管理方法与艺术

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第1大题简答题

1.简述如何通过改善思维方式减轻压力答：压力管理中，我们需要用智慧去区分可控的

压力和不可控的压力，把注意力集中在可控的压力上，用勇气去改变能够改变的事情，坦然

接受不能改变的事情。在对待问题上，采用弹性思维，减轻工作和生活中的压力。弹性思维

主要有以下3种方法：由负向思维转向正向思维:坚持积极的自我暗示，对于缓解压力，改

善生活质量有很大的帮助。由抱怨担心转向问题解决:其实，许多困难并不像人们想象的那

般难以应付，如果一个人处于对于压力的恐惧中，那么将无形的增加他解决事情的困难度，

并形成压力。对于任何事，一旦你着手解决，其实它并没有想象中的困难。限时解决手中的

任务:在压力管理中，应合理安排时间，限定完成时间，不可无休止地执着于某一个认为，

浪费时间和精力，增加自己的压力。

2.时间管理的技巧有很多，请结合学习体会，谈谈你感兴趣的时间管理技巧（谈三种）。：

时间具有供给固定，无法开源的特征，因此，对于有限的时间，只能通过节约时间的技巧来

提高时间利用的效率。做好计划:计划就是在设定目标的基础上未了实现目标而做的准备。

计划的最大好处就是赢得时间。经验表明，做好计划便可以节省时间。做计划最重要的原则

是形成书面文字。使用日程表:日程表是根据日期安排活动顺序及内容的表格，可以用做日

程管理。任何一张好的日程表都是以任务与时间的合理分配为前提的。今日事今日毕:凡事

不拖拉，办一件事，销一件，不忙乱。时间按完成的期限可分为3类：A类.今天必须完成

的事。B类.两日内完成的事。C类.几天内完成的事。对于“今天必须完成的事”，应在当日

首先安排，将其完成，拖拉只会不断堆积事情，最终压得自己喘不过起来。1关门做事.每

天至少要有半小时到1小时不被干扰的时间，在这段时间，你把自己关在房间里，思考一些

事情，或是做一些你认为最重要的事情。这段时间的工作效率是最高的。2.避免完美主义做

事不要追求完美主义。在计划的知道下，应力求简单，清楚地完成任务，不要再选择，犹豫

上浪费不必浪费的时间。3.有条理的工作习惯。有条理的工作习惯可以节省很多不必浪费的

时间，这个习惯主要有以下几点：不用的东西扔掉，不扔掉的东西分门别类保存好；把同类，

同时使用的东西放在一起，把东西编号贴上纸条；拿东西要养成哪里拿哪里放的习惯，不要

为了表面的整洁而塞入一处；下班前清理桌面。

1.(15分)有人说，如果你要成为优秀的谈话家，请记住：首先学会做一个好的听众。请

结合你的实际体会，谈谈当与他人进行沟通时，如何才能做一个好的听众？

答：良好的倾听习惯有助于沟通目标的达成。

倾听的误区：1.精神不集中；2.不能站在对方的立场考虑问题；3.爱发表意见

而要成为一个好的听众，可遵循以下方法：

（1）注意身体语言的使用。具体方法主要有以下3点：1.与交谈者保持眼神接触；2.

