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1.1环 管理在一个受多种因素影响的复杂环境下工作，其中最重要的因素有规定、经济、竞争、顾客（1）qualifiers（2）的这些竞争性特征，或这些特征的组合，称之为订单赢得要素（orderwinners）orderorderorder（理解对整个制造过程中物料流动的计划和控制负责，主要包括生产计划（，主计划，物料需求计划，产有：，配送库存，仓储，包装，物料搬运，订单录入。需求与管只有独立需求物品需要随化 时间范围 场和供应链2至10年（通常每季度或每年对和计划审核一次）销售和运营计划针对产品族 1至3主生产计划针对最终产 3至18个 以与需要的同样术语记录数据定性法：基于判断、和经验判断的方法；本质上是的；市场法、历史类推法、产品试销法等。定量法外部法：基于与公司产品需求有关的外部指标而进行的。在产品总需求或产品族的需求上非常有用。多用于商业计划和生产计划，很少用于单个最终产品的。法：应用历史数据进行。一些重要 总是于趋移动平均最适合于需求稳定的产品，没有趋势和季节性。移动平均可用于过滤随机波动。移动平均=一段时期内实际需求的平均值1月2月3月4月5月6月7月8月9月10 11 12 84848175639184建立在原先的和新的实际需求之上；赋予最近实际需求一个权 母α表示，通常用0到1.0之间的小数表示计算“过去”与“最近需求”的平均。新的=α×最近的需求+（1-α）×以前的（1）5月份原来的是220，实际需求是190.α=0.15，用指数平滑法计算6月份的值。新的=α×最近的需求+（1-α）×以前的6月份的=0.15×190+（1-0.15）（2）如果6月份的需求是218，用指数平滑法7月份的需求7月份的=0.15×218+（1-0.15）季节性需求及方法（理解）季节流程：③季节性需求年季 汇 1221088190 1301007396 132987199平 1281027595①所有季节的平均需求=400/4=100（单位 128/100 102/100 75/100 95/100合 非季节性需求=全年÷期间例：上步中，公司下一年的年需求为420单位，计算每一季度的销售。回答：平均非季节性需求=420÷4=105单位②节性需求计1=1.28×105=134.42=1.02×105=107.13=0.75×105=78.754=0.95×105=99.75总需求=420单位2.52.5.1误差的两种方式：偏移与随机误差（理解）2.5.2平均绝对偏差（理解MAD的应用-信号（trackingsignal）用于检测的质量；信号=误差的代数和5需要什么产品、需要多少产品，以及何时需要。优先权由市场设定。可能，生产部门由责任修是一个持续不断地修正商业计划和协调不同部门计划的过程。是跨职能的商业计划，包括市场计划、生产、工程和财务计划12优点：能维持平衡的运营水平，避免了改变生产水平的成本；不再需要储备额外；产能以满足期的计划时间段内按时段进行的汇总计划时间内的需总产量=总+期末库存量-期初库存量计划时间内按时段进行的资源的使用（理解（MPS最终装配排程FAS的目的（理解最终装配计划（finalassemblyschedule，FAS）没有被实际客户订单消耗掉的计划部分就可用来作出新的订单承诺，即可承诺供货（availableto预计可用库存余额（Projectedavailablebalance，PAB）PABPAB=PABMPS-客户订单由于独立需求与其他零部件、产品需求无关，独立需求肯定是值。而相关需求直接与次的零部MRP的目标（熟悉MRP，MRPMRP的输入输出（熟悉汇总物料（简化物料（熟悉【重点如下图就叫做汇总物料，它列举了完成整个组装所需要的所有部件。由产品设计工程师制作，不包多层物料（熟悉【重点单层物料（熟悉【重点多级物料（熟悉【重点计划物料（理解【重点【难点计划物料主要用于制定生产计划。是为了计划目的的认为将零部件分组，用来简化、主生产计 物料的用途（理解time，LT（exploding（offsettingX、YZMRPXYWWZ(1Y(3部件1部件1物料需求计划应用（理解3种订单（熟悉MRPMRP3个重要因素（理解）4种类型（熟悉4个主要目标（熟悉）【重点】技术能力，生产能力，可靠性，，供应商地点，价格，JIT能力，其他 生成采购申请：检查申请（或电子），检查数量，规格和交付要求应商管理。库存（熟悉5点（熟悉）： 2.供应和需求模型3．库存功 本 5种库存功能分类（熟悉安全库存、周转库存、预期库存、库存、库存、维修与作业耗5种成本（熟悉产品成本：采购件（产品，，关税，保险）；件（直接物料，直接人工，间接费用）持有成本：成本（机会成本）；成本（空间，成本，设备成本）；ABC库存控制目的（理解ABC库存控制原则（理解）ABC库存分类原则（理解 使用 使用ABC库存分类步骤（熟悉）ofsupply）EOQ的基本假设与模型（熟悉）124A=Q=年订购成本=订购次数单个订单的订购成本=S=平均库存单位成本持有成本年持有成本=平均库存单位年持有成本=平均库存单位成本持有成本=ci总的年成本=年订购成本+年持有成本=S+ci用EOQ公式计算经济的订单间隔时间（即下达订单的时间间隔）周期订购量=3需求稳定并显示随orderpoint=demandduringleadtime+safetystock2T=D（R+L）+SSQ=T-I从仓库提取物品；仓库保管不严；仓库缺乏训练；确交易记录；差的交易记录系统；100%。为了评估库存记录的准确性，一般对每个物品设置（tolerance地址：市场区域、配送、销售客户链（理解交易：涉及所的转移它的职能是谈判、销售并签订合同。配送（理解所有的和订货决策都以集中的方式制定；库存从集中供应中心“推向”整个系统；配送中心对于它（DRP（最小化成铁路道 航空水路，包括远洋、内陆水上和沿海管道检查物品是否有损坏，需要填写物品损坏报告、必要检验物品、标识物品、分派物品、保位置（熟悉定置存放系统（fixed-location浮动（floating-location销售：企业将生产和经营的产品或服务出售给顾客的一种活动，是在一定的社会经济环境下达销售与、促销的区别联系（熟悉于企业的未来;是一种理念.（二）、销售活动的双重性：销售活动实现的应该是双赢的局面，销售既卖出了商品，顾客在获取（三）、销售活动的三要素：销售/销售对象(消费者，中间商，生产者)/销售商品（有形商品，无销售管理的内容（理解（销售管理的内容P6/7/8）【重点销售的发展趋 所销售产品上，让顾客对产品产生，从而产生够买的，最终促使顾客采取行动。（1.引起注意2.使人产生3.激发渴望4.行动）给顾客带来的利益4.以说服顾客）互动是指在一定的环境下通过互动达到销售活动的完成。关系销售观念认为顾客不应该被看做上帝，应该是朋友商业伙伴，销售目标是应当在双发建立起长销售组织是企业为了实现销售目标而将构成企业销售能力的人、商品、、设备、信息等各种要素进 职能型销售组织优点：销售可以成为某一地区的，降低了出差成本，减少了离家时间；客户有疑问时，知道要去找谁，更容易确保一个地区受到完；每一地区是独立的利润中心，便于激励与考核，易于管理。