赛普-房地产组织管控

房地产组织管控培训赛普咨询2010年3月5日厦门前言管理无定式，不存在最优和最标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键在于任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。管控不是控制风险、而是价值；管控效果不取决于组织设计，而是权责设计；权责设计的基础是管理的成熟度、人员素质能力、企业的业务标准等。管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制管控模式的范畴组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面公司战略组织管控体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源IT系统组织绩效部门绩效管控模式组织结构权责体系流程绩效流程管理体系项目决策员工绩效123流程管理HR、绩效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织战略“做什么”“谁来做”评估改进“怎么做”组织管控模式明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)梳理完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?)

4通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)企业文化和价值观5战略目标

战略规划组织权责体系流程管理体系组织管控体系组织结构及职能绩效管理体系绩效管理目标通过流程实现。流程促进绩效提升

战略组织管控流程绩效的关系3年经营规划（3）年度经营计划计划管理设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效目标的实现战略目标逐级分解并通过计划管理流程管理及绩效管理保证目标的达成远景与使命绩效管理程序测量和持续改进集团总部问题7哪些是集团管控；哪些是下属公司管控；项目开发的效率和风险的平衡问题；一管就死、一放就乱；信任问题；下属公司希望有更多的权责和自由；集团总部的管理标准、专业标准不完善；集团总部对下属公司的支持不够；集团总部与下属公司的问题8A.组织管控一般概念B.组织管控设计方法C.组织管控设计内容目录集团组织管控一体化组织定位组织权责组织结构组织职责组织业绩岗位设置岗位编制集团化管控有效实现组织的目标管控界面平台公司战略目标下属公司业绩目标完成管控是有效实现组织目标的管理手段，通过实施管控将组织目标落实到每个岗位，每个员工实最终实现现组织的业绩目标集团公司战略母子公司管控模式管控界面促进决定决定管控模式与管控界面的关系对于一个庞大组织，如何进行管理固然很重要，但如何通过资源集聚，内部博弈，制度设计，价值链控制，权力安排，交易安排等手段进行体系性的控制，其实是更重要的。母子公司管控的重点在于促进集团内部协同效益的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。管控层面：为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。具体的管控模式必须清晰的回答以下问题管控模式的关键内容总部/项目公司定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与集分权设计项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键的权责如何分配？总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？操作流程与制度体系各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？具体的操作流程与制度体系是怎样的？绩效管理体系注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容。管控模式的选择因素三大因素六个方面管控模式选择建议战略总部及下属公司发展战略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化发展多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。产品产业相关性：强相关/弱相关对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。下属公司规模：多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。地理位置：区域内/区域外项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。能力组织发展阶段：成熟期/成长期/创业期发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。13·

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·管控的目的不是控制风险而是首先价值最大化管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略和流程的权责的合理划分集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的管控模式需要基于公司发展进行适应性调整基于组织管控设计的原则及思想的总结母子公司的管控功能1.母公司对子公司直接管理内容：如前所述，列入子公司直接管理事项的范围有所不同。主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。内容：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。2.母公司对子公司的监控内容：母公司对子公司的监控主要包括两个方面：资源的监控和功能的监控。对资源的监控，即母公司凭借对资源的整体协调与分配控制权来实现，包括：人力资源的监控、资金资源监控、知识信息资源的监控以及物质资源的监控。母公司对子公司的功能监控提倡是对子公司“产、供、销”的控制管理。管理内容监控内容管控类型总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系适用范围财务控制型（财权）战略控制型（财权／战略权）运营控制型（财权／战略权／运营权）分权以财务指标进行管理和考核，总部不涉及业务以经营目标和核心资源（财务／人员）进行管理和考核，总部一般不涉及业务通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最大化财务控制；法律；企业并购财务控制；战略规划与控制；人力资源财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源集权多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性FFSFSE对子公司管理的三种模式（F-财务，S-战略、E-运营）16发展阶梯集团管控选择历程选择特点项目数量1-3年操作管控（本地项目业务集权）集团总部+项目部本地发展资源共享单项目到同时3个项目3-5年操作管控＋部分操作管控（开始异地项目业务分权）集团总部+下属公司异地单项目部分放权3个项目到多个项目5-10年部分操作管控＋战略管控（开始跨城市管理多项目城市分权）集团总部+下属公司异地多项目业务管理重心下移项目数量10-2010年以上战略管控＋财务管控（项目重心下移城市集权）集团总部+城市中心+城市（下属公司）全国系统布局城市决策项目数量20-50管控模式选择历程：随着项目数量增多、规模扩大、业务管理水平的成熟，集团总部逐步向一线进行分权。集团从单项目（17年）为主，到07年开始多项目滚动开发，未来将考虑去内异地开发项目，从集团+项目部走向集团+下属公司（下属公司）的过渡阶段，本地业务集权管理、异地业务部分分权管理。√17A.组织管控一般概念B.组织管控设计方法C.组织管控设计内容目录组织管控设计的方向思路与方法18定位清晰原则渐进原则

