情境领导培训课件

SituationalLeadership

情境领导IIKenBlanchardSituationalLeadership

情境领导IIK1情境领导II肯.布兰查德(KenBlanchard)与保罗.荷西(PaulHersey)二人首创“情境领导”的管理学说。1969年，他们出版了经典作品《组织行为的管理》(ManagementofOrganizationalBehavior)一书时，书中所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目，而该书至今也已发行第七版(PrenticeHall,1996年)。情境领导II肯.布兰查德(KenBlanchard)与保罗2情境领导II后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，布兰查德便根据同时DonCarew、EuniceParisi-Carew、FredFinch、PatriciaZigaimi、DreaZigaimi、MargieBlanchard和LaurieHawkins的研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。情境领导II后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完3情境领导II若要进一步得到有关情境领导II更完整的讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》(LeadershipandtheOneMinuteManager,KenBlanchard,PatriciaZigaimi,DreaZigaimi,Morrow,1985年)。情境领导II若要进一步得到有关情境领导II更完整的讨论，请参4情境领导II目前在我们自己的领导实践中，遇到什么样的具体问题？什么样的领导是有效的领导？大家讨论五分钟。情境领导II目前在我们自己的领导实践中，遇到什么样的具体问题5情境领导II本次研讨会的目标：

了解未来领导所需的领导艺术；学习分辨员工发展的四个阶段；针对四种阶段的四种领导型态；因人而异地运用四种领导型态。情境领导II本次研讨会的目标：6情境领导II情境领导II(SLII)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。情境领导II情境领导II(SLII)是一种领导模式，它的目7练习为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个什么最重要的需求？（1~4字）练习为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的8发展阶段部属的发展阶段要由两方面来看：

工作能力——

在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；

工作意愿——

针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。发展阶段部属的发展阶段要由两方面来看：9发展阶段发展阶段分为四种：

高中等低

D4D3D2D1已发展

发展中工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高发展阶段发展阶段分为四种：工作能力强工作意愿高工作能力中等至10领导型态领导型态有两个层面：

指导行为——

向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈；

支持行为——

赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。领导型态领导型态有两个层面：11领导型态四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领导型态。型态1：指令型——高指导/低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。领导型态四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领12领导型态型态2：教练型——高指导/高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。领导型态型态2：教练型——高指导/高支持行为13领导型态型态3：支持型——高支持/低指导行为领导者和部属共同制定决策。领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并给予鼓励和支持。领导型态型态3：支持型——高支持/低指导行为14领导型态型态4：授权型——低支持/低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。领导型态型态4：授权型——低支持/低指导行为15四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中个人的发展阶段四种领导型态高支持高指导低支持高指导S4S3S1S2指令教练16情境领导II情境领导者的三项技巧诊断——评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）；弹性——灵活自如地使用不同的领导型态；建立伙伴关系——在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识。情境领导II情境领导者的三项技巧17建立伙伴关系把情境领导II模式教给你的部属。

情境领导II不是你“对”部属做什么，而是你“和”部属一起做什么。建立伙伴关系把情境领导II模式教给你的部属。18建立伙伴关系对主要的责任范围、目标及方针建立共识。

好的工作成效起始于清楚明确的目标。建立伙伴关系对主要的责任范围、目标及方针建立共识。19建立伙伴关系对预期的成效标准建立共识。

部属需要知道做得好的工作是什么样子。建立伙伴关系对预期的成效标准建立共识。20建立伙伴关系针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1，D2，D3，或D4）。

发展阶段是针对特定的目标或任务而言。建立伙伴关系针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1，D2，21建立伙伴关系针对每一个目标，与部属共同约定一个适当的领导型态——部属可以预期从你那里获得多少的指导和支持。

没有“最好”的领导型态；一切依情境而定。举例：Nokia建立伙伴关系针对每一个目标，与部属共同约定一个适当的领导型态22建立伙伴关系在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当部属的发展阶段改变时，领导者领导型态也要适时调整。

好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。建立伙伴关系在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通23练习任务或技能

员工A

员工B

员工C#1任务或技能#2任务或技能#3任务或技能练习任务或技能员工A员工B员工C#1任务或技能#24第一节：未来的领导孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。”被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。第一节：未来的领导孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死25第一节：未来的领导河流的启示第一节：未来的领导河流的启示26第一节：未来的领导变化带来了什么？