倾听时要保持点头且面带微笑；3.身体前倾。（2）响应谈话内容。如“就是”“不错”“真的”等词汇会激励对方畅所欲言，因为他

会觉得自己是被倾听的。必要时，还可以进行重复或总结。（3）做好相关的记录，尤其是与上级沟通时。2.(15分)高效率的会议表现有哪些？

答：高效率会议的表现主要有以下8点：

1.确定必要时才召集开会；

2.会议的目的性明确，需要解决的问题明晰，有明确的方向；

3.筹划准备充分，拟定和分发了议程表；

4.正确选择参会者，参会者明确开会目的；

5.主持人控制议事的进程，按部就班；

6.会议控制在规定的时间内，卓有成效；

7.主持人进行了归纳总结，达成会议决议；

8.会议记录了所有建议、决定及执行的负责人。

3.(15分)什么是冲突管理的妥协策略？妥协策略的适用场合是什么？有哪些主要表现形

式？

答：1.冲突管理的妥协策略是指冲突双方都愿意放弃某些利益的策略。妥协策略实际上

是一种处于合作和坚持中间的状态。

2.妥协策略适用的场合是：冲突双方没有一方能保证胜利，从而决定按照各方所拥有的

资源来分配最终的利益；双方未来的利益有一定的相互依赖性，还有合作的余地；双方实力

相当，任何一方都不能强迫或压服对方；双方各自独立，互不信任，无法通过合作解决问题，

但是问题的解决又能给双方都带来好处。

3.妥协策略常见的表现形式有：谈判；寻求交易；双方各退一步，以求满意方案。

1.(10分)什么是前馈控制？请举例说明。

答：前馈控制是一种预先控制的手段，它在工作进行之前就开始了。管理者根据经验和

信息，对工作进行过程中较常出现的问题预先采取行动，避免问题的真正发生。前馈控制的

最大优点是避免了偏差和错误行为造成的损失。

例如：在许多餐馆里常能看到“地板湿”的提示牌，提醒顾客避免滑到，这就是一种前

馈控制的手段。

2.(15分)请简述公平理论的内容。如果员工感到不公平，他可能有哪些不同反应？

答：（1）公平理论的主要内容包括员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又收到相对

报酬的影响；员工会进行横向比较。它的基本思想是：人们都希望自己与别人相比能得到公

平的对待。

（2）当员工感到不公平时，不公平感会导致一个人产生于不公平程度想要的某种紧张。

这种紧张会激励他去寻求减少不公平。减少不公平感的方式主要有以下几种：

1.改变自己的投入；

2.争取提高自己的所得；

3.改变对自我的认知；

4.改变对他人的认知；

5.选择其他参照对象；

6.离开该领域（辞职）。

3.(15分)如何进行授权控制？

答：授权控制是有效授权的保障。

1.目标控制

（1）要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大，可把目标分解成几

段，分别检查。（2）接受委派的员工必须定期向上级主管报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进