价值链匹配原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则战略导向

我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？总公司管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？原则对组织管控设计的相关影响方向思路方法2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计

管控思路：渐进原则－专业房地产企业组织管理和架构演进的过程

19强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式初创阶段适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计

管控方法：价值链匹配-基于房地产价值链各阶段

价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT2.2.1组织管控设计原则

2.2.2权责体系设计2.3.3组织结构设计

项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流程招投标管理流程议标、直接委托管理流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程管控方法：价值链匹配-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控管控方式:集团管控通常的5种方式1）直接操作并决策（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）

2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格）3)主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）4)通过获得信息进行监控（如：进度质量成本信息）5)事后的审核监控

（如：工程审计、财务审计、制度流程审核）

控制：事前、事中、事后

明确各环节管控方式

产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划强管控段：风险和收益中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡决策技术支持监控段技术支持支持服务管控方式

1）直接操作并决策

2）过程关键点决策

3)

主动监控和预警

4)通过获得信息进行监控

5)事后的审核监控

1）直接操作或者参与

2）过程关键点决策

3)主动监控和预警

4)通过获得信息进行监控

5)事后的审核监控

1）直接操作或者参与

2）过程关键点决策

3)主动监控和预警

4)通过获得信息进行监控

5)事后的审核监控E级D级C级B级A级注：管控深度由深到浅分成A、B、C、D、E五级A级：直接操作；B级：评审或考核;C级：指导建议;D级：已有完善信息收集；E信息收集待完善定位类型选择：需要根据企业的管理成熟度、人员能力素质、专业标准等综合评估总部管控职能现状图项目投资产品定位方案设计（住）产品标准化（住）目标成本（住）战略采购(住)工程质量项目定价销售策略客服标准动态成本(住)成本数据库(住)满意度管理123456789101112（商）（商）（商）（商）（商）（商）3.14.15.16.17.18.113集团总部与下属公司的定位关系25A.组织管控一般概念B.组织管控设计方法C.组织管控设计内容目录26