变化带来了机遇。变化会导致进步和发展。变化产生了新的需求，产生了学习的紧迫感。变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。不能以不变应万变，领导型态要因人而异。变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。第一节：未来的领导变化带来了什么？27第二节：基本理念理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望；领导是一种伙伴关系；人们在参与和沟通中成长。第二节：基本理念理念与价值观28第二节：基本理念领导第二节：基本理念领导29第二节：基本理念成功与有效的企业

行为成效结果态度意愿情感

价值观成功有效第二节：基本理念成功与有效的企业成功有效30第二节：基本理念对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。第二节：基本理念31第二节：基本理念领导的关键作用：领导的关键作用还表现在对企业文化的重视上。如果只凭领导者个人的才能，不注意培养企业文化，其结果只能是“人存政举，人亡政息”。企业文化，是企业领导者倡导、全力推行、逐步灌输到全体员工中去，并为全体员工所接受的共同价值观和行为准则。企业文化是企业的长期行为。第二节：基本理念领导的关键作用：32领导者重要的成功要素领导者必须能够：看到相关的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。创立“共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。领导者重要的成功要素领导者必须能够：33领导者重要的成功要素领导者必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。学习和掌握先进的管理方法。用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。尽可能大范围通报信息。其它领导者重要的成功要素领导者必须能够：34领导型态领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。领导型态领导型态就是领导者在影35因地制宜——对象不同，领导型态也不同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同领导型态因地制宜——对象不同，领导型态也不同领导型态36世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。领导型态世上没有一种最好的领导型态37领导的四项功能1、制定工作目标

2、提供反馈意见

3、解决问题

4、肯定成绩领导的四项功能1、制定工作目标38情境领导者的三项技巧

1、诊断：评估发展阶段及需

2、弹性：使用不同的领导型态

3、建立伙伴关系/约定领导型态：与部属就领导型态取得共识情境领导者的三项技巧39

第三节：情境第三节：情境40诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要41讨论你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？讨论42发展阶段工作能力/技能*对于目标和任务所具备的特定知识和能力*可以转移的知识和能力

工作意愿*积极性*信心

发展阶段工作能力/技能43四种发展阶段中的能力与意愿D4D3D2D1

意愿能力四种发展阶段中的能力与意愿D4D344四个发展阶段D1——能力弱但意愿强D2——能力弱至平平但意愿低D3——能力中等至强，但意愿不定D4——能力强且意愿高四个发展阶段D1——能力弱但意愿强45D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能；46D1阶段的需求动手能力的训练；行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做；时间计划；工作的优先顺序；工作范围、权限和责任；经常得到工作结果的反馈。D1阶段的需求动手能力的训练；47D2阶段的需求目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励D2阶段的需求目标明确；48产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社会反光镜（别人的眼光）。产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难；49D3阶段的需求平易近人的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍。D3阶段的需求平易近人的良师或教练；50D4阶段的需求变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。D4阶段的需求变化与挑战；51四种发展阶段D1——热情高涨的初学者D2——憧憬幻灭的学习者D3——有能力但谨慎的执行者D4——独立自主的完成者四种发展阶段D1——热情高涨的初学者52发展阶段的诊断要点明确目标或任务是什么？是学习者还是工作者？工作愿望是高、低，还是不定？确定发展阶段！发展阶段的诊断要点明确目标或任务是什么？53情境领导II

“判断力乃领导力之母”情境领导II54自我分析您下属的发展阶段的分布情况你自己领导型态的倾向对发展阶段分布与领导型态的倾向进行分析自我分析您下属的发展阶段的分布情况55

第四节：领导者

56灵活性

灵活使用不同领导型态的能力灵活性灵活使用不同57指导行为指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现指导行为指导行为就是领导者58指导行为主要是计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise指导行为主要是计划Structure59支持行为支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题支持行为支持行为就是领导者60支持行为主要是鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain支持行为主要是鼓励Encourage61四种领导型态四种领导型态62领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要63领导者的行为四种领导型态的差异领带者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同领导者的行为四种领导型态的差异64制定决策的型态型态3——支持型用我们一起谈谈，我们一起决定型态2——教练型

