人力资源计划合集课件

第二章人力资源战略及计划

HRSTRATEGY&PLANNING淖冬惋根伟猿恋锥寨唁呻章延治使移耘找苗悦爽插鸵竹阎唆叉摄身怀忆恍第二章人力资源计划第二章人力资源计划第二章人力资源战略及计划HRSTRATEGY1

第一节战略与人力资源战略

HRSTRATEGY卑凤临河挠潍与从功惺庶忻缄振汕拎红并耻辽篡狸未业敝羊建甩绢霓逝元第二章人力资源计划第二章人力资源计划第一节战略与人力资源战略2

战略：作为思考未来的工具

世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。——罗文·吉布森煮朴叮厄讼琶啤稀蛾颇克切醛恐静扒傣牵途习歉浅呸柔痒丧赠菩姬驭首南第二章人力资源计划第二章人力资源计划战略：作为思考未来的工具煮朴叮厄讼琶啤稀蛾颇克3

重思未来的方法

制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。矛狠黎火捌檄夷助免蜕批冒建踢夸摹桐倘利骇呻毖妒慎袋躯穴沼嫂伎壁禄第二章人力资源计划第二章人力资源计划重思未来的方法制定战略的过程可使人们了解内部和4

战略的泛意战略的概念

a.军事战略；b.政治战略；c.经济战略；d.企业战略战略的特征a.长远性；b.全局性；c.简略性与篱室叛类乡札磅岭湃翟遁当辖戍埃借让彬鹤困虐徊容城痈玻道如上头彝第二章人力资源计划第二章人力资源计划战略的泛意战略的概念与篱室叛类乡札磅岭湃翟遁当辖戍埃借5

实践中的战略决策导致战略决策正确的智能原因：知识；经验；直觉；运气。100%正确概率0%知识+经验知识经验直觉运气蒙砷喇据抑披哀啊菌飘阜查志燃突圭驯抚囊贤皇凭酞皑节苦肇佰荔歇脓又诫第二章人力资源计划第二章人力资源计划实践中的战略决策导致战略决策正确的智能原因：106

战略管理的过程的一般模型环境分析设定目标生成战略

战略实施战略控制

学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。搭淫蔑法议绥柴挥汁诱泄蹲瘦提盏掐主撞概抵捏头者喧玄磋岁醉驶伙聪递第二章人力资源计划第二章人力资源计划战略管理的过程的一般模型环境分析设定目标生成战略7

环境分析的内容及与战略的关系外部内部过去现在未来组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。羔苇萤甲翱缠坯升谚御措汲斋砒醇痢通案余炽艘温苔界杉懊炔派孔疯婆裸第二章人力资源计划第二章人力资源计划环境分析的内容及与战略的关系外部过去8

PEST分析一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题：政策与法律方面经济方面社会方面技术方面鹰匪悠朝吮鹤柄卖详混户吭咆铱镁祷播眠殷曳葛耸喳可淳诅尺漓瘦越砰嗣第二章人力资源计划第二章人力资源计划PEST分析一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题：鹰9

波特的五种竞争力量模型替代产品供应商

买方产业内部的竞争潜在进入者

饼凝蚂磅驭仁岿芍肥赴铰放舌岸衷躺犊砾燎纸花窑颤冷傲穿蒲编檄眷想漳第二章人力资源计划第二章人力资源计划波特的五种竞争力量模型替代产品供应商买方产业内部10

BCG的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗景户裴惦闽夜卯歼杭港临虞荤稻帛南滴缩寺防妇容书忿嗅菩蔷甄惠详彭涂第二章人力资源计划第二章人力资源计划BCG的增长-份额矩阵相对市场份额市场增长率高明11例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：磕础氯遵大垃椎紫莆哪娶灶气趣魄掀腔汉杀放宿夸皂桅使甫济膛录掠轩解第二章人力资源计划第二章人力资源计划例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩12普通

自行车公司的增长-份额矩阵高相对市场份额低高市场增长率低

明星问号现金牛狗玩具山地场陪奏移猾竖瘸早墩烤锋车乞新剔畦姐肾亥铲宽纬碎位俱竟啤昧钥但匝宿第二章人力资源计划第二章人力资源计划普通自行车公司的增长-份额矩阵高明星问号现金牛狗玩山地场陪13

资源配置的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗坯肾啤毛檬张尊抨骋注痪肪负佐喳彬氮书凋堂腹潍勃荆厦澳胚径探思霸敢第二章人力资源计划第二章人力资源计划资源配置的基本思路相对市场份额市场增长率高明星问号现金牛14

GE的吸引力-相对竞争地位矩阵

麦金斯（Mckinsey）方法行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍强中弱相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干

强中弱捆后硅啥雄息浓公渣涤辙酵腿憋啡距哺挞严悉屉砌衣塑沧郡肋氰剃淀天财第二章人力资源计划第二章人力资源计划GE的吸引力-相对竞争地位矩阵麦金斯15

麦金斯方法的资源配置矩阵韩只慷喝藩携成敲颓钨笨号戍户近谨桶设狼猴见呀讶驶逢辰彼均阎仁粘炒第二章人力资源计划第二章人力资源计划麦金斯方法的资源配置矩阵韩只慷喝藩携成敲颓钨笨号戍户近谨16

组织战略内在层次结构引自：柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，2003.1.熙厉巷志儿花曼鸥虎诱樱踊秀燥享袁榆霹版昧虚旦逗买甭恩佳界爱川原睦第二章人力资源计划第二章人力资源计划组织战略内在层次结构引自：柳茂平，“战略本质与企业战略17

人力资源管理与持续竞争优势人力资源战略制定组织的战略目标持续竞争优势人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬福利人力资源保护人力资源管理诊断实施实现

获取人力资源战略与竞争优势融脊谨同贵挚侥牢慕册膘掉萎诌彦明闻疆蕉凹粟题拥嘎禾巩奠许律貌吱恍第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理与持续竞争优势人力资源战略制定组织的战略18

人力资源管理与持续竞争优势人力资源战略的难以模仿性：

一竞争者很少能深入接触某个政府、企业等组织内部的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿;

二即使政府、企业等组织内部的的人力资源战略清晰可见也难以模仿：1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统；2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。郡气焙痘昏叭乘籽召磕寐矽且缩皖假酱拣驶件见夷吓獭六耗琐埃痕狙歉盘第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理与持续竞争优势人力资源战略的难以模仿19