管控模式是以地产公司战略为导向，集团定位为基础，以集团总部和项目公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一。集团对下属公司管控模式内容企业战略集团总部定位集团总部与下属公司管控模式战略管理权限划分投资管理权限划分人力资源管理权限划分财务管理权限划分业务经营权限划分……组织结构和部门职责绩效项目管理模式集团化管控内容和逻辑关系27A.企业战略B.集团总部与下属公司定位C.集团总部与下属公司管控模式D.项目管理模式E.组织结构和部门职责F.组织权责目录房地产企业战略定位四要素战略定位区域布局价值链环节选择产品或业态组合目标客户群鹏润地产战略定位：区域性高品质住宅开发商战略定位聚焦重点一二线核心城市或周边城市群（1）开发+持有（2）精装+家电（3）物业服务多种类型高品质高性价比住宅+持有型商业主力客户为中端—中高端30在项目发展区域上，执行“扎根深圳，面向珠三角，积极寻求在长三角的发展机会”的方针。其中“扎根深圳”要以宝安、龙岗两区为拳头；“面向珠三角”要根据深业集团地产公司区域整合的战略，面向以东莞、佛山、顺德、珠海、河源等城市；“积极推进长三角”要以巢湖为基地择机拓展。目前，我司重点要在深圳、东莞两地寻求“短平快”的土地项目。在项目业态上，将逐步形成以住宅为主体，同时积极探索酒店、商业、写字楼的开发模式。在获得土地的方式上，采用参与土地竞投、参与城市化改造和股权收购的方式。我司09年的销售收入将达到20亿以上。为了做大做强，通过与国内标杆房地产企业的对比，我司拟在5年之内实现年销售收入50亿的目标。战略集团房地产开发走过17年的历程，曾经有过辉煌，发展到今天，如何进行再次创业，如何保持可持续快速发展，外部环境需要企业炼内功，需要整合和总结，按照集团总部的发展规律进行改造，从做项目向做品牌、做企业转型，因此集团总部应逐步向总结、提升、服务、指导、监控的方向发展，全面带动项目健康运营。集团总部要想做强，需要做好两大系统，一做好服务系统，这个系统包括战略布局、经营管理、产品研发、市场策划等，二做好保障系统，即运营监控、信息反馈、资源整合配置，培育对公司运营的指挥、预警、改善等多项功能，提高项目运作能力和驾驭能力。对一线支持和帮助的效果也是考验集团化公司是否有能力完成多项目的作业，是否能完成跨市发展战略布局关键。多项目运营需要集团总部统筹和谋划。定位关注点项目一线是项目开发的前沿，是公司经营指标的承担者，是实现利润的承担者，因此给与项目开发良好的内外部环境尤为重要。项目一线需要有比较完善的运营模式、专业管理模式、项目管理模式等，要求做到制度流程到位、绩效考核到位，项目开发快速完成，资产周转加快，资金迅速回笼，此外资源的保障也是必备的重要条件。深业地产集团战略导向深业地产集团基本状况（续）???增长阶梯资源和能力商业模式产品价值链区域区域产品资金和土地人力资源核心优势开发规模国有企业背景，为深业集团在香港上市的深圳控股有限公司全资控股的地产企业，在深圳拥有品牌知名度和美誉度08年销售收入13.4亿，09年销售收入预计达到20亿。公司预计在5年内达到50亿的销售收入。09年新开工面积31.13万平方米，可售面积23.7839万平方米，竣工面积30.1617万平方米人员素质很高。具有大专以上学历的员工占公司总人数的93.06%。企业开如始关注关键岗位的人员培养和选拔。截止09年7月，的土地储备400万平方米，资产负债率66%在项目业态上，将逐步形成以住宅为主体，酒店、商业、写字楼为补充的“1+3”格局“扎根深圳，面向珠三角，积极寻求在长三角的发展机会”的方针。其中“扎根深圳”要以宝安、龙岗两区为拳头；“面向珠三角”要根据深业集团地产公司区域整合的战略，面向以东莞、佛山、顺德、珠海、河源等城市；“积极推进长三角”要以巢湖为基地择机拓展。目前重点要在深圳、东莞两地寻求“短平快”的土地项目。深业地产集团战略描述公司秉承“务实、诚信、创新”的宗旨，十多年来，已发展成为“房地产开发为主业，现代物业管理和物业租赁相配套，集团式管理、集约化经营”的综合一级房地产企业，正以强劲的发展势头迈入现代化大型房地产企业行列。战略目标战略规划完善开发品种产品档次：涉及高中档次产品类型：别墅、洋楼、写字楼、高尔夫球场、温泉度假村等公司3-5年经营计划不明朗；战略规划到战略目标到经营规划缺乏明确的分解；缺乏战略监控和调整机制；缺乏对行业的长期研究和跟踪国家的产业政策分析；战略规划对应资源准备不足；需要重视管理体系对战略发展目标实现的支撑；开发规模同时运作20个项目市场销售50亿利润水平？行业地位？土地储备？年度分解复合增长率：？%年份销售金额（亿）年增长率200813.4

200917.4230%201022.64630%201129.439830%201238.2717430%201349.75326230%年份销售金额（亿）年增长率200813.4

