某IVD上市公司职位管理办法

XXXX生物科技股份有限公司职位管理办法目的为支持公司战略发展，发挥员工最大价值，建立人尽其才的职业发展平台，激发员工积极性,实现企业与员工的共同发展，对公司职业发展管理进行规范，特制定本办法。指导原则1、加强员工职业化建设，打造职业化团队和学习型组织，提高公司竞争力。2、建立企业的职业行为规范和能力要求标准，推动公司绩效的不断提升。3、加强对核心人才的激励，建立公司内部人才梯队，为员工提供良好的职业生涯发展通道，使人力资本不断增值。4、通过任职资格体系的牵引和导向作用，增强员工的自主学习、终生学习的意识，保持公司的持续发展。适用范围适用XXXX生物母公司各部门,其它子公司参照制定实施细则。职位体系（一）职位序列划分基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及相互关系进行岗位归类，所有岗位划分为三大职位序列：管理序列、专业序列、操作序列。1、管理序列：指担当一定领导或管理职务，全面负责一个机构管理、有固定下属、承担某一个团队组织、协调、指挥、决策等职责的管理者。2、专业序列：指从事技术和产品开发、生产管理、各类管理支持的专业人员。3、操作序列：操作类岗位主要在公司生产、检验、辅助生产单位设置。在公司生产和管理活动中，运用操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，承担生产现场、检验、辅助生产和事务等操作职责的岗位。（二）职位设置原则职位的设置应遵循以下原则：实行大部门制，专业化、扁平化管理；职位序列表中未列职位，不允许设置。（3）管理序列职位，原则上以组织机构层级设立，一级、二级部门原则上设立正职，管理幅度直接下属超过10人的，可设立副职1人；（4）管理幅度小于10人的，不设立副职；（5）职位晋升遵循逐级晋升原则，副职可以主持工作，但同一部门原则上不允许设两个以上副职；（三）职位体系对照表三大序列，按照职等职级予以对应，具体如下表：职位体系表备注：一级子公司：事业部、年销售额5亿元以上二级子公司：年销售额1-5亿元，具有一定规模三级子公司：年销售额1亿元以下，培育类公司（四）职位发展通道职位序列的划分，形成公司主要的晋升通道，通过任职资格管理，建立各职位层级间多渠道的职位发展路线。员工可以通过自己的努力，找到适合自身发展的职业通道,在所从事的领域内成为专家，发挥自己最大的价值，并取得相应的发展和回报。职位聘任（一）管理序列1、管理序列干部聘任的基本条件：“德才兼备、以德为重”，具有过硬的品德，忠诚企业；具有优秀的专业素养,清正廉洁；具有良好的工作业绩，能胜任目前的岗位；具有发展潜质，符合公司需要；新提升的中层及以上干部，须具备大专以上学历，32周岁（含）以下。2、干部任免程序和权限总经理、财务负责人、董事会秘书、副总经理由董事长提议，董事会任免；副总级/总监级、高级顾问由总经理及分管领导提名，董事长任免；经理级由部门总监或部门最高负责人提议，人力资源部门审核，总经理任免；主管级由部门经理提议，报部门总监或最高负责人审核，人力资源部审批；组长级，由制造中心提名，部门总监或最高负责人任免，报人力资源部门备案；主管级及以上干部成员由人力资源部门拟文，行政部门发文。3、干部用人单位可根据其干部员工的表现“免除其职务任命”，但不能直接解除劳动合同关系，故该条款建议贵公司修改，或将解聘修改为“免除职务”。免职用人单位可根据其干部员工的表现“免除其职务任命”，但不能直接解除劳动合同关系，故该条款建议贵公司修改，或将解聘修改为“免除职务”。具有下列情形之一的，予以解聘：年度综合考核不合格者；因不作为严重影响公司整体绩效的；因个人品行恶劣造成不良影响的；发生重大伤亡事故的直接责任单位；因身体健康状况欠佳或自感能力不够等不能胜任该职务工作的；4、免职程序由用人部门提出解聘意见，依据任免权限经批准后执行。属于个人辞职的另行执行公司离职规定。解聘后由公司根据具体情况结合其个人专长，另行安排其适合的专业岗位，其待遇按照新岗位的标准执行。5、干部管理规定干部考察期。