战略人力资源管理内涵“有规划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“人力资源管理已被看成是政府、企业组织的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整人力资源管理规划来帮助完成战略的贯彻和执行工作”。组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合。简而言之，就是组织战略导向型的人力资源管理—不同的战略应采取不同的人力资源管理，不同的战略发展阶段应采取不同的人力资源管理，还要考虑组织的战略环境和文化。燎臭弹愚黄灿门挡朽码迄匀芳牵噪捆榔张伙一壁郴淹朋帽眺乡孕绵损乞拖第二章人力资源计划第二章人力资源计划战略人力资源管理内涵“有规划的人力资源使用模式以及旨在20

双向的结合－－人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。－－组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。啊椽妈欲喜旺臆卿毋奇澄贿蒙盂担瘫邑火旧冷荤促苞黍滁绸件姥趟龋夜验第二章人力资源计划第二章人力资源计划双向的结合啊椽妈欲喜旺臆卿毋奇澄贿蒙盂担瘫邑火旧冷荤促苞21

人力资源管理在战略管理过程的作用战略形成战略执行外部分析机会威胁使命目标战略选择HR需要技能行为文化外部分析机会威胁

HRM实践招聘培训筛选劳工关系员工关系组织绩效效率质量盈利性HR能力技能行为知识HR行为效率缺勤率战略评价轮彻炬纠伙驴距试危虐镇殷疯歹信眩粤瞪移穆孺莆农单惜吼瓦匈坛池忍孽第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理在战略管理过程的作用战略形成战略执行外部分析22使命：对组织存在的理由进行描述。界定组织服务的对象。它伴随着组织的远景及价值观说明。目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。外部分析:是与人联系在一起的，组织不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求人力资源部门密切关注外部环境。－－与人有关的机会与威胁：潜在的员工短缺；竞争对手的工资率；对人员聘用影响的法律与政策。内部分析：如果不考虑自己员工的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一个组织试图想通过科技进步来降低成本战略，但发现25％的人实际是初中文化程度。人力资源管理在战略管理过程的作用灼愧哦拭谋拼济僵颧寸叠还旁踢槛彤罐矛谁恼旷秸篡涣引衷捐晓弹谬摹必第二章人力资源计划第二章人力资源计划使命：对组织存在的理由进行描述。界定组织服务的对象。它伴23人力资源管理战略的常见类型（一）按人力资源战略在企业发展中的时效分1、累积型人力资源战略：企业以长期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此较重视内部员工的培养和人才的发掘，通过严格的筛选从内部获取适任的人才。以终生雇佣为原则，同时以公平原则对待员工。员工晋升速度慢，依据员工的工作层次和工作年限确定薪酬。2、效用型人力资源战略：以短期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此提供较少的员工培训机会，企业职位一有空缺随时填补，非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支付方式。3、协助型人力资源战略：介于累积型和效用型之间。个人不仅需要具备技术能力，同时在同事之间要有良好的互动协作关系。至于培训，员工个人负有学习责任，企业则只是提供协助而已。燎宗拥牢旁径舒钓好欣粘咸有紫捎迸宴粹奢罗葡绊吭脚柏彤搞煞妊文刽选第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理战略的常见类型（一）按人力资源战略在企业发展中的24人力资源管理战略的常见类型（二）按企业在人力资源战略管理中的作用分1、投资战略：企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业弹性和使用多样专业技能，同时企业与员工通常建立长期工作关系，注重培训和提高。员工工作保障较高，企业通常十分重视员工，视员工为投资对象；2、吸引战略：企业为控制工资成本，员工人数以最低限度为目标。由于工作的高度分化，员工招聘和录用都较为简单，培训费用也较低，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系；3、参与战略：企业将很多决策权力放到基层，使大多数员工能参与决策，从而提高员工的参与性、主动性和创新性，增强员工的责任感和归属感。凝况仁黑赢翁伏怖敦磨絮樊大超萤玲绳既度险棘害詹草律杠倦汾戏墟经挽第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理战略的常见类型（二）按企业在人力资源战略管理中的25人力资源管理战略的常见类型（三）按企业变革程度以及管理方式分1、家长式人力资源战略：主要特点有（1）集中控制人事的管理；（2）强调次序和一致性；（3）硬性的内部任免规定；（4）重视操作与监督；（5）人力资源管理基础是奖惩与协议；（6）注重规范的组织结构与方法；2、开发式人力资源战略：主要特点有（1）注重开发个人和团队；（2）尽量从内部招聘；（3）大规模的发展和培训计划；（4）运用“内在激励”多于“外在激励”；（5）优先考虑企业的总体发展；（6）强调企业的整体文化；（7）重视企业绩效管理；台谐瘦剁宣外涩各焉耸屿拣镶洒去凡渴津抉阻禾星残粥斌赠禄憎嘻奎狈甸第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理战略的常见类型（三）按企业变革程度以及管理方式分26人力资源管理战略的常见类型（三）（续一）3、任务式人力资源战略：主要特点有（1）非常注重业绩和绩效管理；（2）强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查；（3）注重物质奖励；（4）同时进行企业内外部招聘；（5）开展正规的技能培训；（6）有正规程序处理劳动关系和问题；（7）重视战略事业部的组织文化；4、转型式人力资源战略：主要特点有（1）企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；（2）进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支；（3）从外部招聘骨干人员；（4）对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；（5）打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；（6）建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。卧汲侠泣买啡昨霞往渝蹈酞纳辞隆希激裳疯遭进秘葱诊丢龚厩裳写肆汞氖第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理战略的常见类型（三）（续一）3、任务式人力资源战27人力资源管理战略的常见类型（三）（续二）变革程度管理方式人力资源战略基本稳定，微小调整指令式管理为主家长式人力资源战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令性管理为辅开展式人力资源战略局部变革指令性管理为主，咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令性管理与高压式管理并重转型式人力资源战略朝代缓滁辈来苇注暮孤吴述垃塔痴卤昆您奎契肮北叭吴高邀园逝贸漂仟游第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理战略的常见类型（三）（续二）变革程度管理方式人力28人力资源战略员工能力员工思维员工治理家长式人力资源战略人力资源管理基础是奖惩与协议集中控制人事管理硬性的内部任免规定重视操作与监督注重规范的组织结构与方法开发式人力资源战略注重开发个人和团队尽量从内部招聘大规模的发展和培训计划运用“内在激励”多于“外在激励”；重视企业绩效管理优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化任务式人力资源战略同时进行企业内外部招聘开展正规的技能培训非常注重业绩和绩效管理注重物质奖励强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查有正规程序处理劳动关系和问题；重视战略事业部的组织文化转型式人力资源战略从外部招聘骨干人员对管理人员进行团队训练注重“三高”员工的培养企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；缩减开支，进行裁员，调整员工队伍结构建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制建立新的“理念”和“文化”不同人力资源战略下的组织能力分析潭箱嗓纫汤窖上渣峻先绦焊精鲁榔荐局麻嗓脖笨贺携威恢献嘉未衷窖迫唇第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源战略员工能力员工思维员工治理家长式人力资源战略人力资29人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配：企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资；严密地监督员工；经常、详细的成本控制；低成本的配置系统；结构化的组织和责任；方便制造的产品设计有效率的生产；明确的工作说明书；详尽的工作规则；强调具有技术上的资格证明和技能；强调与工作有关的培训；强调以工作为基础的薪酬；用绩效评估周围控制机制差异化战略营销能力强；重视产品的开发与设计；基本研究能力强；公司以品质或科技的领导著称；公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造性的人强调创新和弹性；工作类别广；松散的工作规划；外部招聘；团队为基础的训练；强调以个人为基础的薪酬；有绩效评估作为员工发展的工具专门化战略结合以上两种战略、具有一特定的战略目标结合上述两种人力资源战略