200918.7640%201026.26440%201136.769640%201251.4774440%目标实现阶梯年度计划战略规划年度计划是战略的最基本的分解和落实措施，但确保的年度计划目标的实现的落实的措施不明确关注点土地获取明确的区域选择标准是什么？使其更明确和具有可操作性，集团决策标准是什么？需要将项目获取的判断标准显性化，成为项目拓展工作中明确的指导原则项目开发策略如何保持、贯彻房地产战略目标和战略思想哪些开发模式适合房产的现状和发展？哪些开发模式能够为房产带来长期的竞争优势？开发周期、开发利润、开发规模、开发难易度、资金需求、可操作性、创新性怎样？要不要做品牌溢价？在房地产的哪个发展阶段做品牌溢价？如何做品牌溢价？选择适合房地产的开发模式，所需要的核心资源能力有哪些？获得这些资源能力的措施和步骤是什么？战略管理诊断结论：进一步完善战略规划的内涵和战略举措，同时关注战略的落地。·

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·某集团未来5年（2006-2010年）的战略目标体系，其中主营业务收入和净利润的稳定增长是主要战略目标XX集团战略目标体系市场目标管理目标财务目标客户满意度品牌地位人力资源管理成本管理净利润主营业务收入满意度水平/投诉率老客户介绍率知名度/美誉度品牌价值/排名品牌正面曝光率员工满意度关键岗位充足率项目管理项目总成本项目进度项目质量/维修率土地储备材料成本管理资本运作按计划时间上市非银行融资比重区域拓展人力资源体系制度流程优化乐观估计谨慎估计未上市上市未上市上市地产集团在战略规划上，是否考虑明确财务指标、市场指标、管理目标，特别是制约公司发展瓶颈要进行战略上的解决，如公司安排上市计划等，一起工作将围绕战略目标的实现展开。35集团总部将主导战略、资金、项目操作、人员等方面的决策，对结果负责为项目管理提供更专业化的支持选择理由：未来公司将逐步走向多项目多区域的项目运作，一个城市将有多个项目同时或交错开发，以“整合资源、优化运营体系、促进团队成长”为目标，赛普建议“集团总部—下属公司”的二级管控层级。而二级管控模则可以降低管理成本，明晰权责关系下属公司将为总部提供决策依据，参与决策，并组织具体实施二级管控在特殊的经济形势下确有可取之处。但是，从地产企业的实证来看，对于全国布局的大型地产公司来说，三级管控肯定是大趋势，但是需要把握好节奏，房地产企业发展到一定的阶段，必将走向成熟的三级管控体系。管控层级：集团总部-下属公司两级管理体制集团总部下属公司36A.企业战略B.集团总部与下属公司定位C.集团总部与下属公司管控模式D.项目管理模式E.组织结构和部门职责F.组织权责目录37深业地产集团基本定位-职责集团总部（基本定位）战略管理中心战略研究与规划战略实施与调控调整投资决策中心投资管理内部资金结算融资担保管理项目投资决策市场研究资源管理中心人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理制度管理财务与资金经营监控中心

计划运营流程成本控制财务分析经营目标考核审计和法务战略采购物业管理资产经营管理技术工程中心产品规划产品创新研发产品标准化概念方案设计管理工程施工管理工程施工工艺地产集团针对下属公司定位五大中心，主要定位战略、投资、财务、审计、人力资源的集权，在业务运营管理上的功能特点是支持、服务、监控；定位选择理由：随着项目发展迫切需要集团总部制定管理标准、制定产品技术标准，指导下属公司或项目部，以利于项目积累总结和项目经验在集团各项目间的借鉴和运用，从而提高地产集团整体运作效能。西安高新地产集团基本定位-职责总部职能定位资本运作投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心投资项目的决策投资管理流程优化项目投资决策与策划项目策划方案监控项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化管理资金使用管理各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标预算管理制定发展战略并监控实施制定业务战略，并监督实施

对下属公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属进行人才规划39下属公司基本定位-职责项目开发管理下属公司项目管理财务管理合同管理预算管理项目计划管理前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作配合扩初、施工图设计管理权限内的招标采购工程施工管理营销方案编制目标成本的编制销售、售后服务物业管理项目部施工管理

