市场竞争战略选择教材

市场竞争战略选择教材美国1997年度最畅销奖

《新规则》

TheNewRules约翰•科特JohnP.Kotter哈佛商学院著名教授管理行为科学和领导科学权威20年前，谁也没有预料到，竞争和全球化会如此巨大的影响着经济发展与格局、管理的特征、组织的结构与功能、职业成功的道路••••••工资水平。

新规则之一：新现象

——《新规则》产生之动因不要依靠惯性本世纪大多数成功之路已不再能保证成功成功要素的改变有许多因素驱动，最为重要的是：竞争和全球化重视全球化及其后果：一切都在变化大量机会和巨大风险并存新规则之二：新反应

——新形势下的立业途径•摆脱官僚化的大企业，走向小企业速度和灵活性在日益剧烈的竞争中将会取胜•从内部、外部帮助大公司发展、咨询和其他服务领域存在大量机会•一般性管理远远不够，必须加强领导，才能获胜•取得成功的方法是75％～80％靠领导，其余20％～25％靠管理，而不能反过来。•如有可能，你应推动企业的发展并为之决策，在财务、金融和其他职业中存在大量机会

全球化时代：谁抓住机会事业就发达谁失去机会事业就失败新规则之三：新对策

——新形势下之对策•提升你的竞争力高标准和强烈的取胜欲望在今天和未来显得特别重要•不要停止不前终身学习对于成功显得愈来愈必要充满自信，不断学习、探索新事物害怕竞争、追求安全、希望稳定必将衰亡•大公司的掌舵人应不断创新•变革的目标：改变机构，减少官僚主义、等级和派系代，削减成本，但根本的是文化的转变•让自己的大公司操作象小企业，却保留了大公司的资源操作简明明快，让员工有雇主的感觉让每个人都为客户着想•老和大机构中，企业文化转变很难，组织顶层许多人的强有力领导是必要条件•去年，你公司吸收了多少名最出色大学的毕业生零或接近于零，公司的文化就存在问题•妨碍公司文化转变的人是因为缺乏紧迫感，特别是有成功的过去和缺少有魄力者领导之大公司•组织在减少，层次在减少，与外界联系在加强，因供应商和销售商的关系日益紧密，大政府机构中的管理者面临尤其困难的挑战•在大机构中工作的人若认为变化不大可能，就应该离开，去一家可变化的公司，或去小公司，从大公司外部帮助它变化企业战略的特征

战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。企业战略的特性1．全局性2．长远性3．抗争性4．纲领性竞争战略企业的优势、劣势关键（实施）者的个人价值企业内部因素成功实施之内部极限影响竞争战略制定的因素（战略环境）经济、技术上产业机会与威胁公司外部因素广泛的社会期望外部极限政府政策社会关注风俗演变界定企业使命企业使命反映企业的目的、特征和性质。界定企业使命的参考因素：1．历史和文化。2．所有者、管理者的意图和想法。3．市场环境的发展变化。4．资源条件。5．核心能力和优势。界定企业使命企业使命说明书1．活动领域：产业范围市场范围纵向范围地理范围2．主要政策：对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对公众的政策3．远景。4．发展方向。形成竞争战略的程序

执行什么战略

企业当前行为对公司内部竞争对手、产业趋势的假设

产业分析：获胜因素、产业机会、威胁竞争对手分析：现实、潜在优劣势、可能之行动社会分析：政治、经济、社会因素产生之机遇风险优劣势：鉴于上述各方面与竞争对手的比较

环境的变化对环境分析作检验哪些战略可行，与现行的相符吗？战略确定企业的反应产业分析竞争产生的原因、实质人力资源有限时间资源有限资金资源有限竞争战略产生和存在----适应外部环境的变化资源有限自然资源有限产业环境变化顾客需求变化政策法规变化竞争格局变化产业未来状况竞争优势销售模式生产模式技术趋势用户趋势产业结构分析