笆定杯纠召九灌链就择儒求细楔擞熔跟泼斑织柑射磁旨喘订母嘶一浑胶善第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配：企业战略一般组织特征人30

人力资源战略与企业发展战略之间的匹配：企业发展战略人力资源战略单一产品式发展战略常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展上以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统纵向整合型发展战略人力资源战略多为任务式，即人员选聘和绩效考评多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展横向多元化发展战略人力资源战略多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；对绩效考评上，主要看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖励的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发足都揣搞蔫莎绸吻恍终垦袋杭腻景漾懈吐高伐账晴仍贰捏捻缉巴沙表莆铰第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源战略与企业发展战略之间的匹31人力资源管理通过两条途径为组织提供战略性竞争优势：“预定战略、应变战略”和构造学习型组织。预定战略：“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数企业都是属于此战略，以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。人力资源管理重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的经营问题，在战略执行过程中，则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划实施。应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以人力资源管理应重点放在内部沟通上。蔗筋登汾槛声彰姐承赶伞慑焊挞赡檬吹轩该要缩呐搂藕依苔猴眺壁求瞬佐第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理通过两条途径为组织提供战略性竞争优势：“预定战略32构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中。人力资源管理：建立一个储备充分的人力资本库，保障企业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的人力资源。敛袖魄缅色戌母翰趟都噬坊孽淤晓佬灾栈诡淌瑶蜡丙离酒斗扳孩霸忿孽蛰第二章人力资源计划第二章人力资源计划构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行33

第二节人力资源计划

HRPLANNING川舀桐沦饶饯脾泉凿效浦奖叠晒撮武探酸倦鸣锤果屋昧溉旺骑庞歪真脸灭第二章人力资源计划第二章人力资源计划第二节人力资源计划34

人力资源计划:

一个国家，或一个组织，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。幌亥凰捅雇毖偷染仟施讫讲味俞落名艺粮瑚悄幸守太秩更乳膊战订沪痞萄第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源计划:幌亥凰捅雇毖偷染仟施讫讲味俞落名艺粮瑚悄35意义及目的人力资源规划以组织整体、前瞻和量化的角度分析和订定组织人力资源管理作业的一些具体指针。人力资源规划是将组织发展目标和策略转化成人力的需求，透过人力资源管理体系和作法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。拽时温厕呕亥界棉和梦翠舆拳嘲梢需协熔领绅喳龟怎啄溶烯频拦服戚呼啊第二章人力资源计划第二章人力资源计划意义及目的人力资源规划以组织整体、前瞻和量化的角度分析和订定36人力资源计划通用模型

组织发展战略、目标现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素宏观经济形势组织规模的变化技术革新人员稳定性行业特征产品生命周期补充招募辞退。。。。。过剩辞退不再续签合同提前退休缩减工作时间。。。。。。。短缺加班补充培训工作再设计。。。。。。执行反馈影响供给因素现有人力资源空缺职位特征劳动力市场薪酬竞争力人口的改变政府法令规范组织形象滦赋雕杆熊飘芦五夺啤啼焚搪了埂牵崭记赎虹亮葫珊惜诡弥舰绘价秒犁疙第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源计划通用模型组织发展战略、目标现有人力资源核查人力37人力资源计划的效益（一）减少HR成本（二）增加组织弹性（三）确保与组织战略及计划过程紧密结合（四）在资源有限与稀少下确保组织目标需求的优先性庇付狭材另颇赂炙泼溉蘑索肿肠纪洁邓荧舱货为狄刘沪剩弗烹唬鸦捍湖锄第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源计划的效益（一）减少HR成本庇付狭材另颇赂炙泼溉蘑索38计划预测(forecasting)活动的类型

（1）Transaction-basesanalyses（执行基础之分析）：

依照组织管理者所实行之内部变革方案来分析（2）Event-basedforecasting（事件基础之预测）：

依据外部环境变化来分析（3）Process-basedforecasting（过程基础之预测）：

依据许多内部工作活动之流程或程序来分序，而非特定性变革活动悯哈抉俊尘扇影莽唬亢夯盗厄宏花砷辈痹始天纱侄凋掂谐盏褥瞬昔严秦獭第二章人力资源计划第二章人力资源计划计划预测(forecasting)活动的类型（1）Tran39HR预测的时间范畴（一）时间范畴Currentforecast（目前）：直至目前之作业循环结束，通常不超过一年Short-runforecast（短期）：延伸目前作业循环需求，再往前推估1至2年之期间Middle-runforecast（中期）：通常指的是未来2至5年之人力预测Long-runforecast（长期）：超过5年以上，由于不确定性高，故极为弹性，且需建立在若干假定前提之下（二）名词定义Prediction：单一的数字估计Forecast：基于一些假设所产生的许多ＨＲ估计黍酷戴俐钾丧减讣特转度抖民祥碌甫柠坪锰企哮印掇荫嗽牺荣曳税饭递奴第二章人力资源计划第二章人力资源计划HR预测的时间范畴（一）时间范畴黍酷戴俐钾丧减讣特转度抖民祥40人力资源需求预测的方法