项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收交付下属公司（项目部）定位于执行产品方案设计，执行目标成本，按照集团确定的产品方案进行实施，负责施工管理、项目验收和移交，是地产集团的生产中心和成本中心。40组织层级：根据集团管控优化的原则，组织结构采取两级管理，地产总部+项目公司8个部门专业委员会：招标管理委员会、运营管理委员会等集体论证决策专业方面的关键问题，新增部门：项目运营部、内部审计部优化部门：财务管理部项目：配合项目发展和运作的提升，A、B类项目均采取项目公司模式。项目管理：除工程管理环节外均为弱矩阵式深业地产组织结构优化方案监控服务保障体系董事会决策系统专业委员会总裁管理层财务管理部人事行政部营销管理部成本管理部A类项目公司B类项目公司项目执行体系决策支持系统股东会监事会项目运营部设计与发展部客户服务部内部审计部41A.企业战略B.集团总部与下属公司定位C.集团总部与下属公司管控模式D.项目管理模式E.组织结构和部门职责F.组织权责目录地产集团管控类型的选择：对本地项目操作控制型、对异地项目部分操作管控型总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系适用范围财务控制型（财权）战略控制型（财权／战略权）操作控制型（财权／战略权／运营权）分权以财务指标进行管理和考核，总部不涉及业务以经营目标和核心资源（财务／人员）进行管理和考核，总部一般不涉及业务通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最大化财务控制；法律；企业并购财务控制；战略规划与控制；人力资源财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源集权多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性FFSFSE对子公司管理的三种模式（F-财务，S-战略、E-运营）4243管控模式选择理由集团管控作为一个有机整体，要实现权利的集中监控、资源的集中配置和信息的集中分享，涉及战略、组织和人力资源和信息管理等组多层面。总体来说，集团管控成败的关键因素有七个方面战略规划与实施投资回报能力业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度风险控制能力信息管理能力责权利配套机制集团总部对未来战略进行规划提升公司运营能力流程的标准化内部管理到位集团进行统一风险防范集团总部规划信息系统根据实际情况建立责权利配套机制深业地产集团虽然经过多年的发展，但一直处在单一项目运作模式中，07年开始进行多项目的操作，管理模式借鉴标杆企业，从整体上看操作的实效性还有待完善和和提升，需要不断通过体会和项目总结探索出出一条适合自己的管理模式，目前处于多项目管理的初级阶段，因此需要集团总部集中统一研究和输出管理标准，指导下属公司的运营。44董事会、监事会、经营层的公司法人治理结构完善；董事会与经营层面的管控权责按照地产集团以往的制度进行，履行深业集团的行政管控；合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的发展战略目标和对各子公司、分公司的管控需要。132深业地产集团治理结构

公司治理是企业最根源的层面，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的，是集团管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和集团之间的职能制衡来进行集团公司管控运作，地产集团的治理结构完善。45A.企业战略B.集团总部与下属公司定位C.集团总部与下属公司管控模式D.项目管理模式E.组织结构和部门职责F.组织权责目录项目制组织结构矩阵制多项目组织结构区域中心制跨区域组织结构事业部制多项目组织结构案例：华润置地案例：万科集团案例：万通实业初始发展阶段高级发展阶段房地产企业组织架构的变迁按照企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司；矩阵制项目制按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能事业部制集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导区域中心制组织管理模式：三种常见模式

48项目公司管理型矩阵管理型职能管理型项目公司开发设计工程销售类型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部工程部只负责施工现场管理项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求项目公司开发设计工程销售项目公司成为区域开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意123总经理职能部门A职能部门B职能部门C……C5C6……项目联络员、经理助手、无决策权职能型组织职能型组织职能型组织结构的特点1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境2.技术专家可同时被不同的项目所使用3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4.在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家”的感觉5.职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径职能型组织结构的缺点1.职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点；2.职能部门工作方式常常面向部门活动，而项目工作方式必须面向问题。3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。5.项目常常得不到很好的对待和重视。6.调配给项目的人员，其积极性不是很高。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门间的交流沟通较困难。项目型组织总经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事………………项目制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用企业以项目为单位进行运营和管理项目成败对于企业意义重大项目数量较少，对于集团管理要求不高有利于围绕该项目的业务发展调配资源有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。项目公司创建成本高需要成立一整套职能机构，管理费用高对项目公司经理要求高分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。矩阵型组织总经理项目经理研究与开发部生产部营销部财务部人事部A项目经理B项目经理C项目经理强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵矩阵制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力有利于加强各职能部门之间的协作配合有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。机构相对臃肿，用人较多。事业部制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。使用条件具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；事业部间相互依存，不硬性拼凑保持事业部之间适度竞争公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段适时而动：