五种竞争作用力Competitiveforce产业竞争对手现有竞争对手潜在进入者替代品替代品的威胁供方供方侃价实力买方买方侃价实力新进入者的威胁影响参加竞争的因素规模经济效益（单位成本）大小进入该市场的资金需求大小产品可替代性高低、转换产品代价高低品牌忠诚度高低、品牌效应的大小专有技术、专利、优势大小地点优势、环境优势、文化优势学习周期长短现有渠道利用程度政府控制程度替代威胁

替代品：具有同样类似的功能，满足消费者需求

此类产品忠诚度低技术先进比现有产品更有利于健康比现有产品更有利于环保供应商侃价能力：侃价优势没有更便宜，更适当的替代品对供应商来讲，此行业并不重要供应商的产品是该产品的核心部分产品独特，转换成本高供应商容易渗入制造最终产品买方侃价能力

（顾客讨价还价能力）产品对用户来讲成本大，选择慎重产品标准化，缺乏独特性，容易替代转换成本低产品对用户的最终产品质量影响不大用户可自己制造产品横向透明度高，用户熟悉进入壁垒对手反击难获大的市场份额难抵消原产品吸引力难投入较大的流动资金（资本需求大）难建立新的物流网络难建立通畅销售网专有技术、原料供应经验、地点、政策方面的优势政府进入限制保护既得利益各种先得之利充足现金、借贷力充足资源知名度渠道产业饱和进入价格壁垒（扼制价格）阻止进入战略（独占优势）降低吸引力制造障碍适度反击潜在的进入者降低价格和毛利率保持过剩生产能力规模经济技术难度资本要求品牌/感情销售/售后渠道其他成本优势专利/政府保护,等降低价格和毛利率壁垒与盈利性

退出壁垒

低高进低入壁垒高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险政府作用力政府法规政府补贴、优惠政策（提倡节能、环保等替代品） ——政府：第六种竞争作用力政府采购（作为买方）和销售（作为供方）的政策影响竞争专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。

——可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托·高杰塔 资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上）．第52页．北京：华夏出版社，2001.1。竞争对手分析竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式识别竞争者从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者从市场需求识别竞争者从产品替代性识别竞争者品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。属类竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。愿望竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度决定行业结构的主要因素1.销售商数量及产品差异程度

2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度销售商数量及产品差异程度1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争从市场需求识别竞争者即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。判定竞争者的战略战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.同一战略群体内的竞争最为激烈。2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.每一个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价定点超越营销视野

定点超越定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：确定定点超越项目界定测量关键绩效的变量确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的绩效测定本公司绩效制定缩小差距的行动计划执行和监测结果营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者［1］

行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势：1.密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2.追踪专利权的运用。3.追寻行业专家的工作变化或其他活动。营销技能用游击式的营销调研

智胜竞争者［2］4.了解新的特许经营协议。5.监视商业合同或商业联盟的缔结。6.找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。7.追踪价格的变化。8.了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。顾客价值分析识别顾客价值的主要属性。评价不同属性的重要性。研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。监测不断变化中的顾客特性。企业市场竞争的战略原则1．创新制胜2．优质制胜3．廉价制胜4．技术制胜5．服务制胜6．速度制胜7．宣传制胜波特的竞争战略模型成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围总成本领先之基础良好原料供应,通畅销售渠道等产品设计便于制造较宽的产品系列,资源共享程度高客户群多而且能获批量效益 成本领先战略有时会引起一个产业之革命较高的市场份额持续的资本投资和融资能力工艺加工的技能对工人之严格监督产品易于制造低成本的分销系统职责分明之组织结构以严格定量目标为基础之激励严格的成本控制规范程序式的控制报告基本组织要求总成本领先战略需要之技能、资源总成本领先战略的风险新加入者或追随着以高技术水平设施的投资、模仿、较低成本的学习注意了成本降低而无法看轻产品或市场营销的变化成本增长削弱了公司保持足够价格差的能力，因而无法抵消对手的品牌形象或其他标新立异的影响

技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销强大的生产、营销能力产品加工创造性鉴别力基础研究能力质量、技术上领先的公司声誉基本组织要求差别化战略需要的技能与资源悠久的产业传统和独特的技能组合有销售渠道的高度合作在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间密切合作有轻松愉快的气氛，以吸引高技能的工人、科学家和创造人才重视主观评价和激励而非定量指标差异化战略实施方法技术特点（Coleman于野营设备业中）外观特点（苹果公司于手机业)客户服务(IBM于电脑业)经销网络(Del于电脑）