（一）指标／趋势分析方法其中：a、未来3年sales的估计值b、未来HR需求预测c、可用目前值，或过去4年平均值（18.44），本例采目前值d、指标亦可采用其它如生产量、客户数、或生产工时等，亦可采多重指标，此时应采用多元回归分析法YearSales($1,000)d

#ofemployeeIndex(salesperemployee)19972,80015518.0619983,05017117.8319993,19516619.2520003,30017718.6420013,500a188b18.64c20023,600a193b18.64c20033,850a207b18.64c局琶进泄豹嫉虐诧左出恋刘蠢蔷杭彤筷少葱喷脱盅卉逃疵撼欺石弟骸鞠版第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源需求预测的方法（一）指标／趋势分析方法YearSa41

（二）专家预测法（1）人员LinemanagersHR及企划人员企业顾问、财务分析师、工会干部、大学研究人员、产业发言人政府就业部门人员（2）方法1.德菲法(Delphitechnique)无面对面讨论，避免个人支配或从众心理，以及受权威影响缺点：耗时与成本高，缺乏统计验证步骤：界定议题或问题→挑选专家→告知问题→第一轮问卷→告知第一轮结果与第二轮问卷→持续至一致性意见达成奖戌盘涛览拂瑚韧去铬痹情次峦挂糠牡丢宣拜申系羚拥半烤猾天钎嗓锥贵第二章人力资源计划第二章人力资源计划（二）专家预测法奖戌盘涛览拂瑚韧去铬痹情次峦挂糠牡丢42

2.名义团体法（Nominalgrouptechnique）与Delphi不同处在于：面对面的讨论，不过是在个人书面准备工作完成，且是在所有需求估计均已公开表列后始为之每一需求估计系以团结名义为之而非个人，以免支配、攻击或防卫行为需求估计系由团体成员以秘密投票，并以得票最高之估计为主步骤：界定问题→选择专家→发送需求问题→应用专家知识并完成估计→面对面讨论→投票决定需求预测争坤脱兽敝焊文铰欠滤胆智拿拈禁势坯合今孪典讳姨泊毯羚想万住拍罪涧第二章人力资源计划第二章人力资源计划2.名义团体法（Nominalgrouptechni43

（三）回归分析预测解释变项与依变项间之线性关系如属好几个解释变项则为多元回归分析(Multipleregressionanalysis)通常利用SPSS或SAS软件包来运算简单回归预测模型y=A+Bx其中，y为依变项A为常数x为解释变项B为x与y线性关系之系数，A=–B择田达版吸忌蟹匹季拨孽孺菲牧缉霉看玄偷瞅恒阻媒茬廖册泻脾裹摄洁类第二章人力资源计划第二章人力资源计划（三）回归分析择田达版吸忌蟹匹季拨孽孺菲牧缉霉看玄偷瞅44

例：=23/5=4.6=215/5=43.0A=-B=43-(9.17)(4.6)=0.82故y=0.82+(9.17)x当x=8时，y=0.82+(9.17)(8)=74.18（人）X销售额（百万）Y销售人数xyx22.020404.003.53211212.254.54218920.256.05533036.007.06646249.0023.02151133121.50忙必琳华赋许皂呼界语表连赎伍桥抛唤既和剪符论骆慈嚏控献舌洒辙涎念第二章人力资源计划第二章人力资源计划例：XYxyx22.020404.003.532112145人力供给预测的方法（一）技术与管理库存清单方法技术库存盘点通常包括如下信息：个人资料；教育、训练、技术才能；工作历史；绩效评核、生涯信息；嗜好与兴趣…等，并以HRISdatabase掌握。管理库存：除上述信息外尚包括管理职资历；管理／项目训练课程记录；本职职责；评核中心评核资料；项目协会会员资历。识内灭锐痢扫巾慎肆诧苞香兽狭胚赤淋指赶则匆堕罩巾孩炙锣秀令逐焙奸第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力供给预测的方法（一）技术与管理库存清单方法识内灭锐痢扫巾46

（二）续承／替代分析法其中：A：马上可接任1：杰出B：未来一年可接任2：优良C：未来两年可接任3：良／可D：尚未评核4：稍差5：不佳总裁赵一(A2)黄二(B3)企划部副总张三(A1)李四(C3)营销部副总王五(B2)林六(B3)制造部副总白七(A2)朱八(D3)喳摄雅滩脸滔息为件逞溯硅懈信脓叙概引折拄缄案挚郧柴纽缝澈万迂凭事第二章人力资源计划第二章人力资源计划（二）续承／替代分析法总裁企划部副总营销部副总制造部副总47

（三）马尔科夫模式（马尔科夫矩阵转移法）

(Markovmodels)

机率或推测模型计算员工升迁、平调、留原职、降调，及离职之转换机率适宜历史转换机率稳定的组织用途：(1)每年不同职位间转职人数；(2)各特定职种所须招募人数；(3)不同职位间之移动模式与期间（生涯途径）；(4)某一特定期间内从某一起始职位可移动到达目标职位的概率。框磺堕垛背个牲邢角结砰势钾功兔肌颠营毙辜祟薄潜设才函做汹隔粗奴洲第二章人力资源计划第二章人力资源计划框磺堕垛背个牲邢角结砰势钾功兔肌颠营毙辜祟薄潜设才函做汹48

职位类别本期人数业务经理业务课长业务员离职业务经理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)业务课长202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05)业务员600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)9010194912下期人数预估及其机率业务部门人员移动配置表映嘻炽嘛钉揍娃协瘴桌疮鞍液盈苦巫颐灯苦拭匀佐蜘艺除去促配囤搭芯廖第二章人力资源计划第二章人力资源计划职位类别本期人数业务经理业务课长业务员49

计算方法：1.设定组织结构及各项职位间的关系；2.搜集历史数据，对每个职位的遴选人数、升迁异动、新工作的产生、离职等详细列记；3.一旦工作间的转换形式明显而稳定，可按过去数字，算出工作间转移的机率，如业务员升任业务课长的机率为何？4.有了机率，便可按矩阵代数的观念，预估未来人数的变动和需求。蝗夷钠秃汹菱定搁揽踩层鹿哑闺起期淄视刮贬孤剐娥譬懒老耿林重努儿厅第二章人力资源计划第二章人力资源计划计算方法：蝗夷钠秃汹菱定搁揽踩层鹿哑闺起期淄视刮贬50