缺点：如果公司产品线较宽，销售了解所有的产品有。销售一旦驻扎，可能不愿意被调往能会产生。于各地的企业。优点:可以针对不业的特点提供差异化的产品和服务，销售的专业性得到充分的发挥。向拥有本公司A产品的客户推销本公司B产品。比如说某客户在你这儿一款机,你可以销售充电器或寻 制定销售管理销售控制销售活销 (一)销售的作(二)销售的职收料信设定销售目标、编制销售和销售。销售销售的重要性（理解，在某种程度上，销售经理的所有决策都要依据为管理决策提供了依据：决定销售队伍的规模、 ，销售及其相关概念（掌握【重点销售是指某个企业对其在未来一段时期内，在特定市场上按照预定的市场计划可能实现的销售销售是销售、销售的基础销售前的三指标和三要素（熟悉销售的前期准备（理解制定销售计划及方法（掌握进行销售前需要考虑影响销售的因素及销售方法等。影响销售的因素分为不可控因素可控因素包括：生产状况、销售、和销售政策。销售方法指根据经理的经验、分析和，参考多个或全部参与者的意见得出销售。适用：中小企业、资料不足时 销售意见汇总销售的意见，让每个参与的销售对下年度销售的的最高值、最可能值和最低值分别进行并计算其概率，得出每个销售的销售值，最后求出平均值作为企业的销售。征询顾客或顾客的潜在需求或未来商品的计划，了解顾客商品活动的变化及特征等，然后在收 德尔菲法也称意见法，运用这种方法首先要组成一支由在各领域中拥有丰富专业知识的组成的队伍。组织者给每位发出问卷，要求他们就同一个进行，组织者将答案汇总后反馈给各个。各位通过汇总情况了解大家的意见，需要时再作一次。这个过程反复进行，直到们的意销售销售的定义（理解【重点销售的作用（理解销售为企业提供了的标销售为销售提供了目标和激销售的类型（理解(一)销售量销售量是最常用的形式，一般用销售额表示。比较常用的确定销售的基础包括销售潜力、动(二)财务 能影响销售业绩的提高。其次，费用与销售量和薪酬挂钩，可以鼓励销售节约费用开支。重要性。如果销售甲完成销售50万元，费用10万元，销售乙完成销售40万元，费用7万元，那么缺点：销售代表无法控制指标依据的因素，如成本。成本上升可能导致公司产品的微利，打击销售(三)销售活动设立以活动为基础的指标，以促进销售工作的平衡性，削弱对销售额的过度强调。如：1.日常性拜2.3.4.5.开展会。(四)综合复杂的指标若不被销售理解，就会成为不满而非激励的源泉。销售代表可能过于强调指标中的某个销售的分配（理解销售销售的概念和作用（熟悉【重点销售主要有以用：1.计划作用2.协调作用3.控制作用与市场理论相同，编制销售计划的过程中也可以利用SWOT分析法，即从优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和(threat)四个方面对当前企业的市场状况、竞争对手及其产品、销售和促销工作进行详细的分销售目标是在销售的基础上，结合企业的、行业特点、企业现状以售确定销售目标。3、组织目标和，包括销售目标和财务目标等及其4、实施策略和行动计划，提供实现目标的和战术，一般采用STAR模式，即策略(strategy)、时间表(timetable)具体行动(action)和相关资源(resources)；5、销 1产品一面积压一面脱a、不了解实际销售状况，无法及时促销23如何提高对的控制能力4窜货导致，伙伴不5费用增加速度比销量提升速度快得维度过粗，执行不严格；业务验证不严格不合理费用；财务复核不严虚报费用；业务流程设置6生产的卖不动，需要的供不如何降低应收账款的回收风险如何实现更快速的业务响应以增加分销商的中国企业分销管理发展现状（理解从仓库批发-多层销售到扁平化（企业距离最终顾客越来越近） 中国企业分 管理特点（理解式3、为伙伴提供费用-增强产品的知名度、提升竞争4、支持与管理人数众多--提升销售能力、确保费用的合理利4.4.5中国企业对先进分 理透明化、使用过程可追踪；与客户/伙伴的业务协同分销先进管理模 （channel（分 组成（理解：企业直接建立的及管理机构，如、办事处、仓储中心、直营零售店等外部：非企业直接建立的机构，如各类分销商、批发商、零售店等第一种先进的管理模式：分 1、以扁平为主，提升控制力与执行2、欠以多层为主，节约费第二种先进的管理模式：商流物 分 管理的4大组织模式（理解【重点优点：总部严格控制库存，占压较少，费用较低模式2:模特点：异地结算、异地商务、异地物流，总部与直接结算，对的发货视同销售，可以独立完成对外客户的商流、物流和流。典型用户：格力、双虎、苏北航信、模式3：＋办事处模式特点：与办事处两种模式的结合。业务向下延伸；总部下与办事处并存，下设置办4：产品事业部模式企业根据产品特征，按产品大类划分多个事业部，多个事业部在共用一套销售平台，即分支机构负责所有事业部产品的商流、物流和流，分支机构与各个事业部之间是结算的关系。即按照产品考核优点：共用，规模和费用规模较销售的建设与管销 的构成（熟悉 (一)生产商生产商是将原材料通过加工转化成为消费品或工业品的企业它是形成价值链的基础，在中起着举足轻重的作用。商是指受生产商委托销售商品但是没有商品所的中间商。独家独家是指生产商授予商在某一市场上的独家销售权，生产商、其他商与其他贸易商一般一般商与独家商的区别在于，生产商可以在某一市场范围内利用多家中间商同时，经纪人是专门为供销双方起促进作用的中间商。这类中间商既无现货，又无商品所，仅为双方提品、价格和市场信息，为双方搭建交易的桥梁，努力促成交易的实现。所谓经销商，是拥有商品所，并从事商品销售的中间商。指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行的个人或组织的经销商。其最大特点就指拥有商品所并把商品直接转移到最终顾客的中间商。零售商直接面向产品的最终用户，必须能、销售的设计与开conenienceService第二步：确定的目标（3）：确定对最终顾客水平直接直接，又称零级，是指商品从生产商制造出来以后，没有经过任何中间环节，直接转移到最终间接间接指在中至少含有一个中间商的机构，这种类型在消费者市场上占有主导地位，包括一级、二级、三级等类型。一级指产品从生产商到达最终用户的过程中只包括一个中间商的环节。二级中包括两个中间商。三级包括三个中间商。指的是在同一层级上中间商数目的多少。按照宽度从大到小排列，分销的宽度结构可以分密集型分销是指生产商在的同一层级上使用尽可能多的中间商销售其产品。密集型分销通常适选择型分销是指生产商在的一层级上按一的标准选几个符合企业发展需要中间商经销其产品。、销售的管 成员（理解）成选择商的评价标考虑因素：商的品德；商的营业规模；商的经营项目；商的销售网络；商的业务拓展能力；商的财务能力；商的营业地址；商的技术水平；商的政治、社会影响和背景；对商的评价通过正式合约，明确规定成员在担任的角色及其相应的责任和权利。采取非正式的合约时，需要成员之间相互高度信任或依赖。实际上，非正式合约是双方对自身行为仓激 成员（理解返利是指生产商根据一定的评定标准，对达到标准的成员进行的激励制度。