用我们一起谈谈，领导者做决定型态4——授权型

用

你来决定型态1——指令型

用

我来决定制定决策的型态型态3——支持型型态2——教练型型态4——授权65领导型态的辨别要点是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？领导型态的辨别要点66领导型态的灵活性参阅自测材料领导型态的灵活性参阅自测材料67

第五节：配合应用

68领导者有三种选择督导适当Match督导过度Oversupervise督导不足Undersupervise领导者有三种选择督导适当Match69讨论督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？讨论督导过度时员工的反应？70型态效率参阅自测材料型态效率参阅自测材料71第六节：建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态达成共识第六节：建立伙伴关系/约定领导型态72建立伙伴关系/约定领导型态1、培训员工有关情境领导II模式2、说明主要责任范围3、设立SMART目标

S——具体Specific

M——积极性

Motivating

A——适当Attainable

R——相关性

Relevant

T——追溯性Trackable建立伙伴关系/约定领导型态1、培训员工有关情境领导II模73建立伙伴关系/约定领导型态4、评估员工的发展阶段5、讨论领导者前阶段所用的领导型态6、明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持7、采用双方同意的领导或辅导型态建立伙伴关系/约定领导型态4、评估员工的发展阶段74发展员工能力/意愿的五个步骤1、讲述2、演示3、让员工自己试一试4、观察其表现5、肯定进步并提出下一步的目标发展员工能力/意愿的五个步骤1、讲述75发展循环参阅前面的循环图。发展循环参阅前面的循环图。76退化循环参阅前面的循环图。退化循环参阅前面的循环图。77员工发展阶段管理情境领导培训课件78员工发展阶段VS不同的领导类型员工发展阶段VS不同的领导类型79情境领导II的研究结果如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你很有才干你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权情境领导II的研究结果如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将80结束语高效能的管理者能有效地影响他人；有效地自我管理；有效地领导团队。结束语高效能的管理者81结束语祝愿我们每位在座领导都成为高效能的管理者。结束语82

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。

19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。

20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。

1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。

2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。

3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。

4、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街道汇集点上的方尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。

5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。

12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。

13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。

14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。

15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。

16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。

17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。

18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。

19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。

20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，83SituationalLeadership

情境领导IIKenBlanchardSituationalLeadership

情境领导IIK84情境领导II肯.布兰查德(KenBlanchard)与保罗.荷西(PaulHersey)二人首创“情境领导”的管理学说。1969年，他们出版了经典作品《组织行为的管理》(ManagementofOrganizationalBehavior)一书时，书中所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目，而该书至今也已发行第七版(PrenticeHall,1996年)。情境领导II肯.布兰查德(KenBlanchard)与保罗85情境领导II后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，布兰查德便根据同时DonCarew、EuniceParisi-Carew、FredFinch、PatriciaZigaimi、DreaZigaimi、MargieBlanchard和LaurieHawkins的研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。情境领导II后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完86情境领导II若要进一步得到有关情境领导II更完整的讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》(LeadershipandtheOneMinuteManager,KenBlanchard,PatriciaZigaimi,DreaZigaimi,Morrow,1985年)。情境领导II若要进一步得到有关情境领导II更完整的讨论，请参87情境领导II目前在我们自己的领导实践中，遇到什么样的具体问题？什么样的领导是有效的领导？大家讨论五分钟。情境领导II目前在我们自己的领导实践中，遇到什么样的具体问题88情境领导II本次研讨会的目标：

了解未来领导所需的领导艺术；学习分辨员工发展的四个阶段；针对四种阶段的四种领导型态；因人而异地运用四种领导型态。情境领导II本次研讨会的目标：89情境领导II情境领导II(SLII)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。情境领导II情境领导II(SLII)是一种领导模式，它的目90练习为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个什么最重要的需求？（1~4字）练习为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的91发展阶段部属的发展阶段要由两方面来看：

工作能力——

在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；

工作意愿——

针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。发展阶段部属的发展阶段要由两方面来看：92发展阶段发展阶段分为四种：

高中等低

D4D3D2D1已发展

发展中工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高发展阶段发展阶段分为四种：工作能力强工作意愿高工作能力中等至93领导型态领导型态有两个层面：