------不必追求低成本和低价格竞争------但会与市场份额目标产生矛盾设计品牌形象（BMW于汽车业界）------建立客户的品牌忠诚度，避开竞争营销视野宝马品牌宝马（BMW）·德国中间的蓝白相间图案，代表蓝天、白云和旋转不停的螺旋桨，喻示宝马公司渊源悠久的历史，象征公司一贯宗旨和目标：在广阔的时空中，以先进的精湛技术、最新的观念，满足顾客的最大愿望。差异化战略的风险顾客越来越挑剔，更加精明，需要和差异程度下降产业日益成熟，模仿、仿制使差异缩小，吸引力因而下降实施低成本的对手使本公司差异化不再有吸引力而抢走顾客市场聚焦：针对某个特定顾客群体

以更高的效率、更好的效果为这一狭窄战略目标服务，对之实现低成本或差异化——取得局部市场竞争优势通常需要的基本技能和资源、基本组织要求为成本领先和差异化战略所需要求的组合构成

市场聚焦战略的风险大范围提供服务的对手成本比生产聚焦公司成本小,聚焦优势抵消了现在战略目标市场与整体目标市场之间所期待的产品、服务差距日益缩小对于在战略目标市场中又发掘出细分市场，使市场聚焦公司不够集聚案例“芝麻开门”打造

品牌新传奇［1］

“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。

去年4月上海国际服装文化节上，“芝麻开案例“芝麻开门”打造

品牌新传奇［2］

门”可以说是获得了巨大的成功，2001年7月进入上海市第一百货商店，2001年8月进入新世界商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用品有限公司。据“芝麻开门”的老总介绍，在进入新世界的第一个月，销售额就达到了3万元人民币，第二个月则猛升到6万元人民币。在当时，“芝麻开门”并没有广告宣传，而有如此销售业绩，主要是来自买过衣服的少年在穿上之后同学们纷纷问其来案例“芝麻开门”打造

品牌新传奇［3］

路，从而一传十，十传百，从而促进了销售业绩的增长。“芝麻开门”在一家店的销售业绩增长之所以如此喜人，最重要的一个因素就是在市场上，适合10～16岁少年穿着的中高档休闲服饰严重缺乏。记者经常听到不少朋友抱怨，给10～16岁的孩子买衣服难。目前在国内市场上，老品牌在不断发展，新品牌在不断的诞生，但是很少有专为10～16岁的少年服务的服装品牌。不知道这是少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。案例“芝麻开门”打造

品牌新传奇［4］定位：服务都市少年；设计：个性自我休闲；经营：高品质新服务。

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资料来源：缩编自朱夕子．“芝麻开门”打造品牌新传奇．中国服饰报，2002-05-30。其他竞争战略基于市场地位的竞争战略竞争性地位的分析［1］

根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1.市场领导者(MarketLeader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。2.市场挑战者(MarketChallenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。竞争性地位的分析［2］3.市场跟随者(MarketFollower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。4.市场利基者(MarketNicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额市场领导者战略领先者回报率比追随者高的产业>4%葡萄酒，软饮料香皂，香水、化妆品油漆，盥洗用品家具，刀具、工具、一般硬件广播、电视，照相设备及供应品2.5—4%奶制品啤酒药物珠宝谷物磨制品追随者回报率比领先者高的产业>4%以上肉产品酒精期刊地毯皮货光学、保健、眼科产品0.5--4%糖烟草针织品男女装鞋陶器及相关品光照明设施玩具及运动产品市场份额与企业利润的相关关系：（两种研究结果）盈利能力市场份额经营利润销售额（千元）PIMS研究的线性关系V型关系曲线40%30%14%5000最佳市场份额的概念盈利能力市场份额25%50%75%100%公司在追求市场份额时应注意：引起反托拉斯行动的可能性（如微软）；经济成本（美国的研究报告：超过40%－50%的市场份额，将会对企业盈利能力产生影响）。错误的营销组合决策，可能导致拥有较高的市场份额，而没有实现利润增加。削价竞赛并不能给公司带来利润，转而为顾客提供其他价值，也许会增加利润。案例