根据评判标准的不5.3.3处5.3.3处引起的原 Differencein 的绩效评估（了解成员：对个别成员的评估，不是对整条的评估整条：对整条的评估，不是评估个别成员顾客满意度、运行状态、价值、财务绩效顾客满意评价：有形资产、赖感、十分负责、保障安全、感情交流运行状态评价:畅通性、覆盖率和流通力财务绩效评价:销售分析、占有率分析、费用分析、分析、资产管理效率分析客户关系管理概述（理解在现代经济社会里，客户关系管理(customerrelationshipmanagement，简称)，是指通过培养企综上所述：客户关系管理就是挖掘最有价值的客户，与之形成全面满意的、忠诚的、的伙伴关系，客户等级管理（理解根据数量将客户分为A、B、C类。 (1)信用销售的概念（熟悉（理解信用的内客户经营状况的(声誉、规划、行业、竞争、文化、素质客户支付情况的（如期付款？推迟现金支付日？票据延期、支票延期）间接法通过对被客户与其他有关单位交往的相关原始记录和核算资料进行加工整理以获取制定信用政策（理解信用条件（给谁？依据？条件？评分标准信用和跟3.4.5.6.对超过信用期限的标9.及的职责、权应收账款管理(1)机会成本。(2)用。(3)坏账成本周转提出申订单管理（理解12160订货生产方式的订单管理流程（面向订单，订货生产方式是根据用户具体订货要求，组织生产，发货管理（理解(1)23)退货管理货物方面的问题而导致的退(1)接受退货(2)重新入库(3)处理(4)财务结订单处理业务的实务解释销售业务六步骤（理解常见的几种销售业务流程（熟悉可以先为销售单，再进行出货或通过出货计划出货；例如：华东办事处与客户签订长期销售合同，销售出货计划是指按出货时间、出货组织、出货仓库、计划、送达客户等信息来预先编排和安排将出货内容的计划活动。参照销售订单、销售合同等来源单据创建出货计划。例如：总装厂根据销售订单或者中收入与成本同比，正常月结。例如在日结帐，总装厂有笔销售业务确定日出货，就可在日对该笔先票后货即先开票再出货的一种业务行为，常用于商业商品交易行为。这里指总装厂接单，因为核算和开票由总装厂负责，在总装厂开具后，再由总装厂根据订单出货。先货后票指企业收到货物并验收入库时即获得材料的所，但尚未付款或尚未签发承兑商业汇票的情样的产品都有共同特点：在销售给客户时，产品不是已经组合好的，到客户接收安装后才能使用。对于这类产品在发货时要配套发货，，型号也要准确匹配。但是在生产、库存保管时确实分别电脑分两个包装箱，一个是显示器包装箱，另一个是主机包装箱。在库，是分别存放，分别记账。外部直运这种业务常见在销售模式，以及公司之间的采购业务，这些中间级的公司可以简称为销售公司为了扩大规模，除了销天宇的产品之外，又了金鑫公司的产品，该产品与天该产品直接由金鑫公司发货到客户制定地点。金鑫公司送货完毕后带着到销售公司进行结算，销售 接收不退款：产品确实是质量问题或者其他，将产品退了回来，不过客户在的时候，也没供货商间型销售商与货商汽车总装与汽配家总装厂家电配厂之等卖场、商、总装厂就受托方，供货商是委方。委托方给代销方发货此时不进行结算受托根据销售情或者使消耗情统计出算委方进行结。VMI组织的定义（掌握1.2.组织设计的变量（理解化、职业化、比率） 的定义及层次（理解是指组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划（行动路线）可以分为三个层次：公司战略、事业部、职能事业部（竞争：如何创造并保持竞争优势。职能：整合业务活动以支撑竞争的实现。行业竞争结构分析-波特五力模型（熟悉行业现有竞争者：同业竞争强度，集中度，行业增长率，固定成本，退出壁垒。新进入者：准入（掌握（掌握 案例书P73-74）（掌握优势：能建立起顾客对产品服务的认识和信；客对商标的信赖和忠诚形成强有力的行业进障碍增加了进入者入行业难度异化生的高边收益增了企业付供应讨价还的力企业通过差异化 使 商缺乏与之可以较的品选择，降低 商对价的敏感度；企业过差化劣势：成本可能很高：因为它要增加设计和研究费用、选用新工艺和新材料、强化能力；者会：（理解风险：由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术或有得。由于销售规模小，采购或生产成本增加，使得企业集中的成本优势削弱，甚至难以为继。迈尔斯 分类（理解探索型：着眼于创新、、寻求新的机会以及成长。的动态性（理解起始->充分利用->探索新-更新->新2.8 与组织设计的关系（熟悉成本领先：效率导向；程度高；严格的成本控制；工作流程标准化程度高。分析型：效率和学衡；严格控制与灵活性平衡；高效率生产与创新平衡。反应型：组织形式不明确；应急剧性变化.组织结构的定义（掌握）：职能型结构设计（理解可能导致决策堆积于，层级链载织事业部型结构设计（理解化矩阵型结构设计（理解导致员工双重的职权关系，容耗费时间，需要频繁开会协调及衡衡横向型结构设计（理解横向型结构：按照流程来组织员工确定流程较为，而且耗费间通过提供责任、制定决策及对虚拟网络型结构设计（理解优缺点：【难点】管理无法对众多的活动与员工的关系和一旦合作组织经营失败或退出该行多视角看组织-从控制与效率到分权与创新（理解企 ：适应环境的不确定性（了解越倾向于分成以市场为基础的单位；环境中性会促使组织暂时采取化的结构。组织应对不确定性的分析框架（理解（P177）制造业组织的技术体系：英国工业社会学家琼.伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度，把 三种技术技术复杂性（即制造过程机械化程度）越来越高。346主管的管理幅高低高低高低管理占全体员工的比低高低高低多少多少多少服务业企业的概念（理解产品可以经过之期中中服务：航空公司酒店学校医疗咨询公司产品和服务：快餐店化妆品房地产经纪商零售商店少多大小强 协调 互联网、ERP、协同管理、知识管理（熟悉6.1.1互联网：是公司自有的企业范围的信息系统，采用国际互联网和网的通信协定和网页标准建立的只有员工登陆的网络。外部网：是一种外部沟通系统，通过网将信息在两个或两个以上组织享。每个组织都是从其内ERP（应收款以及未来需求等各方面的信息。将主要的业务活动过程、管理过程整合与最优化，从而成为整个隐性知识：建立在个人的经验、实践、和判断的基础上，包含专业技能和诀窍、个人的见识和经验 （利用先进 在企 链的目的在于将所有人的工作联系在一起，共同为满足顾客的产品需求和时间需求而努力。（E-通过、信件来订货、发直接与制造商联以、信件、硬拷贝资料的以电子化的方式获顾务数诱发的组织结构变化（掌握1减少管理层2团队化组3网络化组历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织，企业的这种成长过程和阶段，称之增设只能务工织业超凡的，创新与组 的原因（理解【重点宏观环境变化，行业环境变化，成长生命周期变化，变化技术、、管理。业绩评核，寻求利润成长；企业策略，并购；业务流程再造，创新。剧烈 和渐进 对照（熟悉分类（理解技术文化流程组 驱动力三角形（理解 模型（掌握建立小组设计愿景与沟通愿景推动组织组 阻力（熟悉持抗拒态度和管理如何克 使全员感受到压力管理信息化实施与组 工作增加推 案例（理解 流程的定义和六要素（掌握流程的六要素；2信息系统电子存档；8非电子存档；9批注文字说明；10离页；11流程开始结束；12并行模式流程图绘制的常见错误（理解按流程层级和功能特点分类（理解按流程层级级流程；部门级流程；岗位级流程。