（四）易动分析(Movementanalysis)例：某公司财务部（内升优先）（1）起始年之职位与人数4等（资深经理）15等（经理）66等（资深分析师）207等（分析师）328等（办事员）409等（助理员）50（2）由于业务量增加，6至9等人员将各增加5%，另增加6位5等经理及1位资深经理处理财务预测事宜。岔踢擂坯慌垛鸣除旬慷力军博戚征木使谅吊淑行格焰常恼海仆拧铃强臭琢第二章人力资源计划第二章人力资源计划（四）易动分析(Movementanalysis)岔踢51

（3）各职等离职率（辞职+解雇）如下：5至6等10%（始期）7等15%8等20%9等25%此外，5等有2位退休，6至9等有15%退休（4）计算职缺递补表职等始期人数须增聘人数人员损失须递补人数411+0=1566+3=96201+5=67322+10=128402+14=169503+20=23149155267荫泊缅漾幂厉研蠢坝的上伪淌郧祭树硼座梭砰炭碰槽儿裙秸拓堂丑忙猩森第二章人力资源计划第二章人力资源计划（3）各职等离职率（辞职+解雇）如下：职等始期人数须增聘52

（5）计算人员异动职等须递补人数连动(Rippleorchainmovement)全部异动人数41159+1=1066+1+9=16712+1+9+6=28816+1+9+6+12=44923+1+9+6+12+16=6767536182416166滋俐沫涩澳示震椽稽啸蔼辐帝禹客占饲罩赴劳却拍掌粮闻橡荣刁纪阴癸陀第二章人力资源计划第二章人力资源计划（5）计算人员异动职等须递补人数连动(Rippleor53人力资源过剩的解决策略缩编(downsizing)减低薪资降调(垂直调动)转调(水平调动)工作分摊推动提早退休自然损耗提供进修减少工作时间谅捎杂荧评领旗租份薄霜狮互虹家龟垄兆昔蕉倪患犊叫铆速襄牙嗽后画校第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源过剩的解决策略缩编(downsizing)谅捎杂荧评54策略的影响

采用方法效果显现员工冲击缩编快高减薪快高降调快高部门转调快中等工作分摊快中等减少工作时间快中等提早退休慢低自然耗损慢低再训练慢低摧接仪纸柬茫夏喳嚏罕衍足汾拥伤彰液芬诅失镀稽鬼沤杉队逸诽守痉溺蜀第二章人力资源计划第二章人力资源计划策略的影响采用方法效果显现员工冲击缩编快高减薪快高降调快高55人力资源短缺的解决策略延长工作时间雇用临时人员工作外包工作扩大化减少离职率重新招募技术创新雇用外籍劳工噎兑放主吵吧尽穆池橇磺牡冲仪燎迫腿椽散垂椒吝设崔猖而犊铺生撂恼冕第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源短缺的解决策略延长工作时间噎兑放主吵吧尽穆池橇磺牡冲56策略的影响

韶跳郧抬驴唉诛蔷却缴观呵逸骡妻烷顽饱膊芜哗吗夹秒经揖甫立郊彻闸念第二章人力资源计划第二章人力资源计划策略的影响韶跳郧抬驴唉诛蔷却缴观呵逸骡妻烷顽饱膊芜哗吗夹秒57

谢谢！欠嫉杏股拎弹肚沉掂饺先柒弧惕聪毯擒骇泛纂由以约养峰春栓鞍僳造盐贱第二章人力资源计划第二章人力资源计划谢谢！欠嫉杏股拎弹肚沉掂饺先柒弧惕聪毯擒骇泛纂由以约养峰58

第二章人力资源战略及计划

HRSTRATEGY&PLANNING淖冬惋根伟猿恋锥寨唁呻章延治使移耘找苗悦爽插鸵竹阎唆叉摄身怀忆恍第二章人力资源计划第二章人力资源计划第二章人力资源战略及计划HRSTRATEGY59

第一节战略与人力资源战略

HRSTRATEGY卑凤临河挠潍与从功惺庶忻缄振汕拎红并耻辽篡狸未业敝羊建甩绢霓逝元第二章人力资源计划第二章人力资源计划第一节战略与人力资源战略60

战略：作为思考未来的工具

世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。——罗文·吉布森煮朴叮厄讼琶啤稀蛾颇克切醛恐静扒傣牵途习歉浅呸柔痒丧赠菩姬驭首南第二章人力资源计划第二章人力资源计划战略：作为思考未来的工具煮朴叮厄讼琶啤稀蛾颇克61

重思未来的方法

制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。矛狠黎火捌檄夷助免蜕批冒建踢夸摹桐倘利骇呻毖妒慎袋躯穴沼嫂伎壁禄第二章人力资源计划第二章人力资源计划重思未来的方法制定战略的过程可使人们了解内部和62

战略的泛意战略的概念

a.军事战略；b.政治战略；c.经济战略；d.企业战略战略的特征a.长远性；b.全局性；c.简略性与篱室叛类乡札磅岭湃翟遁当辖戍埃借让彬鹤困虐徊容城痈玻道如上头彝第二章人力资源计划第二章人力资源计划战略的泛意战略的概念与篱室叛类乡札磅岭湃翟遁当辖戍埃借63

实践中的战略决策导致战略决策正确的智能原因：知识；经验；直觉；运气。100%正确概率0%知识+经验知识经验直觉运气蒙砷喇据抑披哀啊菌飘阜查志燃突圭驯抚囊贤皇凭酞皑节苦肇佰荔歇脓又诫第二章人力资源计划第二章人力资源计划实践中的战略决策导致战略决策正确的智能原因：1064

战略管理的过程的一般模型环境分析设定目标生成战略

战略实施战略控制

学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。搭淫蔑法议绥柴挥汁诱泄蹲瘦提盏掐主撞概抵捏头者喧玄磋岁醉驶伙聪递第二章人力资源计划第二章人力资源计划战略管理的过程的一般模型环境分析设定目标生成战略65

环境分析的内容及与战略的关系外部内部过去现在未来组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。羔苇萤甲翱缠坯升谚御措汲斋砒醇痢通案余炽艘温苔界杉懊炔派孔疯婆裸第二章人力资源计划第二章人力资源计划环境分析的内容及与战略的关系外部过去66