1)外部环境好：有利于事业部制；

2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。区域中心制组织结构适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于进入城市超过10个以上的大型房地产企业。使用条件由于进入城市多，集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核区域公司的成立对于进入大量城市的大型房地产企业来说通过增加管理层级大大减少了管理幅度，能够加强集团总部的管理效率，集团领导有时间做更高效的决策区域中心的设立，对所在区域能够有更加深入的认识，在对下属地区级公司进行管理时能够更加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的特点区域中心享有大多数运营决策权，有利于培养高级的房地产决策人才区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展增加了管理层级各区域中心公司都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。矩阵制组织结构代表企业华润置地华润置地董事会项目公司华亭子公司投资委员会薪资委员会内审委员会总经理总经办人力资源销售公司物业公司俱乐部公司京通双井西单新市镇凤凰城华慧

由总公司职能部门与各项目公司、子公司实行对口管理经营业务部财务部综合业务部设计管理部工程管理部招标采购部合同预算研究发展法律部客户服务部资产管理部计划部公关部档案室行政部总经办财务部资金管理中心研发部经营部设计管理部网络部人力资源部法律部工程管理部招标采购中心合同预算部客服中心董事长总经理技术发展委员会投资地产项目，以项目经理制执行华润特点：1、公司所有项目营销由华润置地经济公司承担，专业化与职业化，形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢、管理队伍年轻化4、华远分流人才、内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式。例如凤凰城项目与翡翠城项目信息化平台建立维护合同起草、审核、执行、监约、做工程预算总工负责制凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城成都翡翠城华润俱乐部资金规划与管理市场研究土地谈判前期策划规划局、立项、证照办理总建筑师负责，每个项目实行责任建筑师制华润置地组织机构事业部制组织结构代表企业万通实业住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式万通实业计划经营中心投资策划中心产品研究中心项目A项目B…项目C住宅建设事业部商用物业事业部土地经营事业部定制服务事业部人力资源部财务部预算部战略金融部…万通总部组织架构区域中心制组织结构代表企业万科万科集团董事会办公室创新研究部工程采购部产品品类部项目管理部企划部财务管理部资金管理中心集团办公室物业管理部审计法务部长三角区域管理中心南京南昌假日风景上海城市花园四季花城金色家园四季花城珠三角区域管理中心金域蓝湾四季花城金色家园深圳环渤海区域管理中心沈阳长春金色家园城市花园四季花城北京成都武汉青青家园星园城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山鞍山大连城市花园四季花城东海岸温馨家园西山庭院花园新城金色家园东莞地区公司开发项目区域中心人力资源部产品线运营线管理线内控线万科集团总部组织结构总经理资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部综合管理部物业管理部人力资源部董事长董事会综合管理部

产品线运营线管理线监控线副总经理万科的区域管理中心组织结构区域中心公司总经理企划部设计管理部成本管理部工程管理部综合管理部财务部人力资源部地区公司A地区公司B地区公司C销售部项目部1项目部2项目部……项目部1项目部2项目部……项目部1项目部2项目部……万科地区公司组织结构（以天津为例）总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务部物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部董事长总经理助理万科组织结构设计要点特点优势劣势部门设置总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计分公司更多只是执行机构集权度较高最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足未见明显问题层级设计管理幅度分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度在层级体现专业分管，效率高，执行力强层级较多跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑66组织结构特点分析：优势定位清晰业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高