流程优化与再造的基本概念（熟悉流程优化的三个阶段（熟悉业务流程重组业务流程优化流程优化与流程再造的共性和个性（理解流 概念（熟悉 建立流 的总体原则（熟悉 建立流 的工作路线（理解、对主管和骨干、流程专管进行流程概念培训组织研讨识别本部门主导或参与的、流 的目标与关键工作（熟悉头脑风暴法的4个基本规则（理解5W1H提问法（理解Why(原因）What(目的）When(时间）应该什么时候做？为什么应该在那个时侯做？Where(地点）应该在什么地方做？为什么应该在那里做？Who(谁） How(方法）流程的三维优化模型（熟悉选择关键流程的10个原则（理解1绩效低下，影响其他流程的正常运行、2对企业至关重要的流程、3改进容易，效益大的流程、4耗时的流程、5被多个流程，共享的流程、6出现重大和事故的流程、7冗余和重复的流程、8经常返工的流程、9过多和的流程、10重要性高、绩效低的流程关键流程选择工具-成本收益矩阵（理解关键流程选择工具-时间标记法（理解ESIAB方法（熟悉脏活、累活、险活、枯燥作业、数据收集//分析上管 与流程优化的关系（理解 成本的经济实质（理解成本的特征（掌握成本与费用的关系（熟悉理论成本与实际工作中成本的关系（理解成本的作用（了解企业取得销售收入后必须把相当于成本的数额划分出来，补偿消耗。以维持周转按原2)影响产品定价的因素很多，如国家价格政策。经济政策、产品间比价、市场供求关系及竞争，成本会计的对象从企 成本核算的要求（重点产、长期投资等属于资本支出，不进入生产经营用；发生各种损失，比如固定资产的盘亏损失、报废处置损失、自然造成的损失等属于损失支出—营业外支出，不进入生产经营用；防止什么错误：计入成本的，经营用是不计入成本的，防止生产费用与经营用界限，认为调整成本或当期正确划分各月份的费用界限（掌握权责发生制的原确核算待摊费用和预提费用，本月已经支付、以后各月受益的费用应当计入正确划分各种产品的费用界限（掌握例题（单选，2009：A、耗费在一定条件下可以对象化为成本D答案解析：耗费不计入产品成本，所以A不对；只有支付货币的耗费才属于存货成本，所以B不是针对一定产出物计算和归集的，所以D生产费用按经济内容的分类（掌握生产经营过程中发生的费用，按其经济内容，可划归为劳动对象方的费用、劳动方面的费用和活劳直接和动用成本核算的一般程序（理解成本核算的主要会计科目（熟悉“用”科目：借方登记发生的各项用；贷方登记期末转入“本年利润”科目的用；要素费用分配概述（理解分原材料费用的分配（掌握接材料”成本项目。可以采用产品重量、体积、原材料消耗量或费用比例进行分配。按原材料消耗量比例分配原材料费 原材料费用的分配例题（掌握3-3-克；生产乙产品800件，单件乙产品原材料消耗为15千克。（1）甲产品原材料消耗量=120030=36000（千克）乙产品原材料消耗量=80015=12000（千克） （3）甲产品应分配原材料数量=360001.25=45000（千克）直接计入金材料费用合消耗量（千克分配金额（元直接计入金材料费用合消耗量（千克分配金额（元用间车间用—52——车 1 2销售费 1贷：原材 808料料3-乙产品120件。甲产品材料消耗：A材料6千克，B材料8千克；乙产品材料消耗：A材料9千克，B5A10，B8（1）甲产品：A材料费用=150610=9000（元）B材料费用=15088=9600（元）甲产品材料费用合计18600（元乙产品：A材料费用=120910=10800（元）B材料费用=12058=4800（元）乙产品材料费用合计15600（元 甲产品应分配材料费用=186001.1=20460（元）乙产品应分配材料费用=156001.1=17160（元） 费用的分配（理解直接用于产品生产的费用，借记“基本生产成本”总账科目及所属明细账的“直接和动力”成直接用于辅助生产的费用，借记“辅助生产成本”总账科目及所属明细账的“直接和动力”成间接用于生产以及用于企业管理和产品销售的，借记“制造费用“辅助生产成本“用、低值易耗品摊销（理解3-360030 3-121000 48 48 4 4 同上例，111883- 2 2 1 1 贷：低值易耗品–摊 1 1 -贷：材料成本差异——低值易耗品成本差异-外购动力费用的分配（理解电力费用分配率电力费用分配率 电力费用总某车间、部门照明用电力费用＝该车间、部门照明用电度数电力费用分配率某车间动力用电力费用=该车间动力用电度数电力费用分配率某车间动力用电力费用分配率 该车间动力用电力费该车间各种产品生产工时（或机器工时）某产品分配动力用电力费用＝该产品生产工时（或机器工时3-器工时为3000小时。该企业设有“直接和动力”成本项目。 数度 （元直接0直接0基本生间供水车间车用 11100 63——22用1 26职工薪酬的分配（掌握住房公金工经费和工教育非货币利因除与职的劳动系给予偿：：：：

应付工资＝月内每种产品的产量该种产品的计件单价3-7840329840840应付病假工资=28390%=75.60（元）

40.340.333（100%-90%）=12.10（元）应扣缺勤事假工资=40.332=80.66（元）应付出勤工资=40.3317=685.61（元）40.33390%=108.89（元）应付工资=685.61+108.89=794.50（元）3-53-

2.501.503-8，A300B700应付工资=3002.50+7001.50=1800（元）

300300小时210应付工资=3605=1800（元）3- 表3-3 集体单位：×生产 200×年×该3-11232000025000150002 3-假定长江公司200×年6月应付职工的工资数额如表3-4所示。根据企业所在地的规定，企业分2%1.5%计提工会经费和职工教育经费。甲产品：230000（10%+12%+2%+10.5%+2%+2%+1.5%）=92000（元）乙产品：140000（10%+12%+2%+10.5%+2%+2%+1.5%）=56000（元供水车间：48000（10%+12%+2%+10.5%+2%+2%+1.5%）=19200（元）车间：32000（10%+12%+2%+10.5%+2%+2%+1.5%）=12800（元基本生产车间：20000（10%+12%+2%+10.5%+2%+2%+1.5%）=8000（元）供水车间：10000（10%+12%+2%+10.5%+2%+2%+1.5%）=4000（元）车间：10000（10%+12%+2%+10.5%+2%+2%+1.5%）=4000（元）应记入“用”科目的其他职工薪酬金额60000（10%+12%+2%+10.5%+2%+2%+1.5%）=24000（元30000（10%+12%+2%+10.5%+2%+2%+1.5%）=12000（元 92 56 19——12 8 4 4 24 12 2323.1.8固定资产折旧费用的分配（掌握3-1443用31 32辅助生产费用的归集（掌握3-3-辅助生产费用的分配（理解目的贷方转入“低值易耗品“原材料”科目的借方；提供供水、供电、供气、修理和等劳务所“制造费用“用“销售费用”等科目的借方。