指导行为——

向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈；

支持行为——

赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。领导型态领导型态有两个层面：94领导型态四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领导型态。型态1：指令型——高指导/低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。领导型态四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领95领导型态型态2：教练型——高指导/高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。领导型态型态2：教练型——高指导/高支持行为96领导型态型态3：支持型——高支持/低指导行为领导者和部属共同制定决策。领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并给予鼓励和支持。领导型态型态3：支持型——高支持/低指导行为97领导型态型态4：授权型——低支持/低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。领导型态型态4：授权型——低支持/低指导行为98四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中个人的发展阶段四种领导型态高支持高指导低支持高指导S4S3S1S2指令教练99情境领导II情境领导者的三项技巧诊断——评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）；弹性——灵活自如地使用不同的领导型态；建立伙伴关系——在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识。情境领导II情境领导者的三项技巧100建立伙伴关系把情境领导II模式教给你的部属。

情境领导II不是你“对”部属做什么，而是你“和”部属一起做什么。建立伙伴关系把情境领导II模式教给你的部属。101建立伙伴关系对主要的责任范围、目标及方针建立共识。

好的工作成效起始于清楚明确的目标。建立伙伴关系对主要的责任范围、目标及方针建立共识。102建立伙伴关系对预期的成效标准建立共识。

部属需要知道做得好的工作是什么样子。建立伙伴关系对预期的成效标准建立共识。103建立伙伴关系针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1，D2，D3，或D4）。

发展阶段是针对特定的目标或任务而言。建立伙伴关系针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1，D2，104建立伙伴关系针对每一个目标，与部属共同约定一个适当的领导型态——部属可以预期从你那里获得多少的指导和支持。

没有“最好”的领导型态；一切依情境而定。举例：Nokia建立伙伴关系针对每一个目标，与部属共同约定一个适当的领导型态105建立伙伴关系在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当部属的发展阶段改变时，领导者领导型态也要适时调整。

好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。建立伙伴关系在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通106练习任务或技能

员工A

员工B

员工C#1任务或技能#2任务或技能#3任务或技能练习任务或技能员工A员工B员工C#1任务或技能#107第一节：未来的领导孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。”被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。第一节：未来的领导孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死108第一节：未来的领导河流的启示第一节：未来的领导河流的启示109第一节：未来的领导变化带来了什么？

变化带来了机遇。变化会导致进步和发展。变化产生了新的需求，产生了学习的紧迫感。变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。不能以不变应万变，领导型态要因人而异。变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。第一节：未来的领导变化带来了什么？110第二节：基本理念理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望；领导是一种伙伴关系；人们在参与和沟通中成长。第二节：基本理念理念与价值观111第二节：基本理念领导第二节：基本理念领导112第二节：基本理念成功与有效的企业

行为成效结果态度意愿情感

价值观成功有效第二节：基本理念成功与有效的企业成功有效113第二节：基本理念对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。第二节：基本理念114第二节：基本理念领导的关键作用：领导的关键作用还表现在对企业文化的重视上。如果只凭领导者个人的才能，不注意培养企业文化，其结果只能是“人存政举，人亡政息”。企业文化，是企业领导者倡导、全力推行、逐步灌输到全体员工中去，并为全体员工所接受的共同价值观和行为准则。企业文化是企业的长期行为。第二节：基本理念领导的关键作用：115领导者重要的成功要素领导者必须能够：看到相关的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。创立“共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。领导者重要的成功要素领导者必须能够：116领导者重要的成功要素领导者必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持对质量，速度和顾客反馈的高要求。学习和掌握先进的管理方法。用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。尽可能大范围通报信息。其它领导者重要的成功要素领导者必须能够：117领导型态领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。领导型态领导型态就是领导者在影118因地制宜——对象不同，领导型态也不同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同领导型态因地制宜——对象不同，领导型态也不同领导型态119世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。领导型态世上没有一种最好的领导型态120领导的四项功能1、制定工作目标

2、提供反馈意见

3、解决问题

4、肯定成绩领导的四项功能1、制定工作目标121情境领导者的三项技巧

1、诊断：评估发展阶段及需

2、弹性：使用不同的领导型态

3、建立伙伴关系/约定领导型态：与部属就领导型态取得共识情境领导者的三项技巧122

第三节：情境第三节：情境123诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要124讨论你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？讨论125发展阶段工作能力/技能*对于目标和任务所具备的特定知识和能力*可以转移的知识和能力