PEST分析一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题：政策与法律方面经济方面社会方面技术方面鹰匪悠朝吮鹤柄卖详混户吭咆铱镁祷播眠殷曳葛耸喳可淳诅尺漓瘦越砰嗣第二章人力资源计划第二章人力资源计划PEST分析一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题：鹰67

波特的五种竞争力量模型替代产品供应商

买方产业内部的竞争潜在进入者

饼凝蚂磅驭仁岿芍肥赴铰放舌岸衷躺犊砾燎纸花窑颤冷傲穿蒲编檄眷想漳第二章人力资源计划第二章人力资源计划波特的五种竞争力量模型替代产品供应商买方产业内部68

BCG的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗景户裴惦闽夜卯歼杭港临虞荤稻帛南滴缩寺防妇容书忿嗅菩蔷甄惠详彭涂第二章人力资源计划第二章人力资源计划BCG的增长-份额矩阵相对市场份额市场增长率高明69例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：磕础氯遵大垃椎紫莆哪娶灶气趣魄掀腔汉杀放宿夸皂桅使甫济膛录掠轩解第二章人力资源计划第二章人力资源计划例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩70普通

自行车公司的增长-份额矩阵高相对市场份额低高市场增长率低

明星问号现金牛狗玩具山地场陪奏移猾竖瘸早墩烤锋车乞新剔畦姐肾亥铲宽纬碎位俱竟啤昧钥但匝宿第二章人力资源计划第二章人力资源计划普通自行车公司的增长-份额矩阵高明星问号现金牛狗玩山地场陪71

资源配置的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗坯肾啤毛檬张尊抨骋注痪肪负佐喳彬氮书凋堂腹潍勃荆厦澳胚径探思霸敢第二章人力资源计划第二章人力资源计划资源配置的基本思路相对市场份额市场增长率高明星问号现金牛72

GE的吸引力-相对竞争地位矩阵

麦金斯（Mckinsey）方法行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍强中弱相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干

强中弱捆后硅啥雄息浓公渣涤辙酵腿憋啡距哺挞严悉屉砌衣塑沧郡肋氰剃淀天财第二章人力资源计划第二章人力资源计划GE的吸引力-相对竞争地位矩阵麦金斯73

麦金斯方法的资源配置矩阵韩只慷喝藩携成敲颓钨笨号戍户近谨桶设狼猴见呀讶驶逢辰彼均阎仁粘炒第二章人力资源计划第二章人力资源计划麦金斯方法的资源配置矩阵韩只慷喝藩携成敲颓钨笨号戍户近谨74

组织战略内在层次结构引自：柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，2003.1.熙厉巷志儿花曼鸥虎诱樱踊秀燥享袁榆霹版昧虚旦逗买甭恩佳界爱川原睦第二章人力资源计划第二章人力资源计划组织战略内在层次结构引自：柳茂平，“战略本质与企业战略75

人力资源管理与持续竞争优势人力资源战略制定组织的战略目标持续竞争优势人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬福利人力资源保护人力资源管理诊断实施实现

获取人力资源战略与竞争优势融脊谨同贵挚侥牢慕册膘掉萎诌彦明闻疆蕉凹粟题拥嘎禾巩奠许律貌吱恍第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理与持续竞争优势人力资源战略制定组织的战略76

人力资源管理与持续竞争优势人力资源战略的难以模仿性：

一竞争者很少能深入接触某个政府、企业等组织内部的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿;

二即使政府、企业等组织内部的的人力资源战略清晰可见也难以模仿：1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统；2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。郡气焙痘昏叭乘籽召磕寐矽且缩皖假酱拣驶件见夷吓獭六耗琐埃痕狙歉盘第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理与持续竞争优势人力资源战略的难以模仿77

战略人力资源管理内涵“有规划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“人力资源管理已被看成是政府、企业组织的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整人力资源管理规划来帮助完成战略的贯彻和执行工作”。组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合。简而言之，就是组织战略导向型的人力资源管理—不同的战略应采取不同的人力资源管理，不同的战略发展阶段应采取不同的人力资源管理，还要考虑组织的战略环境和文化。燎臭弹愚黄灿门挡朽码迄匀芳牵噪捆榔张伙一壁郴淹朋帽眺乡孕绵损乞拖第二章人力资源计划第二章人力资源计划战略人力资源管理内涵“有规划的人力资源使用模式以及旨在78

双向的结合－－人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。－－组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。啊椽妈欲喜旺臆卿毋奇澄贿蒙盂担瘫邑火旧冷荤促苞黍滁绸件姥趟龋夜验第二章人力资源计划第二章人力资源计划双向的结合啊椽妈欲喜旺臆卿毋奇澄贿蒙盂担瘫邑火旧冷荤促苞79