产车间之间相互提品或劳务情况。这种方法计算工作简便，但分配结果往往与实际不符，只适用于辅助生产相互提品或劳务3-3696027000单位成本（分配率单位成本（分配率 待分配辅助生产费水单位成本（分配率电单位成本（分配率30000元/立方米7360006元/度 27 36次交互分配；然后将各辅助生产车间交互分配后的实际费用，按提品或劳务数量和交互分配后的单3-供水运输合计供水运输计辅助生产车间耗用4143- 1——车 20 20— 1900 28—— 46200 28— 车 46 销售费 64 121— 113100为了简化计算，也可以全部记入“用”科目。3-供水车间实际成本=139 =150200（元车间实际成本=95000 =116000（元） 11 21用 55 146— 110000—— 借： 10 4— 6000制造费用的归集（掌握3-28制造费用的分配（理解生产工时比例法（掌握3-25000小时，乙产品生产工时为15000小时，计算分配如下： 112 67 180机器工时比例法（理解 将制造费用按性质和用途分类，如分为与机器设备使用有关的费用和由于管理组织生产而发生的费废品损失的归集和分配（理解按废品所耗费用计算：按不可修复废品的数量和各项费用计算废品的成本。3-32266001400280005747.5动力12100直接336000元；制造费用134400元982500。废品残料回收入库价值1500元，原材料于生产开工时一次投入。原材料费用按合格品数量和废品数量的比例分配；直接和动力费用数量（件直接材料生产工时数量（件直接材料生产工时和26率13 49 25 16 61147473-费用计算废品的生产成本。直接材料费用为300元，单件生产工时为30小时，单件机器工时定4.81000不可修复废品是在完成全部生产过程后发现的，所以可以根据单件乙产品的费用和不可修复废（2.1×6（12×30（4.8×30 24 9 10 411停工损失的归集和分配（理解停工损失是指生产车间或车间内某个班组在停工期内发生的各项费用。过失单位、过失或保险公司按年初数固定计算在产品成本法（理解所占较大的产品。4-某企业生产甲产品，该产品直接材料费用在产品成本中所占较大，完工产品与在产品之完工产品850件，月末在产品150件。该种产品的直接材料费用是生产开始时一次投入的，直接材料费 约当产量比例法（重点4-4500084001260060%。直接材料费用按照完工产品和月末在产品（2）直接材料费用分配率直接人工费用分配率=8400/（750+90）=10完工产品成本=37 =56250（元在产品成本=7 =9750（元在产品按成本计价按照预先制定的成本计算月末在产品成本，从某种产品全部费用（月初在产品费用适用于管理基础比较好，各项消耗或费用比较准确、稳定，且各月末在产按计算的。4-品按成本计价的方法。甲产品月末在产品50件，单件原材料费用为310元（原材料在生产开始时一次投入在产品机器工时（简称“机时）200小时，人工工时950小时；乙产品月末在产品150件，单件原材料费用为300元（原材料在生产开始时一次投入，在产品机器工时450小时，人工工时2250小时。其他有关资料及月末在产品成本的计算结果如下表所示。200XX材料工时接（12元元（元时人元品00品250063产品生产费用按照完工产品和月末在产品的消耗量或费用的比例进行分配，计适用于管理基础较好，各项消耗或费用比较准确、稳定，且各月末在产品消耗量+月末在产品消耗量）4-用8000元，工时5000小时。月末在产品1000件，直接材料费用2000元。工时1000小 成月本用额额①②③直1082直06501制405010合4计004- 1488569 1488品种法的特点和适用范围（熟悉5.1.25.1.3，5.1.4品种法成本计算对象（熟悉品种法成本计算期（熟悉品种法的计算程序和帐务处理（熟悉归集费用科目：辅助生产成本，制造费用，用借：基本生产成本（辅助生产成本、制造费用）用品种法部署-品种法实践教学案例（熟悉联产品成本的计算（理解联本：联产过程中所发生的成本先采用分类法计算和归集联本，然后采用适当的方法将联本在各种联产品直接进行分配。计算 EstimatesBehaviorBehavior期望法（DesiredBehavior：反映企业管理阶层对成本耗费的期望量数确定制造费用的标准分配率8000A3200040A345材料成本差异＝32000×40－8000×3×45＝200000材料数量差异＝（32000－8000×3）×45＝360000材料价格差异＝（40－45）×32000＝－160000800010000110000直接人工差异＝110000－8000×1.5×10.80＝－19600直接人工效率差异＝（10000－8000×1.5）×10.80＝－21600工资率差异＝（110000÷10000－10.80）×10000＝2000＝实际变动制造费用－实际产量标准工时×变动制造费用分配率800040000100001.53.60变动制造费用差异＝40000－8000×1.5×3.60＝－3200变动制造费用效率差异＝（10000－8000×1.5）×3.60＝－7200变动制造费用耗费差异＝40000－10000×3.60=4000＝实际固定制造费用－实际产量标准工时×固定制造费用分配率＝（产量标准工时－实际产量标准工时）×固定制造费用分配率资料：某企业本月甲产品实际投产8000件，产量为10400件，实际固定制造费用为190000元要求：采因素分析法计算甲产品固定制造费用的差异固定制造费用差异＝190000－8000×1.5×12＝46000固定制造费用产量差异＝（10400×1.5－8000×1.5）×12＝43200固定制造费用耗费差异＝190000－10400×1.5×12＝2800 元 固定制造费用差异＝190000－8000×1.5×12＝46000效率差异＝（10000－8000×1.5）×12＝－24000生产能力利用差异＝（10400×1.5－10000）×12＝67200耗费差异＝190000－10400×1.5×12＝28006001表 项目 工 金金金金％275合5612标准成本差异分配表在产合———1————412 21119（熟悉）通用型采购：为企业存在和市场行为提供支持和服务所需要的内容进行的采购支持。如、印刷、保需要分包出去的产品和服务等等以及、物流服务。采购流程的控 在单向供商发出必由专人查该订是否得到人的字及是否过请购门主管批准。