行说明，保证授权沿预定轨道前进。

2.态度支持

对许多主管而言，授权不是能不能的问题，而是肯不肯的问题。因此主管一定要摆正心

态，让下属大胆去尝试，对下属的轻微错误持宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作，让下

属不再有授权就是控制的感觉，这是对下属的最大信任。

3.奖惩措施

（1）当下属的潜能得到发挥、业绩突飞猛进时，主管一定要适时奖励，对其出色部分

予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励。下属的工作得到肯定，

干劲就会更足。

（2）当下属的行为已远远偏离原来轨道甚至给公司造成了严重损失时，或下属能力太

低根本无法完成任务时，主管应立即停止授权，以免造成更大的工作损失。

3.压力的主要来源有哪些？请结合实际，简要谈谈如何有效地管理压力。

答案或提示

常见的压力主要来源于个体自身、家庭、爱情、工作压力、职业发展和社会环境压力。

管理压力可以根据书本知识，从面对压力态度、处理压力源、修正非理性信念、压力管

理的策略等方面自由作答。

4.简述如何减少不必要的压力。

答案或提示

减少不必要的压力的方法主要有以下几种：

(1)不要订立难于实现的目标，做自己能力所及的事。

(2)不要对自己抱太高的期望，以免带来更大的挫败感。

(3)不要强求。

(4)学会“拒绝”。对于别人请求你帮助的事情，你要清楚哪些是自己必须做的，哪些是自己

应该做的，哪些是自己可做的，哪些是自己不必做的，同时要分清哪些是自己经过努力可以

做的，哪些是自己没有能力做的。如果别人请求的事是自己不能够或不想做的，要学会拒绝

别人的请求，避免这些不必要的事给自己带来压力。

7.在下行沟通中，如何利用反馈信息的“汉堡包”原则批评下属？

答案或提示

沟通的“汉堡包”原则。第一块面包是指出某人的优点，中间的牛肉是指出存在哪些需

要改进的地方，最下面一块面包是一种鼓励和期望。简单一点说，要帮助某个人认识他的缺

点可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给予一定的鼓励和期待。“汉

堡包”原则最大的好处是给人指出缺点的时候不更容易让人接受。

10.会议主持人是会议成功的关键。主持人在会议中如何履行好职责？

答案或提示

作为主持人，首先要明晰自己在会议中的职责，只有履行好主持人的职责，会议才会成

为有效率的会议。一个会议主持人在会议中主要有以下4个方面的职责：

（1）营造和谐氛围，保证会议顺利进行。

（2）正确引导发言，劝阻冗长的发言，鼓励沉默的人发言，阐明糊涂的观点，删除重复的

话题。

（3）控制会议进程，保证议程按时完成。

（4）总结讨论内容，正确作出结论或达成决议。

第2大题案例分析

1.唐笑笑是某广告公司的文秘。该公司原有三个文秘，但是由于文秘甲休产假、文秘乙

与公司同事丙不合而辞职，现只剩唐笑笑一人。人力资源部也在积极招聘文秘，但一直没

找到合适的人选。这样，唐笑笑一个人承担了该公司的所有文秘工作，一直忙碌了两周。

到第三周的时候，唐笑笑明显觉得自己无精打采，缺少动力，易怒，有敌对情绪，非常反

感部门人员提出问题，经常烦乱、紧张、疲劳，注意力不集中、健忘，无法发挥自己的全

部能力，工作效率低下。很明显，唐笑笑出现了压力的预兆。问题：（1）结合压力的预兆

知识，谈谈你曾经出现过的压力情形。（2）结合压力管理的方法与技巧，举例说明碰到压

力情形你将如何应对。答：（1）压力来临时，总会有这样或那样的预兆，压力的预兆我们可

从生理，心理，行为，情感4个方面去观察。例如：日常生活中，由于长时间工作，经常会

出现头昏眼花，心不在焉的情形。上述的压力情形，就是一种压力预兆，属于短期的心理预

兆。因此，了解压力的预兆，有利于我们在第一时间采取方法去管理。（2）针对上述的

压力情形，我们可以从压力管理的方法和技巧方面着手应对，具体包括以下几点：1）.压力

管理的4种策略：1.改善思维方式：包括将负向思维转向正向思维，将抱怨担心转向问

题解决，限时解决手中的任务。2.善于管理自己的情绪，主要有情绪表达和松弛技巧2

种方法。其中松弛技巧包括：深呼吸放松，身体肌肉放松，放松相信，洗热水澡和按摩，对

自己微笑，听听音乐等方法。3.建立社会支持圈。4.平衡的生活方式：包括与他人共享休闲

时光，适度运动，有自己的业余爱好，保持充足的睡眠和均衡的营养等方法。2）.压力管理

的技巧1.减少不必要的压力，主要有以下几种方法：A.不要顶了难于显示的目标，

做自己力所能及的事。B.不要对自己报太高的期望，以免带来更大的挫败感。C.

不要强求。D.学会“拒绝”，避免一些不必要的事给自己带来的压力。2.明确自己

的“需要”与“想要”。分不清“需要”与“想要”往往是很多人产生压力的根源。3.

管理好自己的时间。良好的时间管理能有效减轻我们的压力，因此我们应保持以下4种良好

的工作习惯：A.把桌子清理好，只留下跟手头问题有关系的文件。B.按照重要性

的次序处理事件。C.能当场解决的就当场解决。D.学会组织，授权和监督。4.