人力资源风险管控（审计）财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）

细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线67

组织结构特点分析：弱势管理成本高管理层级多产品线管理能力弱

集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。

由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。

组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。顺驰地产业务的四级管理平台北京公司天津公司石家庄公司榆次公司山东公司上海公司南京公司苏州公司无锡公司武汉公司项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）北京集团华北集团华东集团中南集团荆州公司项目公司（部）河南公司项目公司（部）洛阳公司项目公司（部）重庆公司项目公司（部）长春公司项目公司（部）顺驰中国顺驰集团总部结构和部门职责战略发展部集团运营部品牌传播中心总裁办公室财务管理部资产管理部总裁财务总监总裁助理总裁助理总裁助理董事长顺驰天津公司架构图总经理工程项目1部工程项目N部工程管理部销售本部综合管理部运营部研发设计一部研发设计二部客户服务部销售管理部策划部招商部策划部销售部新开发项目部董事长各项目销售部财务部万达地产组织结构集团董事局项目公司总经理战略管理委员会总裁战略执行委员会总经济师总会计师总工程师经营监督委员会副总裁其他专业公司地产专业公司集团职能中心副总裁副总裁国际贸易部行政部企管部战略发展部人力资源部技术中心集团办公室司法部财务部审计部副总经理经营管理委员会业务总监成本控制中心行政部工程配套部营销策划部物业管理公司开发设计部财务部工程管理和财务管理是万达对项目公司进行管控的主线中海地产组织架构总经理经营副总发展管理部行政公关部人力资源部规划设计产部营销管理部财务部投资发展部审计部深圳管理委员会营销策划部设计管理部合约部物资部客户服务部项目一部项目二部项目三部经营管理部中海地产股份有限公司行政副总总建筑师财务总监资金部营销副总采购管理部中海地产区域公司组织架构中海发展（成都）公司总经理营销策划部客户服务部行政公关部人力资源部设计管理部投资发展部财务部工程管理部物资部合约部项目一部项目二部项目三部副总经理总工副总经理中海组织结构设计要点特点优势劣势部门设置总部负责投资决策、融资、品牌推广、招标采购分公司负责工程项目设计、一般工程采购、工程管理、营销项目公司负责具体施工和现场成本控制总部对下属企业的关键决策进行控制部分集中采购项目公司职能定位单一，有助强化工程管理预算和采购在一个部门，不利于监督制衡项目公司职能单一，区域公司集权，效率较低层级设计管理幅度项目公司总经理只负责项目施工管理，管理幅度都较小区域总经理直接负责财务和投资发展，有利于新开始项目快速启动有效运作高层专项分工明确，职责内效率较高对跨部门协作能力要求较高金地集团总部组织结构总经理企业发展部财务部审计部行政管理部人力资源部计划管理部技术管理部战略发展投资决策财务管理资金结算内部审计下属公司审计行政品牌文化人力资源融资经营计划管理提升规划设计工程研发部门职能：说明：集团定位为战略规划中心、资金管理中心、财务管理中心、品牌文化中心、行政中心，产品研发中心金地集团总部组织结构集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等与万科集团的产品线有异曲同工强化营运管理职能金地天津公司组织结构图董事长总经理副总经理项目开发部行政人事部设计管理部工程部营销部物业公司成本部财务部研究发展前期工作人力资源行政规划设计工程管理现场施工物业管理营销策划销售执行财务管理招标采购成本管理业务流程：项目开发部设计管理部成本部营销部工程部物业公司总经理助理总经理助理金地组织结构设计要点特点优势劣势部门设置总部主管投资决策、规划设计研发区域公司负责项目工程设计、采购、管理总部对下属企业的关键决策进行控制区域总经理直管采购，体现重视成本区域公司战略计划职能不突显客服功能不突显层级设计管理幅度区域公司总经理直管成本和财务一名副总直管项目开发和行政人事一名副总直管营销和物业管理副总所管部门相互制约总经理负责部门压力较小，有更多精力思考战略问题较扁平化，管理幅度较小未见明显问题荣盛房地产组织结构图董事会项目评审委员会薪酬管理委员会总经理发展部市场策划部工程部物业管理部财务部人力资源部办公室设计公司物业公司园林绿化公司南京分公司蚌埠分公司沧州分公司北京分公司廊坊分公司投资策划拿地项目策划销售策划工程监督成本控制采购配合物业公司进行管理物业公司预算资金管理招聘考核行政后勤总部分公司子公司荣盛集团荣盛房地产发展股份有限公司荣盛建设工程有限公司荣盛房地产总部与各项目公司之间的权力划分招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金管理物业管理荣盛房地产总部区域分公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段组织施工组织采购成本控制配合总部营销方案，完成销售任务组织销售，完成销售任务配合物业公司进行物业管理主导项目的整体策划／设计确定设计院，并对整个过程进行管理人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行培训计划绩效考核的执行部分人力资源招聘人力资源规划培训计划的制定，信息的收集高层绩效考核配合总公司作好项目策划工作材料、采购信息收集负责大项目原材料招标、采购工程、成本环节的监督进行前期项目部组建负责协助总公司进行当地新项目投资决策使用资金需总部严格审批负责行业／市场研究全面负责各分公司投资决策融资信息，资金支持总部统一调配资金，进行预算管理营销方案制定和组织实施鹏润地产集团组织机构图总裁副总裁专业决策委员会（投资、薪酬……）财务资金中心人力资源中心成本控制中心商业运营中心物业管理中心营销策划中心规划设计中心项目管理中心工程技术中心招标采购中心企业管理中心投资管理中心一级土地开发事业部副总裁副总裁副总裁副总裁天津公司上海无锡公司哈尔滨公司重庆公司集团总部地区公司项目管理委员会地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性总裁副总裁专业决策委员会（投资、新酬）财务资金中心成本控制中心人力资源中心企业管理中心营销策划中心规划设计中心投资管理中心一级土地开发事业部招标采购中心商业运营中心物业管理中心副总裁副总裁副总裁副总裁财务资金部成本控制部人力资源部营销策划部设计部招标采购部项目管理部xx项目部xx项目部副总副总总工总经理地产集团总部地产集团地区项目管理中心工程技术中心项目管理委员会扁平化首先体现在，鹏润采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。集团总部地区公司集团总部区域公司城市公司两级架构三级架构代表性企业：龙湖、华润置地代表性企业：万科、中海、金地扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。集团总裁副总裁中心总监中心员工集团总部汇报线地区公司汇报线地区总经理副总经理部门经理部门员工Notes:

