按需生产生产线对于产品生产时间的选择——及时生产对于生产环节顺序，工艺流程的选择——缩短生产时间（略）按时进行领料生产提交合理的采购申请——计划部分

考虑进货批量（略）库存量控制在安全库存以上（略）宗旨即减少原材料的存贮时间，降低库存成本（零成本）生产计划部——核心管理目标17生产计划部——业务流程78生产计划部——业务流程18生产计划部——数据支持——销售计划79产能（个/月）P1（可选）P2（可选）P3（可选）P3（固定）P4（可选）12310410651066106产品月份生产计划部——数据支持——销售计划19产能（个/月）P1（可生产计划部——数据支持——物料需求计划80产品名称类型1月2月3月4月5月6月P1需求数量410100预计生产8880库存数量4200预计生产量8880P2需求数量2212预计生产22210库存数量2220预计生产量22210P3需求数量216预计生产666库存数量6100预计生产量666生产计划部——数据支持——物料需求计划20产品名称类型1月2生产计划部——数据支持——采购申请81产品名称月需求数量需求时间产品BOM需求数量物料名称数量1月2月3月4月5月6月P182011.2.1R1216P222011.2.1R1122011.2.1R212P182011.3.1R1216P222011.3.1R112R212P362011.3.1R2212R316P142011.4.1R128P262011.4.1R116R216生产计划部——数据支持——采购申请21产品名称月需求数量需求生产计划部——数据支持——采购申请82产品名称月需求数量需求时间产品BOM需求数量物料名称数量1月2月3月4月5月6月P362011.4.1R2212R316P182011.4.1R1216P222011.4.1R112R212P362011.4.1R2212R316P2102011.5.1R1110R2110P362011.5.1R2212R316生产计划部——数据支持——采购申请22产品名称月需求数量需求生产计划部——模拟中遇到的问题83销售部没有市场销量预测表，直接导致制主需求计划时缺少一部分数据支持。制定生产计划时，需要仓储中心出示库存信息，此部分缺少数据支持。生产计划部——模拟中遇到的问题23销售部没有市场销量预测表，生产计划部——反思&总结84轮岗太快单据流水号有问题。没有做好统一的记录工作。业务流程不熟悉，每次轮岗都是一个新的开始，工作效率比较低。 eg：第六天轮岗，下午生产计划部才把第二季度的采购申请和工单下达。岗位轮转前后沟通不够，导致工作有些脱节。 eg：上任销售部门收取了20%预付款，本人由于工作不够认真，又在客户那收取了全额的尾款，开了全额收据，问题是客户竟然给了。生产计划部——反思&总结24轮岗太快生产计划部——反思&总结85由于是模拟进行，业务实际执行时间不明确，所以时间

概念薄弱，导致单据日期可能出现混乱。eg:紧急购买后，当天进行生产等。部分流程执行混乱，归因于各部门模拟中沟通成本低，

即使业务流程有问题，也可以随时沟通获取所需信息。eg:不用下达采购订单，根据讨论、计算就可以做

出采购计划。客户与供应商都是临危受命，业务流程不熟悉，导致金额出现问题，财务总是盘盈。生产计划部——反思&总结25由于是模拟进行，业务实际执行时间ET公司86仓储中心ET公司26仓储中心仓储中心流程简介及建议业务管控及决策管理目标及职责87仓储中心流程简介业务管控管理目标27仓储中心——管理目标及职责管理目标保证原材料和成品的安全准确存储保证原材料和成品合理及时的供应

部门职责

采购入库销售备货发货发料退料完工入库不良品报废88仓储中心——管理目标及职责28仓储中心——流程简介及建议原材料采购入库领料生产89仓储中心——流程简介及建议29仓储中心——流程简介及建议产品完工入库销售备货发货90仓储中心——流程简介及建议30仓储中心——流程简介及建议保证原材料和成品的安全准确存储定期进行周期核查并记录数据用于支持其他部门准确决策维护仓储环境、保证物品安全、尽量减少损失优化之处生产部门应提供每月待产出成品数量的信息供仓库安排仓储空间生产采购及销售部门应根据仓库最新库存信息进行计划安排

主要业务流程91仓储中心——流程简介及建议主要业务流程31仓储中心——业务管控及决策业务管控流程中通过仔细核对单据和实际物品数量进行准确控制每次都填写详细的出入库明细表决策支持通过采购接收通知单提前安排仓储空间提供采购入库单支持上下游部门决策的数据依据根据领料单和销售发运单及仓储的库存数量安排实际出库数量提供仓库的库存数量支持生产部门和采购部门决策92仓储中心——业务管控及决策32ET公司--销售部93销售部门核心管理目标预测决策业务流程决策支持部门总结ET公司--销售部33销售部门核心管理目标预测决策业务流程决

扩大市场范围进行品牌认证合理广告投入销售管理—核心管理目标开拓市场扩大产能增加品种-开源-扩大销售

研制新的产品研究竞争对手盈亏平很分析可变成本增加毛利直接成本-节流-降低成本

收益大的市场

盈利大的产品竞争对手分析

广告开拓费用租金维护费用行政费用费用94扩大市场范围销售管理—核心管理目标开拓扩大产能增销售管理—核心管理目标最大限度使用企业资源较少的广告投入获得最多订单实现企业利润最大化销售终极目标95销售管理—核心管理目标最大限度使用企业资源销售销售管理—预测决策1.市场调查分析