善于放下，活在当下。

2.华为技术有限公司（简称“华为”）十分注重时间管理。新员工来华为的一个重要培训

就是时间管理培训。新员工来华为的初期，往往比较关注时间管理四象限中第一象限的事

务。他们天天加班，但工作质量却不尽如人意。但经过时间管理培训后，他们转换了关注

的方向，发现整个情况都改变了。请简述时间管理的四象限法，并分析发生上述转变的

原因。答：（1）四象限法是由著名学家科维提出的，它是一个时间管理的理论。它把工作按

照重要和紧急两个不同的程度进行划分，基本上可以分为以下4个象限：1.第一象限：重要

而且紧急的事务。这个象限我们应该思考这个问题：真的有那么多总要而且紧急的事情吗？

2.第二象限：重要但不紧急的事务。对于第二象限的事情，即使没有立即去做的必要，也至

少要做一份时间计划表。3.第三象限：不重要但紧急的事务。在这个象限，我们应该思考的

问题：如何尽量减少第三象限的事务？4.第四象限：既不紧急也不重要的事务。在这个象限，

我们应该思考这个问题：工作中的事务是否有必要进入这个象限？四象限法告诉我们如果区

分工作的重要性，安排工作的优先顺序。在考虑行事的先后顺序时，应先考虑事情的“轻重”，

再考虑“缓急”，也就是把主要的时间和精力放在重要但不紧急的工作上，这样可以做到未

雨绸缪，防患于未然。在时间安排上，应尽量收缩第三象限，舍弃第四象限，出来好第二象

限和第一象限的关系，尽可能的避免第二象限的事务向第一象限转变。（2）案例中，华为技

术经过时间管理培训后，转换了关注的方向，使新员工工作质量提高，这主要是因为第一象

限与第二象限的事务本来就是互通的，第二象限的事务扩大会使第一象限的事务减少，而且

处理第二象限的事务时，由于时间比较充足，效果也相对会比较好。因此增强了新员工的自

信心，提高了工作质量。

3.张梦是某名牌大学计算机专业毕业生，除了较强的专业知识外，他对管理很感兴趣，

他的目标是当软件企业高级管理人员。他认为自己的人生定位很明确，但是毕业到现在才

两年，他已经换了好几个软件企业，都没有实现自己的生活目标。问题：结合职业生涯规

划的3种模式，你认为张梦的职业生涯规划属于那种模式？应如何修正？答：（1）上述案

例属于自我职业生涯规划，它是指个人职业生涯中，通过对自己性格、知识、能力和所处环

境、机遇的分析，规划个人发展目标并实施有效管理，从而实现个人发展愿望的过程，它主

要有以下3种的模式：1.“与现实妥协式”，即“现实能给我什么职业，我就做什么职业，

不排斥，不进取。”2.“自我实现式”，即“完全按照自己的兴趣和意愿来选择职业，希望有

所成就，实现自我价值。”3.“统和式”，这是对前两种职业生涯规划模式的折中选择。（2）

上述案例中张梦的职业生涯规划属于“自我实现式”。张梦有较强的专业知识，但初期进行

职业生涯规划时由于经验不足，出现好高骛远的现象，以致让自己产生挫折感。对此，张梦

应在人生理想指引下，采取“积小成功为大成功”的做法，采用结合现实的“统和式”职业

生涯规划模式，分别制定自己的中长期职业生涯目标和短期目标，通过不断完成短期的可行

性目标，累积足够的经验和资本，在中长期实现自己的终极目标，最终实现理想。

1.(10分)小张是A公司的行政人事经理，自打担任这个职务后，经常加班开会，即使回

到家里也电话不断，每天似乎总有做不完的事情。小张对公司的会议管理意见很大，他抱

怨道，公司的主管不知道何时是开会的最好时机，许多重要的会都安排在周五下午开，或

非要安排在事务繁忙的周一开；许多主管对于何时开会几乎都不征询员工的意见，这使得

员工疲于奔命，甚至得延后或放弃参加其他会议；有些“必须到会”的员工，因为已经与

重要客户或政府官员有约在先，根本不能出席，这使得会议讨论很难进行，而到场的人往

往并非与议题关系最密切的人，所以准备不充分或者根本来不及准备。

请你对A公司会议管理中存在的问题进行简要分析，并说明如何才能提高会议管理的

效率。

答：案例中，A公司会议管理存在以下问题：

（1）开会时间选择不当：

1.把会议安排在周五下午或是事务繁忙的周一开。

2.主管未选择恰当的开会时间，导致员工疲于奔波，甚至要延后或放弃其他会议（2）必要出席会议的人员应有重要事情未能参会，到场的人并非是与议题关系密切的人，

导致会议讨论难以进行。（3）开会的目的或开会想要达到的目的不明确。（4）开会前没有通知参会者相关事宜，材料准备不充分，会议拖沓。

A公司会议管理出现上述问题，是低效率会议的表现，其原因主要有以下3点：

1.没有明确的会议目的和预期结果。一个会议必须有明确的目的，这是会议组织者在会

前要充分考虑的，否则将影响会议的效率。

2.会议主持人缺乏能力。会议主持人的能力决定了会议的成败。会议主持人起到引领、

控制、达成决议的重要作用。一个缺乏能力的主持人是很难主持好会议的。

3.会议准备不充分。会议准备包括内容准备和形式准备。内容准备包括让参会者明确开