工作意愿*积极性*信心

发展阶段工作能力/技能126四种发展阶段中的能力与意愿D4D3D2D1

意愿能力四种发展阶段中的能力与意愿D4D3127四个发展阶段D1——能力弱但意愿强D2——能力弱至平平但意愿低D3——能力中等至强，但意愿不定D4——能力强且意愿高四个发展阶段D1——能力弱但意愿强128D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能；129D1阶段的需求动手能力的训练；行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做；时间计划；工作的优先顺序；工作范围、权限和责任；经常得到工作结果的反馈。D1阶段的需求动手能力的训练；130D2阶段的需求目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励D2阶段的需求目标明确；131产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社会反光镜（别人的眼光）。产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难；132D3阶段的需求平易近人的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍。D3阶段的需求平易近人的良师或教练；133D4阶段的需求变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。D4阶段的需求变化与挑战；134四种发展阶段D1——热情高涨的初学者D2——憧憬幻灭的学习者D3——有能力但谨慎的执行者D4——独立自主的完成者四种发展阶段D1——热情高涨的初学者135发展阶段的诊断要点明确目标或任务是什么？是学习者还是工作者？工作愿望是高、低，还是不定？确定发展阶段！发展阶段的诊断要点明确目标或任务是什么？136情境领导II

“判断力乃领导力之母”情境领导II137自我分析您下属的发展阶段的分布情况你自己领导型态的倾向对发展阶段分布与领导型态的倾向进行分析自我分析您下属的发展阶段的分布情况138

第四节：领导者

139灵活性

灵活使用不同领导型态的能力灵活性灵活使用不同140指导行为指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现指导行为指导行为就是领导者141指导行为主要是计划Structure组织Organize教导Teach督导Supervise指导行为主要是计划Structure142支持行为支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题支持行为支持行为就是领导者143支持行为主要是鼓励Encourage倾听Listen询问Ask解释Explain支持行为主要是鼓励Encourage144四种领导型态四种领导型态145领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要146领导者的行为四种领导型态的差异领带者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同领导者的行为四种领导型态的差异147制定决策的型态型态3——支持型用我们一起谈谈，我们一起决定型态2——教练型

用我们一起谈谈，领导者做决定型态4——授权型

用

你来决定型态1——指令型

用

我来决定制定决策的型态型态3——支持型型态2——教练型型态4——授权148领导型态的辨别要点是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？领导型态的辨别要点149领导型态的灵活性参阅自测材料领导型态的灵活性参阅自测材料150

第五节：配合应用

151领导者有三种选择督导适当Match督导过度Oversupervise督导不足Undersupervise领导者有三种选择督导适当Match152讨论督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？讨论督导过度时员工的反应？153型态效率参阅自测材料型态效率参阅自测材料154第六节：建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态达成共识第六节：建立伙伴关系/约定领导型态155建立伙伴关系/约定领导型态1、培训员工有关情境领导II模式2、说明主要责任范围3、设立SMART目标

S——具体Specific

M——积极性

Motivating

A——适当Attainable

R——相关性

Relevant

T——追溯性Trackable建立伙伴关系/约定领导型态1、培训员工有关情境领导II模156建立伙伴关系/约定领导型态4、评估员工的发展阶段5、讨论领导者前阶段所用的领导型态6、明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计划，领导者将对员工的努力给予指导和支持7、采用双方同意的领导或辅导型态建立伙伴关系/约定领导型态4、评估员工的发展阶段157发展员工能力/意愿的五个步骤1、讲述2、演示3、让员工自己试一试4、观察其表现5、肯定进步并提出下一步的目标发展员工能力/意愿的五个步骤1、讲述158发展循环参阅前面的循环图。发展循环参阅前面的循环图。159退化循环参阅前面的循环图。退化循环参阅前面的循环图。160员工发展阶段管理情境领导培训课件161员工发展阶段VS不同的领导类型员工发展阶段VS不同的领导类型162情境领导II的研究结果如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你很有才干你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权情境领导II的研究结果如果你懂得并能使