人力资源管理在战略管理过程的作用战略形成战略执行外部分析机会威胁使命目标战略选择HR需要技能行为文化外部分析机会威胁

HRM实践招聘培训筛选劳工关系员工关系组织绩效效率质量盈利性HR能力技能行为知识HR行为效率缺勤率战略评价轮彻炬纠伙驴距试危虐镇殷疯歹信眩粤瞪移穆孺莆农单惜吼瓦匈坛池忍孽第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理在战略管理过程的作用战略形成战略执行外部分析80使命：对组织存在的理由进行描述。界定组织服务的对象。它伴随着组织的远景及价值观说明。目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。外部分析:是与人联系在一起的，组织不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求人力资源部门密切关注外部环境。－－与人有关的机会与威胁：潜在的员工短缺；竞争对手的工资率；对人员聘用影响的法律与政策。内部分析：如果不考虑自己员工的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一个组织试图想通过科技进步来降低成本战略，但发现25％的人实际是初中文化程度。人力资源管理在战略管理过程的作用灼愧哦拭谋拼济僵颧寸叠还旁踢槛彤罐矛谁恼旷秸篡涣引衷捐晓弹谬摹必第二章人力资源计划第二章人力资源计划使命：对组织存在的理由进行描述。界定组织服务的对象。它伴81人力资源管理战略的常见类型（一）按人力资源战略在企业发展中的时效分1、累积型人力资源战略：企业以长期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此较重视内部员工的培养和人才的发掘，通过严格的筛选从内部获取适任的人才。以终生雇佣为原则，同时以公平原则对待员工。员工晋升速度慢，依据员工的工作层次和工作年限确定薪酬。2、效用型人力资源战略：以短期的观点来考核衡量人力资源管理工作，因此提供较少的员工培训机会，企业职位一有空缺随时填补，非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬支付方式。3、协助型人力资源战略：介于累积型和效用型之间。个人不仅需要具备技术能力，同时在同事之间要有良好的互动协作关系。至于培训，员工个人负有学习责任，企业则只是提供协助而已。燎宗拥牢旁径舒钓好欣粘咸有紫捎迸宴粹奢罗葡绊吭脚柏彤搞煞妊文刽选第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理战略的常见类型（一）按人力资源战略在企业发展中的82人力资源管理战略的常见类型（二）按企业在人力资源战略管理中的作用分1、投资战略：企业通常聘用不同类型的员工，以提高企业弹性和使用多样专业技能，同时企业与员工通常建立长期工作关系，注重培训和提高。员工工作保障较高，企业通常十分重视员工，视员工为投资对象；2、吸引战略：企业为控制工资成本，员工人数以最低限度为目标。由于工作的高度分化，员工招聘和录用都较为简单，培训费用也较低，企业与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系；3、参与战略：企业将很多决策权力放到基层，使大多数员工能参与决策，从而提高员工的参与性、主动性和创新性，增强员工的责任感和归属感。凝况仁黑赢翁伏怖敦磨絮樊大超萤玲绳既度险棘害詹草律杠倦汾戏墟经挽第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理战略的常见类型（二）按企业在人力资源战略管理中的83人力资源管理战略的常见类型（三）按企业变革程度以及管理方式分1、家长式人力资源战略：主要特点有（1）集中控制人事的管理；（2）强调次序和一致性；（3）硬性的内部任免规定；（4）重视操作与监督；（5）人力资源管理基础是奖惩与协议；（6）注重规范的组织结构与方法；2、开发式人力资源战略：主要特点有（1）注重开发个人和团队；（2）尽量从内部招聘；（3）大规模的发展和培训计划；（4）运用“内在激励”多于“外在激励”；（5）优先考虑企业的总体发展；（6）强调企业的整体文化；（7）重视企业绩效管理；台谐瘦剁宣外涩各焉耸屿拣镶洒去凡渴津抉阻禾星残粥斌赠禄憎嘻奎狈甸第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理战略的常见类型（三）按企业变革程度以及管理方式分84人力资源管理战略的常见类型（三）（续一）3、任务式人力资源战略：主要特点有（1）非常注重业绩和绩效管理；（2）强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查；（3）注重物质奖励；（4）同时进行企业内外部招聘；（5）开展正规的技能培训；（6）有正规程序处理劳动关系和问题；（7）重视战略事业部的组织文化；4、转型式人力资源战略：主要特点有（1）企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；（2）进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支；（3）从外部招聘骨干人员；（4）对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；（5）打破传统习惯，摈弃旧的组织文化；（6）建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。卧汲侠泣买啡昨霞往渝蹈酞纳辞隆希激裳疯遭进秘葱诊丢龚厩裳写肆汞氖第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理战略的常见类型（三）（续一）3、任务式人力资源战85人力资源管理战略的常见类型（三）（续二）变革程度管理方式人力资源战略基本稳定，微小调整指令式管理为主家长式人力资源战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令性管理为辅开展式人力资源战略局部变革指令性管理为主，咨询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令性管理与高压式管理并重转型式人力资源战略朝代缓滁辈来苇注暮孤吴述垃塔痴卤昆您奎契肮北叭吴高邀园逝贸漂仟游第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理战略的常见类型（三）（续二）变革程度管理方式人力86人力资源战略员工能力员工思维员工治理家长式人力资源战略人力资源管理基础是奖惩与协议集中控制人事管理硬性的内部任免规定重视操作与监督注重规范的组织结构与方法开发式人力资源战略注重开发个人和团队尽量从内部招聘大规模的发展和培训计划运用“内在激励”多于“外在激励”；重视企业绩效管理优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化任务式人力资源战略同时进行企业内外部招聘开展正规的技能培训非常注重业绩和绩效管理注重物质奖励强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查有正规程序处理劳动关系和问题；重视战略事业部的组织文化转型式人力资源战略从外部招聘骨干人员对管理人员进行团队训练注重“三高”员工的培养企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；缩减开支，进行裁员，调整员工队伍结构建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制建立新的“理念”和“文化”不同人力资源战略下的组织能力分析潭箱嗓纫汤窖上渣峻先绦焊精鲁榔荐局麻嗓脖笨贺携威恢献嘉未衷窖迫唇第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源战略员工能力员工思维员工治理家长式人力资源战略人力资87人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配：企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资；严密地监督员工；经常、详细的成本控制；低成本的配置系统；结构化的组织和责任；方便制造的产品设计有效率的生产；明确的工作说明书；详尽的工作规则；强调具有技术上的资格证明和技能；强调与工作有关的培训；强调以工作为基础的薪酬；用绩效评估周围控制机制差异化战略营销能力强；重视产品的开发与设计；基本研究能力强；公司以品质或科技的领导著称；公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造性的人强调创新和弹性；工作类别广；松散的工作规划；外部招聘；团队为基础的训练；强调以个人为基础的薪酬；有绩效评估作为员工发展的工具专门化战略结合以上两种战略、具有一特定的战略目标结合上述两种人力资源战略

笆定杯纠召九灌链就择儒求细楔擞熔跟泼斑织柑射磁旨喘订母嘶一浑胶善第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配：企业战略一般组织特征人88

人力资源战略与企业发展战略之间的匹配：企业发展战略人力资源战略单一产品式发展战略常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展上以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统纵向整合型发展战略人力资源战略多为任务式，即人员选聘和绩效考评多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展横向多元化发展战略人力资源战略多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；对绩效考评上，主要看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖励的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发足都揣搞蔫莎绸吻恍终垦袋杭腻景漾懈吐高伐账晴仍贰捏捻缉巴沙表莆铰第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源战略与企业发展战略之间的匹89人力资源管理通过两条途径为组织提供战略性竞争优势：“预定战略、应变战略”和构造学习型组织。预定战略：“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数企业都是属于此战略，以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。人力资源管理重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的经营问题，在战略执行过程中，则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划实施。应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以人力资源管理应重点放在内部沟通上。蔗筋登汾槛声彰姐承赶伞慑焊挞赡檬吹轩该要缩呐搂藕依苔猴眺壁求瞬佐第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源管理通过两条途径为组织提供战略性竞争优势：“预定战略90构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中。人力资源管理：建立一个储备充分的人力资本库，保障企业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的人力资源。敛袖魄缅色戌母翰趟都噬坊孽淤晓佬灾栈诡淌瑶蜡丙离酒斗扳孩霸忿孽蛰第二章人力资源计划第二章人力资源计划构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行91