会目的、参会者的作用以及会议材料的准备等。形式准备包括确定开会的时间、地点、参会

者等。此外，会议支持人的沟通准备也非常重要。良好的会议准备是会议成功的关键要素。要提高会议管理的效率，使会议变成高效率会议，主要有以下8种方法：

1.确定必要时才召集开会；

2.会议的目的性明确，需要解决的问题明晰，有明确的方向；

3.筹划准备充分，拟定和分发了议程表；

4.正确选择参会者，参会者明确开会目的；

5.主持人控制议事的进程，按部就班；

6.会议控制在规定的时间内，卓有成效；

7.主持人进行了归纳总结，达成会议决议；

8.会议记录了所有建议、决定及执行的负责人。

2.(25分)美国通用汽车公司执行总裁杰克·韦尔奇（JackWelch）被誉为“20世

纪最伟大的经理人”之一。在他上任之初，美国通用汽车公司内部等级制度森严、结构臃

肿。杰克·韦尔奇进行了大刀阔斧的改革，在公司内部引入“非正式沟通”的管理理念。

杰克·韦尔奇经常给员工留便条和亲自打电话通知员工有关事宜。在他看来，沟通是随时

随地的，他努力使公司的所有员工都保持一种近乎家庭式的亲友关系，使每个员工都有参

与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

请结合非正式沟通技巧，谈谈非正式沟通有哪些优点和缺点？

答：非正式沟通是指在正式沟通渠道以外进行的各种沟通活动。

非正式沟通的优点：沟通形式灵活，直接明了，速度快，省略了许多烦琐的程序，容易

及时了解正式沟通难以提供的信息，真实地反映员工的思想、态度和动机。

非正式沟通的缺点主要表现在：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，容易失真、

被曲解，并且它可能促进小集团、小圈子的建立，影响员工关系的稳定和团队的凝聚力。

3.(20分)某公司的会议厅已经显得破旧，需要重新装修了。本来是一件小事，但是

这个会议厅是董事们经常开会的地方，装修公司为了讨好公司领导使询问董事们应该如何

重新装修会议厅。董事长没有吭声，但是黄董事和林董事却闹开了。一个要白色墙壁，一

个非要浅黄色。两人居然为一点小事闹得不可开交。董事长当即对装修公司表示，当前先

不装修了，过一阵子再说。

问题：（1）试述冲突管理的关系—目标模型的5种冲突管理策略。（2）董事长采取了哪种冲突管理策略？这样做合适吗？

答：（1）5种基本冲突管理策略：

1.竞争策略：是一种强制性的策略，这个策略的核心就是“我赢你输”，追求自己一方

的利益最大化，使冲突变成一场零和游戏。

2.回避策略：指既不合作也不竞争，既不满足自身利益，也不满足对方利益的冲突管理

策略，是对冲突采取逃避或压抑的态度。

3.妥协策略：指冲突双方都愿意放弃某些权利的策略。它实际上是一种处于合作和坚持

中间的状态。

4.合作策略：指具有高度合作精神的双方尽可能地满足冲突双方利益的冲突管理策略。

5.迁就策略：即冲突一方愿将对方的利益置于自己的利益之上，主要考虑对方的利益、

要求或屈从对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿的冲突管理策略。

（2）案例中，董事长采取的是回避策略。

我认为这样做是不合适的。

本案例中，董事长采取回避策略，虽然暂时避免了冲突，但是却使问题因此搁置一旁，

无法得到解决。

1.(20分)李明是一家大型网络公司的主管，最近公司有一个局域网技术修正的大项目，

他衡量了一下部门员工陈光的工作能力和该职位所需要的技能，认为陈光工作敬业、有能

力。为了关注他的发展，开拓他的领域，李明决定把这项任务交给陈光去完成。该项目在

进行中要衔接各个环节并要同部门很多人配合，因为陈光以前并没有真正负责过这么大的

项目，所以项目在运行中出现了很大的问题，但又不能中途换人，结果项目曾一度搁浅。

请结合本案例，谈谈如何“量其能，授其权”，实施梯次授权。

答：1.本案例中，陈光虽有专业技能，但沟通协调能力不足，造成项目不能顺利完成。

说明在授权时要考虑员工的能力和知识水平，量其能，授其权，以免贻误大事。

2.根据员工能力的大小和知识水平的高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。企业

可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工的能力进行排序，实行梯次授权。

根据授权从低到高，依次递进的关系，主要可分为以下4个阶段：

（1）制约授权：该方式主要针对刚进公司缺乏工作经验的新员工而言，交给他们最基本

的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督和检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。