宝洁公司的战略了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍有效的销售促进顽强的竞争制造效率和成本削减品牌管理系统

资料来源：菲利普·科特勒．营销管理．第285~286页．北京：中国人民大学出版社，2001.7。市场挑战者战略确定战略目标与竞争对手选择市场挑战者战略确定战略目标与竞争对手1.攻击市场领导者。2.攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。3.攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。市场挑战者战略

选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。1.正面进攻；2.侧翼进攻；3.包抄进攻；4.迂回进攻；5.游击进攻。市场追随者战略1．紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。2．距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。3．选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。市场利基者战略理想利基市场的特征市场利基者战略理想利基市场的特征1.具有一定的规模和购买力，能够盈利。2.具备发展潜力。3.强大的公司对这一市场不感兴趣。4.本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。5.本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。市场利基者战略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化客户订单专业化质量/价格专业化服务专业化销售渠道专业化基于行业生命周期的的竞争战略其他竞争战略进入新兴产业的战略早期进入之特点:高风险高效益企业形象、声望对顾客至关重要，作为先入者有利提升声望产业学习曲线重要，而且不因技术革新而过时，早进入早学习。顾客忠诚度很重要，先进入，先获利，先立业、出名早对供应商、分销渠道承诺，早建立关系，可获绝对成本利益

下决心：捷足先登进入新兴产业的时间战略

早期进入之特点：新风险，高效益早期经营之市场与进入的新市场重要基础不同，面临高转换成本开辟市场代价高昂，利益行业共享。先入成本高（法规批准，技术创新，顾客引导等对行业有利）早期进入，小企业进入代价高，易被取巧企业、强大企业取代技术变化快而使早期进入者落伍，晚期进入者拥有更新技术、工艺之利谨慎，进入危险不成熟状态——向成熟转化的产业向成熟转化意味着竞争环境之变化：增长减缓，市场占有的争夺更盛企业更加倾向和注意吸引有经验的老客户竞争由成本导向、服务导向，成本增长压力迫使企业购买新式工具设备，从而扩大资金的需求生产能力、人员过剩，即使高速增长亦难缓解制造、营销、批发、销售及研究方法发生变化对新产品的开发研究难以认识成本导向、技术成熟、国际化竞争日趋激烈有暂时也有永久性的利润下降中间商利润下降但其力量增强向成熟转化意味着什么？迅速增长使企业得以生存且大量获利从而粉饰太平掩盖战略错误总成本领先，差异化，市场聚焦战略选择骑虎难下生产流程设计，为低成本制造和控制交货系统进行设计是关键增加现有顾客购买量比寻求新顾客有效维护老顾客、好顾客购买廉价资产非成本导向的企业仍可“市场聚焦”、“差异化”撤资比盲目进入好复杂的成本分析变得日益重要： 成熟期必须优化产品组合 成熟期必须正确定价转换时期战略陷阱对企业和产业的自我感觉太好陷于过去的战略顺利实施环境为增强市场地位扩大投入总收入增长的诱惑因短期利益（为保持以往获利能力）而放弃营销研究和市场份额回避价格战“我们不在价格上竞争”改变传统的市场技术、生产方法、伙伴关系就伤害了产业过分强调创新型产品而忽视改进新产品及其推销坚持高质量高价格而不积极面对战略性定价和营销行为生产能力已经过剩，物尽其用的压力日增产业转化及总经理产业向成熟转化,企业新“生活方式”来临,高速发展市场先锋的追求被成本控制、价格竞争、积极营销等需求代替总经理——作为个人——受惯性左右而并不希望环境改变拒绝转化：未能辨识和接受环境的变化从而改变追求 缺乏面对新环境新追求的能力放弃积极管理：不习惯不满意新生活方式，强行老方法 管理能力不适和新生活方式，强行老方法或放任自流成熟的企业：衡量经理的标准要改变； 经理的技能与目标也要改变不成熟状