德鲁克学院-有效的决策课件全

德鲁克高级管理系列课程《有效的决策》主讲人：林钰钊今天的任务1有效决策简介2有效决策的方法与程序3决策的陷阱第一单元概述AlfredSloan一.有效决策简介TheodoreVail2010三月美国<<FastCompany>>（高成长公司）最具创新力的公司:Facebook亚马逊苹果谷歌Huawei(华为)第一太阳能太平洋燃气电力公司诺华沃尔玛惠普迪斯尼总裁：MichaelOvitz错误决策的买单费：1.4亿美元，外加一年糟糕的业绩厚植实力突飞猛进有纪律的员工有纪律的思考有纪律的行动第五级领导先找对人再决定做什么面对残酷的现实刺猬原则强调纪律的文化以科技为加速器飞轮Level5Level5ExecutiveBuildsenduringgreatnessthroughaparadoxicalcombinationofparadoxicalcombinationofpersonalhumilityplusprofessionalwill.Level4EFFECTIVELEADERCatalyzescommitmenttoandvigorouspursuitofaclearandcompellingvision;stimulatesthegrouptohighperformancestandards.Level3COMPETENTMANAGEROrganizespeopleandresourcestowardtheeffectiveandeffectivepursuitofpredeterminedobjectives.Level2CONTRIBUTINGTEAMMEMBERContributestotheachievementofagroupobjectives;workseffectivelywithothersinagroupsetting.Level1HIGHLYCAPABLEINDIVIDUALMakesproductivecontributionstroughtalent,knowledgeskills,andgoodworkhabits.TheLevel5HierarchyThelevel5leadersitsontopofahierarchyofcapabilitiesandis,accordingtoourresearch,anecessaryrequirementfortransforminganorganizationfromgoodtogreat.Butwhatliesbeneath?Fourotherlayers,eachoneappropriateinitsownrightbutnonewiththepoweroflevel5.Individualsdonotneedtoproceedsequentiallythrougheachlevelofthehierarchytoreachthetop,buttobeafull-fledgedLevel5requiresthecapabilitiesofallthelowerlevel5,plusthespecialcharacteristicsofLevel5.五级领导者第五级领导人籍有谦虚的个性和职业的坚持，建立起持久的卓越绩效有效能的领导者激发下属热情追求清楚而动人的愿景和更高的绩效标准胜任愉快的经理人能组织人力和资源，有效率和有效能地追求预先设定的目标有所贡献的团队成员能贡献个人能力，努力达成团队目标，并且在组织中与他人合作有高度才干的个人能运用个人才华、知识、技能和良好的工作习惯，产生有建设性的贡献第四级第五级第二级第三级第一级柯林斯的三个维度你的激情是什么？什么事你能

做得最好？什么是你的

经济引擎？COPYRIGHT©2002JimCollins.OriginallypublishedfromthebookGoodtoGreat:WhySomecompaniesMaketheLeap…AndOthersDon’t德鲁克的五个问题Whatisourmission?Whoisourcustomer?

Whatdoesthecustomervalue?

Whatareourresults?

Whatisourplan?

企业行为决策执行决策的系列行动成果反馈头脑风暴我们做过的“最难”的决策是什么？为什么“难”？什么是有效的决策？决策是在多个可能的影响成果的行动方案中经过权衡，并做出有效的选择。“一项有效决策，就是对采取行动和取得成果的一种承诺。”

——德鲁克有效决策关于“决策”的辨析只有组织的高层才能做出决策。做出决策的过程不同于决策执行过程，因此它们可以分开。决策总是导致积极的行动为了改善组织的决策机制，提高主要管理人员的决策能力就行了。计算机决策系统能够代替人做出有效决策。为什么要决策？怎样实现公司“经济器官”的功能------

为顾客，市场，和社会创造价值和财富有效利用稀缺的资源通向未来成果的路径有两个重要特性：

1.多种可能性（P-Probabilities-成功几率）

2.不确定性（δ-Sigma-风险）决策能力的重要性决策能力是其它能力的根本决策能力也是其它能力的综合增加信任，树立权威二.有效决策的方法与程序创造有效决策环境创造（制定)多个方案权衡和选择有效方案有效性测试和实施界定问题反馈和调节第二单元建立决策生态