主管这时是指导者的身份，只需对下属详加指导即可。（2）弹性授权：当下属有了一定的工作经验，但技能欠缺时，可采取此方式，不定时交

给下属一些具有挑战性的工作，同时个他们相当的工作支持。主管这时扮演教练员角色，把

下属扶上马，言传身教，让下属尽快成长起来。（3）不充分授权：当员工具有相当的经验和技能时，主管可将非常重要的工作交给他，

主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者。这类员工通常是公司的中层骨干。（4）充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象。对于

此类员工，主管只需要把任务交给他，让其自由发挥，主管此时只需做好监督工作即可。

2.(20分)某家专门从事电脑游戏制作的小公司刚开业不久，给自己制定的目标是：“在

一段时间内，不断提高制作水平，增加公司利润，依法纳税，以实现成为世界一流游戏公

司的目标”。问题：试用制订目标的“SMART”原则，分析该公司目标是否是个好的目标？

答：本案例是个典型的坏目标，目标达成时间不明确，目标结果不可衡量，界限不清楚，

执行起来困难。现根据制定目标的“SMART”原则，分析如下：

原则一：一个好目标必须是具体的。所谓具体，就是要用具体的语言清楚地说明要达成

的行为标准。例如，“增加公司收入”就是一个很不明确的描述。好的描述应该类似于“实

现每年净利润增长不低于10%。”

原则二：一个好目标必须是可衡量的。可衡量指目标最好能够以一组明确的数据作为衡

量标准。例如，“成为世界一流的游戏公司”就是一个完全不可衡量的目标。好的描述应该

类似于“成为世界排名前3位的游戏公司”“生产出10个销售量超过20万份的游戏。”