采购审计（理解 采购的概述及其作用（理解）采购：是指在的指导下，整合公司内外的采购资源，形成优势互补，以便提公司实现长期 案例研讨目标突 集中采购（掌握）理解：集中采购是指企业在管理层建立专门的采购机构组织企业所需物品的采购集收应用场景集采分收的应用场景分散请购-→集中采购-→分散收货-→集中分散请购-→集中采购-→分散收货-→分散支分散采购（掌握）分散采购是指企业下属自行处理各自的采购业务以满足自身生产经营需要的采购优势可发挥采特长，养专业人才，高工作率公开采购集体决，可以效制止；有于少劣势适用的采购对象处于市场地位的物品和服务通过就地节约成本企业部门之间的多头采购易造成占询价采购的概念询价小组由采购人的代表和有关共三人以上的单数组成，其中的人数不得少于成员总数的三分确定被询价的供应商询价小组根据采购需求，从符合相应资格条件的供应商中确定不少于三家的供应商，并向其发出询询价不是面向整个社有的供应商，而是在充分的基础上，筛选了一些比较有实力的供应商，进行邀劣势供应商概念供应商管理概念供应商管理的含义与意义（理解供应商审核概述（理解供应商质量体系审核（理解（１）（４）ISO9000系列标准，也有的公司结合自身特点制订了标准及相应程序，如福特公供应商选择概述（掌握选择优秀的供应商（理解线性权【难点供应商评价管理概述（熟悉供应商评价步骤（经验判断法、线性权、采购成本比较法、招标法、多目标数学规划法、ABC成本法、数据包络分析价格概述（熟悉出厂价：是指供应商的报价不包括运送责任，即由采购方雇用工具，到制造企业提货。现金价：是以现金或相等的支付方式（如电汇、、支票等）支付货款。采购价格管理的内容及必要性（理解一 （熟悉 完全市场寡头市场(2)产品成本分析（理解(1)用分知识成供应商的定价方法（以PPT为准（熟悉成本加成定价法（熟悉以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润目标利润定价法（熟悉以利润为依据制订的方法。按目标利润测算及销售数量。市价法（理解供应商根据竞争对手可能价格以及自身所期望的利润而定，通常中标者是报价最低的供采购合同概述和类型（理解是指达成的具有法律效力的协议，它是规定采购方与供应方在合同成立后的权力、义务与责任按合同支付方式分类采购结算工作流程与工作标准（了解 付款申请工作标准付款申请及审核采购预付款工作流程与工作标准（了解采购预付款工作标准（理解1签订采购合同2发出采购订单3预付款项申请4付款5现场第六部分现产管理现产管理基本概念管现产管理基本概 产管理的概念（熟悉【重点现产管理是以定量分析和定性分析为，以有形产品和无形产品的制造过程和服务过程为对象，生产管理的研究对象（理解，制造业基本的生产经营活动（理解 生产过程的概念（熟悉狭义生产过程-产品生产过程，对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动的运行过程；生产过程的构成（理解生产工艺专业化（熟悉生产工艺专业化的特点（理解通用设备较易，费用也较低产品对象专业化（熟悉：产品对象专业化的特点（理解加工对象在一个车间里完成全部或大部分工艺过程，加工该路线短，量小，周转快，在制生产系统的功能目标（理解生产系统的功能目标（分别对应以上用户对产品的要求,七项功能目标相互之间存在环保与安全:绿色制造，减少环境污染生产系统的结构（理解生产技术生产技术（TTechhnollogy生产设施（Facility生产能力产能力（Cappacityy生产系统的集成度（Integration非结构化要素:是指生产系统中起支撑和是指生产系统中起支撑和控制生产系统运行作用的 （Work（Planning）（Inventory）质量管理:（Quality）生产系统结构与功能的关系（理解实际中生产系统的七项功能要求相互之间存在。通常当系统的七项功能达到一定水平之后，进生产类型的划分（理解不同标志下生产类型的划分（熟悉品通用产品是按生产的产喷气飞机，等等；基本上是需求的产品基本上是需求的产品加工装配与流程生产的特点比较（理解不同生产类型生产管理的特点（理解 产 产管理的主要特征（了解产能的概念（熟悉产能管理（理解（capacity产能计划的内容与步骤（理解产能计划的内容可用能力及计算方法（熟悉额定产能（计算产能）=（或工人数）×利用 =实际工作时间/可用工时效 =实际生产速度/标准生产速度×100%负荷（熟悉工作中心的作用能力需求计划的输入（理解负荷：等于工作中心一段时间加工的所有计划订单和实际订单需要的时间总和，计算步骤如下(注（×订单件数作业地 -来源于：工艺路线文档需要的时 -来源于：工艺路线文档提前 -来源于：工艺路线文档或工作中心文档生产提前期：通常情况下生产典型批量产品所需的时间，5元素搬运时间：工作中心之间的时间能力需求计划流程（熟悉改变可用产能期量标准（熟悉大量生产的期量标准（理解（理解在制品占用量是指在必要的时间、地点和具体的生产技术与生产组织条件下，为保证有节奏的均衡批量与生产间隔（熟悉生产周期与提前期（理解工艺要求的每个工序加工前的等待时间（如：划线工艺要求的加工后的等待时间（如：冷却运送至下一个工作中心所需的时间假设零件在机的总体生产准备时间为Tsetup，总体加工时间根据市场，针对需求的波动，制定正确的计划策略生产的是产品生产是不重复的、的。产品设计时对于生产的产品不进行样品试制生产作业控制的目标（熟悉生产作业控制的主要过程（熟悉数据需求——计划文档（熟悉工艺路线文档工作中心数据需求——控制文档（熟悉工厂订单主文档作业排程（理解1、排程的目满货2、排程方执行计划（理解物料输入输出控制（理解作业排序（理解（FCFS（EDD（ODD（SPT关键比率（理解CR（交货期-当前日期）/TOC计划系TOC（TheoryofConstraint)-约束理论能力平衡与物流平衡(掌握)【重点【疑点瓶颈管理主张在企业追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求绳鼓理论（理解和市场需求以及系统的能力相关“鼓”是生产计划的驱动，步调DBRMRPJIT根据负荷率确定瓶颈资源（熟悉将零件任务按类别（或编码）分配给各生产单元，核算各单元的负荷以确定本单元的瓶颈非关键件生产计划（理解信息化时产管理的综合解决方综合解决方案概述（理解并行工程的概念（理解CE（ConcurrentEngineering）并行工程的本质特征（理解CAPP的概念（理解CAPP（computeraidedprcessplanning）—计算机辅助工艺设计。是在工艺设计过程中应用计算机以CAPP的主要构成形式（了解成组技术（熟悉制造工艺相似性（熟悉拉式生产的计划过程（理解看板的作用（理解每一种看板都有自己的运行路线，只在规定的路线内运转，循环运行，出规定的圈子（生产设备管理的概念（了解MES的理念及定位（熟悉【重点MES的基本功能（理解 怎样生产 -按工 -根据资源和生产准 -排什么产品是什么时间生产的？MES的价值大规模定制（理解大规模定制（MassCustomization，MC）是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思会计的概念（理解的经济活有关各方提供会计信息。