1人员选择2决策规则3集体智慧第三单元正确界定决策问题1根本问题是什么2尊重不同意见3创造性的运用界定决策问题问题：现状与理想状态间的距离什么是问题的“解决”？问题解决的“最终目的”？发现问题的原则之一：从现象中界定准确问题“卓有成效的管理者知道最差的决策是：对错误的问题做正确的决策，因为这将是无法修正的。如果对正确的问题做了错误的决策，通常还有机会脱离苦海。所以，开始必须明确的是，要对什么问题做决策。”——PeterF.Drucker

发现问题的原则之二：区分“一般”和“特殊”卓有成效的决策者会问的第一个问题是：“这种情形是通则还是例外？”“这种情形是司空见怪？还是需要用特殊方法处理的特殊事件？”发现问题的原则之三：避免惯性思维的误区“通常情况下，最初的决策不外乎是对困扰因素作出的直觉性的反应。你必须认识到，你要做的事首先是得到意见，尤其是反面的意见。这样，你才有机会理解你将要作出的决策会是什么样的。”——PeterF.Drucker毁灭谁？如果你知道一个女人怀孕了，她已经生了8个小孩子了，其中有3个耳朵聋，2个眼睛瞎，一个智能不足，而这个女人自己又有梅毒，请问，你会建议她堕胎吗？创造谁？关键的一票投给谁？1.跟一些不诚实的政客有往来，而且会星象占卜学。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝8到10杯的马丁尼2.他过去有过2次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸鸦片，而且每天傍晚会喝一大夸特威士忌。3.他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤酒。从没有发生婚外情。分组讨论（1）每组用一个例子讨论一个问题：1.哪些人应参加该决策？2.怎样来决策或决策程序应如何？3.怎样听取各方意见和组织健康的辩论？分组讨论（1）1.决策者，执行者，专业人员，受益者，受害者2.完全一致，合格一致，大多数原则，领导决定3.决策---问诊，倡导---僵局，反对意见德鲁克主持的决策案例录像：并购分组讨论（2）选择一个决策项目并做出界定1.关于什么的决策（战略，运作流程，人事，财务……）面对的现实是什么要对付的问题是什么机会是什么2.目标是什么(可量化）分组讨论（2）3.基本要求和必要条件避免以下问题:

（1）把组织的机会变成个人的目的（2）不接受第一个界定，总是寻求更多的界定（3）检查所有的界定分组讨论（2）第四单元建立可选择方案1大脑风暴2创造性工作小组3产生多个方案4好方案的特点分析问题的基础分析问题的基础：充足有效的数据、信息。分析问题的方法之一：KeepAskingWhyToyota’sWay分析工具之二：鱼骨图（5P）问题（Problem)流程（Procedures)政策（Policies)零件及设备（Parts&Equipment)人员（People)分析工具之三：-问题树分析工具之四：头脑风暴确定一个主题规定一个时间规定一个数量指定一个主持人快速产生想法不能停顿不能评判最后确定标准然后用标准去筛选上面的结果将余下的创意再加工分析工具之五：六问题法问题是什么？（WHAT）问题出在哪？（WHERE）谁发现了问题？（WHO）问题是何时出现的？（WHEN）问题有多大？（HOW）为什么出现了问题？（WHY）是否必须作出决策“有时候，不作任何决策，可能会是最好的决策。每个决策都象是一次外科手术，对身体都是一种干预，都会有休克的风险。除非万不得已，一位优秀的外科医生绝不轻言动刀。”——PeterF.Drucker不懂区分的后果“如果决策者不能区分必要的决策和不必要的决策，他所在的组织很快就会被各种各样的决策淹没，组织中的人会对所有的决策都不屑一顾。”——PeterF.Drucker分组讨论（3）产生多个选择方案分组讨论（3）1.没有多个方案就不是决策-----猜测2.好方案的特性：广泛性（来源和范围）真实性（有实际数据）可行性（公司的能力和资源)

有足够的数量来对比，权衡，选择有广泛的专业人员参与想象力和创造力的激发与运用第五单元评价可选择方案1主要变量2财务分析3优先分析4权衡5决策树6计算机辅助决策7不确定性解决问题的根本目的“DON’TJUSTSOLVEPROBLEMS，MAKEIMPROVEMENTS”。制定计划“一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。”基本要素“6W”？其他要素评价权衡方案分组讨论（4）1.设定范围目标:

财务指标-顾客满意度-产品特性-内部匹配要求2.估算成功几率:

目标-公司能力-可调资源3.评估风险大小:

顾客偏好-技术实力-竞争优势分组讨论（4）分组讨论（4）4.检审方案（1）筛选优先方案:

利益-满意度，效率，质量（2）利润:NPV，回收期，资本需求（3）成本:

边际成本-边际利益(MB≥MC)

（4）无形利益：员工，顾客，公司信誉

分组讨论（4）

（5）可行性：现实，难关，内外阻力（6）资源：人力资源，资本资源，对其它项目的影响（7）风险：信息0000000000

（知道多少，多少不知道：顾客偏好、技术实力、竞争者实力、行动和对我们行动的反应）有利润(Loss)，竞争优势(weakness)，R&D风险分组讨论（4）

（8）道德法规：无伤害，合理，合法，合情顾客、员工、股东、社区都受益（9）利润增长保持顾客低成本 迅速实施尽可能少量使用内部资源决策（确定一个方案）沟通，交流，安排实施有效性测试和反馈分组讨论（5）分组讨论（5）1.（1）传球（2）共展-互补（3）辩论-完善（4）定案2.统一思想，鼓励士气，安排执行分组讨论（5）3.试小样，反馈分析，调整方案行动后检查（AAR）:

（1）我们计划做什么？（2）实际结果是什么？（3）为什么会有差距？（4）我们如何改进？问题解决的“闭环原则”1.找不到具体责任人不放过2.找不到问题的真正原因不放过3.找不到最佳解决方案不放过三.决策的陷阱1决策者的陷阱2决策团队的陷阱3组织的陷阱1决策者的陷阱（1）自以为是（2）证据偏见---知觉的特性（3）错误类推（4）承若升级---投标（5）沉没成本2决策团队的陷阱（1）愉悦他人（2）避免冲突（3）担忧脱群（4）恐惧落后（5）害怕批评

（6）倡导者和布局者团队有效决策：

a.多种意见

b.各方独立

c.放权

d.有机集合3组织的陷阱（1）“一号”支持（2）决策团队（3）决策方法（正确的）（4）从小到大有效决策的要素和过程：1建立决策生态环境2正确界定决策问题3建立可选择方案4评价可选择方案5确定最佳方案------决策6决策时应注意的问题第六单元确定最佳方案1三种决策技巧（1）传球（2）提纯（3）炼金传球(CatchBall)情况与条件:不同方案，不同意见但不能有隐藏方案和暗自的个人目标尊重人的意见(特别是想象力的和创造力的)，不是职位和头衔以决策为中心，不以个人为中心把所有的相关事实，信息，意见，方案，风险等都放在桌面上传球(CatchBall)目的:

用多功能成员的决策小组来改进预选的方案，在改进过程中定出一个方案传球(CatchBall)方法:

在所有被选方案中提出2-3个方案，对每一个方案进行:有一个成员提出并支持方案一，并提出改进意见交给小组的第二成员，第二成员要理解方案的全部内容，并在成员一得基础上改进…当不确定性太高时，寻求必须的信息…用相同的方法对方案2，3进行处理，到定出最后方案分组传球20分钟分组活动分享活动成果方案赛(Point-counterpoint)把决策小组分为两组，保证每组都有对方案赞成和反对的成员在多个方案中选出2-3个方案赛(Point-counterpoint)每组独立的对方案一书面写出:推荐该方案，主要假设，支持假设的数据，事实，理由A组向B组在正式的会上陈述B组改进后向A组在正式会上陈述第三次会，对方案进行充分辩论比较2-3个方案的最后结果，定下一个分组方案赛20分钟分组活动分享活动成果评价-改善(Intellectualwatchdog)与上个方法有相似处/不同处:A组写出推荐方案，主要假设，支持假设的数据，事实，理由向B组在正式会议上陈述B组写出评价意见(主要针对假设)，要求改进，可以提出改进建议和期望A组改进后，再开第三次会…比较2-3个结果后定出一个分组评价-改善20分钟分组活动分享活动成果第六单元确定最佳方案1.其他方法2.定案（决策）3.决策后、执行前的沟通其他方法1.从新检审假设2.从新检审原始决策目标，决策起因，期望结果3.规定期限4.同意决策改变决策规则因为决策小组不能做出决策，由投票规则，或上级决策5.结束决策程序，进入检审第七单元决策时应注意的问题1人的误区2组织的陷阱3不断改进为什么要研究信息？在最近30年中，产生的信息比过去5000年中产生的信息还要多我们现有的信息数量每5年就要翻一番《纽约时报》周日版上刊登的信息比过去一个生活在17世纪的英国人一生得到的信息还要多TheNewestData<<经济学人>>(2010年