新提拔干部实行考察期6个月，考察期结束后，提交一份任期工作总结报告及考察评估表，由主管领导审核评估后，人力资源部进行评审和面谈。年度述职。各级干部要以身作则，廉洁自律，中层及以上干部每年底要对年度任期内团队建设、计划目标等各项工作进行总结，提交人力资源部一份年度述职报告。交接规定。各级干部在工作变动时，要及时办理交接手续，交清未完工作事项及应注意事项。连带责任。下属员工出现违法乱纪行为，直接领导应承担管理责任和领导责任。任期管理。干部聘任，任期一年，每年依据述职和绩效考核情况进行发文聘任。6、干部轮调为规避管理风险及人才培养需要，在全公司范围内执行干部定期轮调制度。轮岗对象包括：采购、财务、销售经理级、总经理等。6.1、轮调基本程序由公司总部人力资源部门，每年12月底之前，提出轮岗人员名单，制订轮岗计划，按权责流程批准后执行。6.2、审批权限经理级及以上轮岗，按干部聘任流程，由董事长审批；经理级以下人员轮岗，由总经理审批；（二）专业序列聘任1、专业序列职位等级专业序列职位层级分为四个等级，每个层次依据职业发展不同阶段划分为2-3个级别，其职位名称及定位如下表所示：资深工程师/：代表专业发展资深阶段（核心层）高级工程师/高级管理师：代表专业发展高级阶段（骨干层）中级工程师/管理师：专业发展中级阶段（中坚层）初级/助理：专业发展初级阶段、辅助事务性工作。2、任职资格评价标准业务序列任职资格评价要素，分为5个方面，具体如下：序号项目内容评估方式1基本资格学历、工作年限、司龄，达到准入条件；年度业绩评价，获得C级（合格）及以上。人力资源部门审核2职业素养个人品行、工作责任心、主动性、团队建设、诚信守纪等；2、公司价值观要求全体人员必须具备的能力。专家面试评审个人举证3专业知识本专业领域工作开展所必须具备的相关知识；理论知识考试面试4专业技能本专业领域所需的各项业务技能；专家面试评审个人举证5专业成果获得的奖励、论文、专利等；2、技术创新或管理创新或成果；3、专业人才队伍建设，培养人才、开发教材、培训授课方面。查阅纪录3、晋升规范专业序列按照任职资格等级标准进行评审，以公司综合评审后聘任为准。由各相关部门参照公司职位管理办法任职资格要求，单独制定方案，提交人力资源部审核，董事长/总经理批准后执行。每年7-8月，由公司人力资源部门组织制定专业职位任职资格等级标准，统一组织进行任职资格评级。专业职位任职资格评级后，高级专业职位报董事长批准；高级以下专业职位，公司总经理批准。（三）操作序列职位技能等级聘任1、操作序列职位另行制定评审细则。2、审批权限：操作序列职位技能等级鉴定后，人力资源部门审核后，总经理批准。任职资格认证结果的应用（一）职等职级应用职位管理作为人力资源的基础平台，通过任职资格标准的建立和评审，为人力资源其它职能发挥作用提供良好的支撑。序号应用领域具体作用1职业发展规划参照任职资格技能要求，制定个人职业发展规划。2招聘依据任职资格标准，选拔符合公司发展需要的人才。符合任职资格条件者方可录用。3绩效管理通过任职资格的牵引提升工作绩效，引导职业化行为规范和技能提升；并以绩效结果作为任职资格评价、晋级、降级的依据。4薪酬管理为员工开辟薪酬激励的职业发展通道，薪酬级别与职位级别相对应，并作为薪酬调整的主要依据。5培训根据各专业类别、不同级别任职资格标准所要求的关键知识，建立相应的培训和考核体系，以任职资格牵引、培养员工业务能力。6组织编制按照编制确定人员数，按照任职资格搭建人才培养梯队。（二）职位调整及薪酬对应1、管理序列职位调整：（1）因员工职位级别发生变动，可同时考虑调整工资。由变动部门负责人填写《工资调整申请表》，人力资源部门审核，按权限审批后，次月兑现。（2）审批权限：A、经理级及以上职位变动调薪，由董事长审批；B、经理级以下职位变动调薪，由公司总经理审批；2、专业序列职位调整（1）专业职位每年7-8月统一进行任职资格评级，职级晋升后可调整薪酬，次月兑现。（2）审批权限：各公司专业职位任职资格评级后，按对应级别汇总调整额度，报人力资源部门备案后，公司总经理批准。3、操作序列职位技能等级鉴定调整