会计基本假设：会计 （掌握会计要素：资产（理解资产分类：流动：货币、交易性金融资产、应收及预付款项、存货会计要素：负债（理解会计要素：所有者权益（理解会计要素：收入（理解会计要素：费用（理解会计要素：利润（理解会计等式内容（掌握（了解 会计科目的概念（理解会计明细分类科目设置案例分析（理解类、提供更详细更具体会计信息的科目，如“应收账款科目按人名称或设置明细科目，反映应收账款的具体对象“应付账款”科目按债权人名称或设置明细科目，反映应付账款的具体对象原材料”账户的概念和分类（理解账户的基本结构（了解借贷记账法的试算平衡（理解会计分录的概念、分类及编制步骤（熟悉会计分录的编制步骤会计凭证的概述（理解记账凭证的概念和种类（熟悉记账凭证又称记账凭单，是会计根据审核无误的原始凭证按照经济业务事项的内容加以归类，并据记账凭证的种类会计账簿的概念和意义（理解设置和登记账簿的意义对账（理解结账的程序（理解7.1清查的基本方 清查库存现金采用实地盘点的方法，确定实有库存现金的数额，然后与现金账的账面余额核对，查银行存款的清查是通过将银行存款账与银行转来的进行核对，已查明银行存款的实有数实地盘点法是指在物资存放场所逐一清点数量或用计量仪器确定其实存数的法。上，按每一个经济往来单位填制“往来款项”一式两联，其中一联交送对方单位核对账目，另一联作7.2 货币现金管理制度（熟悉个人的劳务，包括如设计费、装潢费、安置费、制图费、化验费、测试费、法律服务费、技术服务费、服务费、及其他劳务费用。各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其他现金支出，如退休金、金、学生助学金、职工生出差必须随身携带的差旅费库存现金的核算（掌握库存现金清查及核算（理解银行结算账户的管理（熟悉 存款账户是企业按照法律、行政和规章，对其特定用途进行专项管理和使用而开立的银行企业临时经营活动发生的收付，企业可以通过本账户办理转账结算和根据国家现金管理的规定办理现金银行结算方式介绍（理解银行存款的核算（掌握银行存款的清查（熟悉由银行负责保管。企业在银行的存款实有数是通过银行反映的。通过本单位的银行存款账与银行转来的进行逐日逐笔进行核对。如果两者金额相符，则说明无错误，若两者金额不一致，原因主其他货币其他货 的内容（熟悉其他货 核算方法（熟悉设置“其他货币”账户，借方登记其他货币的增加数，贷方登记其他货币的减少数，余额在借方，表示其他货币的结存数额。其他货 费时，借记“应收账款”账户，贷记“银行存款”等账户，收回代垫用时，借记“银行存款”账户，贷应收票据的含义及分类（理解预付账款核算的内容（理解6-13应收款项减值的含义（熟悉计提坏账准备的方法（掌握应收款项减值的会计处理实例练习（熟悉应付账款的内容（理解应付账款是指企业因原材料、商品或接受劳务供应而发生的。应付账款的确定是所的物资的所转移或接受劳务已发生为标志。借方登记偿还的应付账款，或商业汇票抵付的应付账款，或已冲抵的无法支付的应付账款，期末贷方余其他应付款的核算及实例分析（熟悉应 应 （1）发出存货的计价方法、先进先出发介绍及练习、全月一次平均法介绍及练习（掌握）平均法称全月一次平均法或月末平均法，是指以月初结存存货和本月收入存货的数量为权数，于月末一次计算存货平均单价，据以计算当月发出存货成本和月末结存存货成本额法。数量移动平均法称移动平均法，是指在每次进货以后，立即根据库存存货数量和总成本，计算出新的平此实物操作的工作量繁重，较大。固定资产的概念及特征、确认（理解（1）（2）使用超过一个会计年度需要。第二，使用超过一个会计年度。（1）固定资产的分类（理解固定资产核算科目设置（熟悉“固定资产”科目核算企业固定资产的。该科目借方登记企业增加的固定资产，贷方登记企业”（购入需要安装的固定资产：企业购入固定资产时，借记“在建工程”科目，按照可抵扣的进项税（影响固定资产折旧的因素：1.固定资产2.固定资产的净残值3.固定资产减值准备4.固定资产的使用固定资产折旧的计算方法： （）/（门使用的固定资产，所计提的折旧应计入用，销售部门使用的固定资产，所计提的折旧应计入销售费产，所计提的折旧应计入其他业务成本，未使用的固定资产，所计提的折旧应计入用。企业计提固定固定资产处置的实例练习（熟悉固定资产盘亏盘盈及会计处理（理解（含一年）（实收资本概述（熟悉一般应作如下会计处理：收到投资人投入的现金，应在实际收到或者存入企业银行时，按实际收到的金额，借记“银行存款”科目，以实物资产投资的，应在办理实物转移手续时，借记有关资产科目，以无在资本或股本中所占份额，贷记“实收资本”或“股本”科目，按其差额，贷记“资本公积——资本溢资本溢价(或股本溢价)是企业收到投资者的超出其在企业资本(或股本)中所占份额的投资。形成资收入的特点与分类（理解提供劳务收入：、旅游、培训等劳务服务一般情况下，所上风险和转移的判断标准是：所凭证的转移或实物的交付。费用的概念和特征（理解费用的确认（熟悉期间费用发生时直接计入当期损益。期间费用包括销售费用、用和财务费用。借：利润构成及账户设置（理解营业利润＝营业收入－营业成本－营业税金及附加－销售费用－用－财务费用－资产减值营业外收入和营业外支出的核算（熟悉借：待处产损溢、银行存款、库存现金、固定资产清理、无形资产等贷：待处产损溢、固定资产清理、库存现金、银行存款等所得税费用的核算（理解财务报表的概念及其目标（理解财务报表的组成和分类（理解资产负债表的概念及作用（熟悉内容：表首标题列示资产负债表的名称、编制单位、编制日币单位等；附注用于进一步说表的主要项目和编制基础资产负债表的编制（熟悉利润表的概念、内容和格式（理解（第一步，反映营业利润，从营业收入出发，减去营业成本、营业税金及附加、销售费用、用、财利润表的编制（熟悉项目的含义（掌握：项目的特征（理解典型项目举例（理解IBMPCERP-U9项目管理(掌握PMI项目管理的特征（理解项目管理的益处（理解 项目管理知识体系的定义（理解项目管理学和其他学科的关系（理解项目阶段和项目生命周期的定义（掌握项目阶段：项目通常被分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续之间项目生命周期通可分为很多阶段，最典型的项目生命周期分为：启动、规划、实施、收尾4个阶项目阶段的特性（熟悉每个项目阶段结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：项目各阶段主要工作概述（熟悉成的文字资料主要有项目或可行性。计划/开发阶段：目计划项目执的基准要解决如、何时由成项目目标等题，，，执行/实施阶段：具体实施项目计划，这一时期的重点是执行项目的计划书执行过程项目，，，项目生命周期的主要内容（熟悉项目生命周期的特点（熟悉的进行，这种逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错典型项目周期举例（理解项目干系人的定义（掌握一是用户方的业务。二是用户方的决策。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的批三是开发方的技术。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的五是项目的者。可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第。项目者 信息化项目管理的角色（熟悉团队的创建和发展（理解创建：1、项目发起人2、大项目经理3、项目经理4、团队成员（4-7人）5、扩展的成员6、项目经理的角色和职责（理解项目经理的技能要求（理解 执行组织的主要类型（掌握职能型组织的优缺点（熟悉矩阵型组织的优缺点（熟悉项目型组织的优缺点（熟悉执行组织结构对项目的影响（熟悉2.4.5信息化项目的组织类型（理解项目全过程管理的定义（掌握项目全过程管理的步骤（掌握项目立项启动阶段概述（熟悉可行的项目，避免和减少投资决策的。