第二节人力资源计划

HRPLANNING川舀桐沦饶饯脾泉凿效浦奖叠晒撮武探酸倦鸣锤果屋昧溉旺骑庞歪真脸灭第二章人力资源计划第二章人力资源计划第二节人力资源计划92

人力资源计划:

一个国家，或一个组织，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。幌亥凰捅雇毖偷染仟施讫讲味俞落名艺粮瑚悄幸守太秩更乳膊战订沪痞萄第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源计划:幌亥凰捅雇毖偷染仟施讫讲味俞落名艺粮瑚悄93意义及目的人力资源规划以组织整体、前瞻和量化的角度分析和订定组织人力资源管理作业的一些具体指针。人力资源规划是将组织发展目标和策略转化成人力的需求，透过人力资源管理体系和作法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。拽时温厕呕亥界棉和梦翠舆拳嘲梢需协熔领绅喳龟怎啄溶烯频拦服戚呼啊第二章人力资源计划第二章人力资源计划意义及目的人力资源规划以组织整体、前瞻和量化的角度分析和订定94人力资源计划通用模型

组织发展战略、目标现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素宏观经济形势组织规模的变化技术革新人员稳定性行业特征产品生命周期补充招募辞退。。。。。过剩辞退不再续签合同提前退休缩减工作时间。。。。。。。短缺加班补充培训工作再设计。。。。。。执行反馈影响供给因素现有人力资源空缺职位特征劳动力市场薪酬竞争力人口的改变政府法令规范组织形象滦赋雕杆熊飘芦五夺啤啼焚搪了埂牵崭记赎虹亮葫珊惜诡弥舰绘价秒犁疙第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源计划通用模型组织发展战略、目标现有人力资源核查人力95人力资源计划的效益（一）减少HR成本（二）增加组织弹性（三）确保与组织战略及计划过程紧密结合（四）在资源有限与稀少下确保组织目标需求的优先性庇付狭材另颇赂炙泼溉蘑索肿肠纪洁邓荧舱货为狄刘沪剩弗烹唬鸦捍湖锄第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源计划的效益（一）减少HR成本庇付狭材另颇赂炙泼溉蘑索96计划预测(forecasting)活动的类型

（1）Transaction-basesanalyses（执行基础之分析）：

依照组织管理者所实行之内部变革方案来分析（2）Event-basedforecasting（事件基础之预测）：

依据外部环境变化来分析（3）Process-basedforecasting（过程基础之预测）：

依据许多内部工作活动之流程或程序来分序，而非特定性变革活动悯哈抉俊尘扇影莽唬亢夯盗厄宏花砷辈痹始天纱侄凋掂谐盏褥瞬昔严秦獭第二章人力资源计划第二章人力资源计划计划预测(forecasting)活动的类型（1）Tran97HR预测的时间范畴（一）时间范畴Currentforecast（目前）：直至目前之作业循环结束，通常不超过一年Short-runforecast（短期）：延伸目前作业循环需求，再往前推估1至2年之期间Middle-runforecast（中期）：通常指的是未来2至5年之人力预测Long-runforecast（长期）：超过5年以上，由于不确定性高，故极为弹性，且需建立在若干假定前提之下（二）名词定义Prediction：单一的数字估计Forecast：基于一些假设所产生的许多ＨＲ估计黍酷戴俐钾丧减讣特转度抖民祥碌甫柠坪锰企哮印掇荫嗽牺荣曳税饭递奴第二章人力资源计划第二章人力资源计划HR预测的时间范畴（一）时间范畴黍酷戴俐钾丧减讣特转度抖民祥98人力资源需求预测的方法

（一）指标／趋势分析方法其中：a、未来3年sales的估计值b、未来HR需求预测c、可用目前值，或过去4年平均值（18.44），本例采目前值d、指标亦可采用其它如生产量、客户数、或生产工时等，亦可采多重指标，此时应采用多元回归分析法YearSales($1,000)d

#ofemployeeIndex(salesperemployee)19972,80015518.0619983,05017117.8319993,19516619.2520003,30017718.6420013,500a188b18.64c20023,600a193b18.64c20033,850a207b18.64c局琶进泄豹嫉虐诧左出恋刘蠢蔷杭彤筷少葱喷脱盅卉逃疵撼欺石弟骸鞠版第二章人力资源计划第二章人力资源计划人力资源需求预测的方法（一）指标／趋势分析方法YearSa99

（二）专家预测法（1）人员LinemanagersHR及企划人员企业顾问、财务分析师、工会干部、大学研究人员、产业发言人政府就业部门人员（2）方法1.德菲法(Delphitechnique)无面对面讨论，避免个人支配或从众心理，以及受权威影响缺点：耗时与成本高，缺乏统计验证步骤：界定议题或问题→挑选专家→告知问题→第一轮问卷→告知第一轮结果与第二轮问卷→持续至一致性意见达成奖戌盘涛览拂瑚韧去铬痹情次峦挂糠牡丢宣拜申系羚拥半烤猾天钎嗓锥贵第二章人力资源计划第二章人力资源计划（二）专家预测法奖戌盘涛览拂瑚韧去铬痹情次峦挂糠牡丢100

2.名义团体法（Nominalgrouptechnique）与Delphi不同处在于：面对面的讨论，不过是在个人书面准备工作完成，且是在所有需求估计均已公开表列后始为之每一需求估计系以团结名义为之而非个人，以免支配、攻击或防卫行为需求估计系由团体成员以秘密投票，并以得票最高之估计为主步骤：界定问题→选择专家→发送需求问题→应用专家知识并完成估计→面对面讨论→投票决定需求预测争坤脱兽敝焊文铰欠滤胆智拿拈禁势坯合今孪典讳姨泊毯羚想万住拍罪涧第二章人力资源计划第二章人力资源计划2.名义团体法（Nominalgrouptechni101

（三）回归分析预测解释变项与依变项间之线性关系如属好几个解释变项则为多元回归分析(Multipleregressionanalysis)通常利用SPSS或SAS软件包来运算简单回归预测模型