2.市场进入策略分析3.产品发展策略分析4.广告宣传策略制定96销售管理—预测决策1.市场调查分析2.市场进入策销售管理—预测决策◆市场调查分析1、市场需求预测第一季度第二季度初期需求数量本地市场区域市场国内市场国际市场本地市场区域市场国内市场国际市场总计P144+44+22424P24+444+2422P34+44+24422P44+44+24422通过分析每个产品每个市场的订单数量及每张订单上产品的数量，及市场上同类型企业的数量，预测每个产品每个市场可获得的订单需求数量。97销售管理—预测决策◆市场调查分析1、市场需求预测第一季度第二销售管理—预测决策◆市场调查分析2、市场价格预测第二季度价格/万本地市场区域市场国内市场国际市场P14434P24445P36766P47899单个产品利润本地市场区域市场国内市场国际市场P12212P21.51.51.52.5P31211P40122第二季度各市场单个产品利润表第二季度各市场产品价格表98销售管理—预测决策◆市场调查分析2、市场价格预测第二季度价格销售管理—预测决策◆市场进入策略分析市场定位—机会与实力的平衡单个产品利润本地市场区域市场国内市场国际市场P12212P21.51.51.52.5P31211P40122通过分析每个产品的研发时间、研发投资，每个市场的开发时间和开发费用，进行产品和市场开发的决策。开发时间1万/月2万/月3万/月开发费用1个月2个月3个月市场开发在国内市场P1、P2、P3市场的利润虽均不特别高，但考虑其开发时间和开发投入，只要可以拿到订单，是有利可图，所以选择开发国内市场。决策建议：市场全面化策略四个市场同时开发第二季度各市场单个产品利润表99销售管理—预测决策◆市场进入策略分析市场定位—机会与实力销售管理—预测决策◆产品发展策略分析

单个产品利润本地市场区域市场国内市场国际市场P12212P21.51.51.52.5P31211P40122研发时间研发费用1个月1万/月2个月1万/月3个月1万/月产品发展决策P4产品在本地市场和区域市场利润低，收效甚微，开发时间长，研发投入多，且目前只有两个季度的时间，所以建议暂不开发P4产品。决策建议：研发P1、P2、P3100销售管理—预测决策◆产品发展策略分析

单个产品本地市场区域市销售管理—预测决策◆

广告投放策略分析广告投放决策依据初期各市场订单预测数量估测产品各市场的广告投放金额。第一季度第二季度广告投放/万本地市场区域市场国内市场国际市场本地市场区域市场国内市场国际市场总计P11/43/4+43/4+21/23/411P23/4+41/43/4+21/48P33/4+43/4+21/41/48P43/4+43/4+21/41/48初期预测广告投放金额：35万元。101销售管理—预测决策◆广告投放策略分析广告投放决策依据初期各销售管理◆

广告投放策略分析后期需求量及广告投放额调整依据厂房容纳能力、生产线生产能力、资金能力各方面因素协同，重新调整订单产品需求量和广告投放金额，并据此向生产计划部门下达销售预测订单。订单需求第一季度第二季度广告投放/万本地市场区域市场国内市场国际市场本地市场区域市场国内市场国际市场总计P11/43/4+41/43/43/411P23/4+43/41/23/410P31/43/4+21/41/46预测广告投放金额：27万元。102销售管理◆广告投放策略分析后期需求量及广告投放额调整依据厂销售管理—业务流程销售管理业务概述1031.市场预测

2.销售计划制定3.广告投放4.争取订单与谈判5.签订合同与过程控制6.按时发货收款管理

销售管理—业务流程销售管理业务概述431.市场预测销售管理—业务流程104销售管理—业务流程44销售管理—业务流程105销售管理—业务流程45销售管理—业务流程业务流程管理

需求至生产流程是动态变化的过程。需求及需求预测变化导致生产过程随之调整。生产能力、资金能力变化亦会对需求预测产生变化。

销售至回款流程是动态交互的过程。销售过程需随时与仓管部、生产计划部交互产成品信息及生产信息。回款流程需关注客户订单及反馈，随时调整销售预测。在企业初期，销售订单很少或没有的情况下，销售部门向生产部门下达的是销售的预测计划，没有销售预测登记表的流转过程。订单取消或订单变更情况应有对应的应对流程。待优化实现业务管控产品需求数量控制—需求及价格预测产品研发前景风险控制—产品研发决策市场开发前景风险控制—市场开发策略分析广告投放风险控制—财务可用广告投放额预测106销售管理—业务流程业务流程管理需求至生产流程是动态变化的销售管理—决策支持同级决策协助生产计划部：生产线的生产能力采购部：产品的生产成本、生产线生产能力仓管部：产品及原材料当前库存情况财务部：企业目前可用于广告投放的财务资金能力情况上级决策支持产品的研发结构建议市场的开发组成建议广告投放预测竞争对手分析107销售管理—决策支持同级决策协助生产计划部：生产线的生产销售管理—总结反思预测阶段广告费投入的合理性、理智性有待加强。初期决策时战略预算及预算控制的准确分析更有力做出正确的决策。销售预测的实时变化需着重体现，销售预测的变化需紧密依托于市场情况、客户订单情况、生产能力情况、库存情况、资金情况等，缺一不可。销售阶段销售订单与原材料储存、生产能力匹配度不够，缺乏实时信息交互。整体反思当前“稳”中求“胜”的经营策略适用于目前的企业短期生存，实际决策应更加着眼于长期发展。108销售管理—总结反思预测阶段48ET公司109财务部门ET公司49财务部门财务部110核心管理目标预测决策业务