市场机会、组织目标、业务难题设定优先级，进行业务分析、SWOT分析、技术可行性分析、财务可提出项目提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目。在项目①项目项 –及其他资源的安排等---项目风险评估(RiskSH]Harold项目发起项目经理、项目经理、团队成员、扩展成员、其他具有特定知识或技能的成员WBS如何做好信息化项目的需求调研（理解调研准备：提供行业调研模板，教导填写并修改。掌握行业知识或类似经验。①用户方的业务：他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信②用户方的决策：他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的批准 ⑤项目的者：项目者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及的执行和项如何进行信息化项目组织和管理（理解作为IT实施的部分，一个项目管理(PMO)是对项目管理的原则和流程进行管理的机构。项目规划概述（理解项目规划作用（理解有效项目的执行情项目规划步骤（理解项目整体规划（理解如何进行信息化的范围计划（掌握品描述，项目章程，各种约束条件和假定的客户要求等，而其主要输出是形成的范围说明书，包括详细如何确定项目的进度计划（掌握输 工具和方 输

明如何编制项目资源计划（掌握设备---项目的性设备，施工设备，检测设备等沟通和风险计划的编制（熟悉输 工具和方 输

输 工具和方 输验

如何召开项 （理解

项目议是一个初始协调会议，正式并宣布项目组开始一个项目。项目启动由组织高级管理层召集项目的主要关系人（如组织的相关经理）参加，以此体现高级管理层和项目的主要关系人对该在项目议上，项目细节要充分地加以 理层要使项目关系人清楚如下内容：项目的成功如何支持公司的目项目议的期望成果一般包括：建立技术范围，所有参与者接受了基本职责，指定项目经理，制订6.1.1项目实施概述（理解6.1.4项目控制（理解召进度、资源、质量控制（掌握设置质量点和控制环如何做好变更控制（掌握变更：项目委托人：不断变化的想法与。项目团队：成员技能与团队。其他：/环境/企业。——复——问题不—8当项目发生重大偏差或改变，需及时申报，并提交分析评估结果和纠偏措施，包括请求更新基准计申请/修改后的计划（修改部分。如何做好沟通（掌握沟通的定义：沟通意为、传递共同的信息，即社会上人与人之间使用语言等媒介进行思想、观念、项目沟通管理的定义：在项目的进程中，为了确保及时与恰到好处地创建、搜集、发布、与最终处绩效报告——搜集与项目的信息需要能够测度项目的绩效，绩效报告包括状况报告、进展报告及预项目收尾概述（理解7.1.2收尾阶段的子过程（理解行，检查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否满意，并提交全部达成包商发出本合同已经履行完毕的正式通知。分为项目后评价和外部项目后评价。7.1.3项目后评价（理解7.3案例—ERP实施案例全过程（理解信息化项目管理实践概述（理解信息化项目实战案例研讨（理解ERPERPMRPII换句话说：ERP是一种企业的所有业务部门之间、以及企业同外部合作伙伴之间交换和信息的系统；是集成供需链管理的工具、技术和应用系统，是管理决策和供需链流程优化不可缺少段，是Gartner定义的深远影Gartner企 ERP集成与制造业 的业务，也就是实现和物料和的主要业务流程。销售与规划物料子系统同时，也是为了实现企业的经营规划所各项指标，为企业增值。这是的。企业的价值只有在满足客户价值的前提下才能得到，因此，必须把客户价值同企业价值起来，才能总体拥有成本（TCO）是20世纪80年代末期Gartner概念，最初只是针对个人电脑，应用于投技术部的理以及种仓库库存理等些计算应用技都属“管理息系（MI（录入到系统里去，在指定的数据库中，然后根据业务流程的要求，按照规定的运算方法进行加工处理。2MRP及其所体现的先进管理思想（熟悉Planning用通俗的话说：MRPMRPII-制造资源计Planning控制，使企业的物流、信息流、流流动畅通的动态反馈系4.物料信息的集成的物料。他涉及销售、生产、采购3个制造业业务部门的业务。MRP五种作业时间（理解战术与的物流与流信息集成MRPII的其它功能扩MRPIIMRPII基本子系统配置（熟悉供需链的意义（理解APICS（HandbookofSupplyChainManagement）的解释是比较全面的，它的要包括物料、信息、和知识流其目的是通过众多在一起的供应商提品和服务，满足最终用户形成供需链的五种流（理解求信息满足需求经营活动和作业的出发点。物流：物料从供方开始，沿着各个环节向需方移动，在各个环节之间，还有、搬流：物料是有价值的，物料的动的动，通过的周转和流动来调剂物料的流动，从整个供需链的上下游各个环节的总体运营成本或产品生命周期的整体拥有成本争对手相比，能为客户创造的价值，同时，合作伙伴又能获取较多的效益，追求双赢或共赢是业务流：信息、物料、都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动供需链管理与应对供需链管理的定义综合起来可以解释为：“供需链管理是设计、计划、执行、管理、，并不断优“ERP（e-business），那么电子商务（merce）仅仅是电子业务的一个部分，是一种交易。”——SieblSystem公司T.M.Siebl著：《TakingCareofE-Business》精益生产（LeanProduction）1989（理解约束理论（TheoryOfConstraint）1990（了解价值链（ValueChain）1985（了解（JustInTime）1985（理解业务流程重组（BusinessProcess全面质量管理（TotalQualityManagement）6西格玛（sixsigma）强调合作伙伴关系，发挥各自的竞争优势（包括产品开发、零部件供应等），然后进敏捷制造（理解用。实现敏捷制造的主要形式是全球性的动态，而动态的离不开ERP/SCM系统的支持。准时制生产（理解JIT哲理的：消除一切无效劳动与浪费，在市场竞争中永无止境地追求。JIT客户的个性化要求；重视全面质量管理；重视设备的预防性；重视对物流的控制；重视人的作用，主张设备：预防性（TPM），保持完好率 其中，TQM、TPM、多面手3项保证条件，是实现JIT/MRP计划的首要前提，也就是避免返工、避ERP集成的扩展功熟悉ERP为实现信息集成所作的扩优化资产利用，主要是在全面生产力管理（TotalProductivityManagement,TPM）的管理理念指导支持、跨地区经营布各地的销售向企业有关部门进行和模拟操作。企业的信息化与目标（理解修订，对信息化会不断提出新的需求。由此可见，企业信息化是一项长期的投资，而不是的