原则三：一个好目标必须是可达成的。很明显，一个根本无法实现的目标是没有意义的。

一个好目标既不可太高，也不可低，应该是能够通过努力实现的。太高的目标会使成员失去

信心，太低的目标会使成员感受不到激励。显然，对于一家刚刚成立的小公司而言，“成为

世界一流”的目标太高，也许将“维持经营不倒闭”作为中短期的目标更为现实。

原则四：一个好目标必须是相关的。与组织职能无关的内容是不适合出现在目标中的。

例如，“依法纳税”虽然是一个守法企业的义务，但是这和公司职能并没有直接的关系，依

法纳税这一目标的实现无助于公司在自身领域里的成长。

原则五：一个好的目标必须是有时间要求的。没有期限的目标等于没有目标。一个明确

的起止日期有助于安排计划进度和考核结果。因此，“在2012年12月前”要比“在一段时

间内”更好。

3.(20分)有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被

积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，

电信公司经理召开了由不同专业的技术人员参加的会议，并制定了会议规则。根据规则，

大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解

冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去

扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会

上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，

他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将

电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者

的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员

共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为因“坐飞机

扫雪”激发出来的几种设想，是大胆的新方案，如果可行，将是既简单又高效的好办法。

经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于得到了巧妙的解

决。请问：（1）这种会议采用了哪一种决策方法？（2）这种决策方法有哪些原则和要求，

如何具体实施？请作简要说明。答：（1）本案例选用的是头脑风暴法。（2）头脑风暴在使

用过程中，遵循以下4个原则：思考自由；2.不予评判；3.以量求质；4.综合考虑。头脑风

暴法按照一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，具体如下：1.确定议题：一个

好的头脑风暴法一般从对问题的准确阐述开始。因此，举办者必须在会前确定一个目标，使

参会者明确通过这次会议需要解决的问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。2.会前准

备：举办者可收集一些资料预先给大家参考，以便参会者了解与问题有关的背景材料。同时，

举办者可对会场做出适当布置，以便活跃气氛，促进思维。3.确定人选：参加者一般以6~12

人为最佳，而且必须具备较高的素质。4.明确分工：会议可指定一名主持人和一名记录员。

支持人应说明要讨论的问题，程序和纪律，在会议进行中启发引导，掌握全局。记录员应将

参会者的所有想法及时编号，简要记录，最好写在醒目处，让参会者能够看清楚。5.规定纪

律：根据头脑风暴法的原则，会议要求参会者积极投入，不消极旁观，发言要针对目标，开

门见山，不能当场批评或质疑他人的意见，鼓励畅所欲言，鼓励天马行空、不循常理的想法。

6.掌握时间：会议由主持人掌握，一般来说以不超过1小时为宜，时间太短参会者难以畅所

欲言，时间太长参会者容易产生疲劳感，影响会议效果。倘若需要长时间开会，应把议题分

解成几个小问题分别进行讨论。

3.以下是某公司总经理秘书四月第一个星期三上午要做的事情清单：（a）给B公司张总

的秘书打电话，约定今晚老板宴请张总；（b）到酒店安排晚宴，并查看宴请环境；（c）办

公楼自来水管漏水严重，打电话让水电工来修；（d）完成上个季度的工作总结；（e）按计

划安排老板本月与某重要客户会面；（f）给朋友打电话约定周末一起活动；（g）为老板报

销出差费用；（h）安排下周的会议计划。问题：（1）简要说明什么是时间管理四象限法？

（2）将秘书上午的工作按象限属性排列。

答案或提示

四象限法是由著名管理学家科维提出的，它是一个时间管理的理论。它把工作按照重要

和紧急两个不同的程度进行划分，基本上可以分为四个象限：第一象限：重要而且紧急（如

客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）；第二象限：重要但不紧急（如建立人际关系、

人员培训、制定防范措施等）；第三象限：不重要但紧急（如电话铃声、不速之客、部门会

议等）；第四象限：既不紧急也不重要（如上网、闲谈、邮件、写博客等）。

在时间安排上，应该收缩第三象限，舍弃第四象限；处理好第二象限和第一象限的关系，尽

可能避免第二象限的事向第一象限转变。

第一象限：a,b

第二象限：d,e,h,g

第三象限：c

第四象限：f

5.李强是瑞达公司人力资源部经理。一天营销部经理陈好来他办公室谈如何加强营销队伍

的问题。李强总觉得有什么事没做，在谈话中显得心不在焉，时不时看看手机，对陈好要

沟通的问题也是有一句没一句地回应，陈好很不高兴，沟通没有达到目标。

问题：（1）倾听是沟通的重要技巧，李强在与陈好沟通中，存在哪些问题？（2）你认为一个好的倾听者应该怎么做？倾听是沟通的一个重要技巧。

答案或提示

李强的主要问题在于与陈好的沟通中，精神不集中，想心事，对陈好的沟通内容没有回

应。一个好的倾听者在倾听中应该注意以下几个方面：

（1）注意身体语言的使用。具体方法：一是与交谈者保持眼神接触；二是倾听时要保持点

头且面带微笑；三是身体前倾，这种往前倾的姿势是保证精力几种的良好方式，同时还可以

保证你不走神。良好使用身体语言会使交谈者有一种受尊重、被重视、在沟通的感觉。

（2）响应谈话内容。例如“就是”、“好好”、“是这样吗”、“不错”、“真的”这样的话，会

激励对方越说越多，因为他会觉得自己是被倾听的。必要时，你还可以进行重复或总结。

（3）做好相关的记录，尤其是你与上级沟通时。

6.王主管：关于福州地区设立灌装分厂的方案，我们已经详细论证了其可行性。该方案大

概4～6年就可收回成本，然后即可赢利，请董事长一定考虑我们的方案。

李主管：关于福州地区设立灌装分厂的方案，我们已经会同财务、销售、后勤部门详细论

证了其可行性。财务评价报告显示，该方案投资后的第40个月财务净现金流由负值转为正

值，这说明该项投资将从第4年开始盈利。经测算，该方案的投资回收期是4-7年。从社

会经济评价报告上，我们可以看出，该方案具有拉动与我们相关的下游产业发展的潜力。

这有可能为我们将来的企业前向一体化、后向一体化方案提供有益的借鉴。与该方案有关

的可行性分析报告我已经带来，请董事长审阅。

请结合上行沟通技巧，分析上面两位主管的报告谁更有说服力？上行沟通中应如何有

效说服上级