（1）原则上不出现副总裁——中心总监、地区副总——部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：职能中心核心职责管理类财务资金中心1、银行融资与资金管理；2、财务会计核算；3、管理会计（预算管理、项目经营分析）；4、税务筹划人力资源中心人力资源管理企业管理中心1、中关村下属公司管理；2、公司级会议、公文与档案、总部部门工作目标管理；3、法律事务；4、行政后勤服务；5、IT管理。业务类投资管理中心1、项目拓展，组织可研与评审；2、战略规划、宏观与区域经济、市场走势与政策研究、行业分析与标杆企业研究；3、与基金的战略合作项目管理中心1、三年经营规划；2、运营管理（分为项目层面与公司层面，详见后文）；3、流程管理规划设计中心1、规划设计管理（规划草案、概念设计、方案设计）；2、设计资源整合；3、产品品类战略（创新研发与标准化）营销策划中心1、营销管理（项目前期定位、评审地区公司营销策划、价格策略、销售计划与营销费用预算）；2、品牌管理与公共关系；3、客户关系管理；成本控制中心1、目标成本控制与动态跟踪；2、合约规划管控；3、集团合同范本、成本基准建立；4、重要招投标过程的参与及大额付款控制招标采购中心1、统一招投标流程并组织实施地区公司的重大招投标；2、组织集中采购、战略采购；3、供应商与部品资源整合工程技术中心1、工程管理策划评审；2、建立集团工程技术标准，提升产品品质；3、对地区公司进行工程巡检与技术支持几点启发1、不同组织其组织结构不同、部门设置不同、部门职能不同2、组织结构需要基于发展阶段进行设计3、组织结构设计要符合公司发展战略4、民营企业关注组织的精简高效，国有企业关注内部风险(如集体决策)、上市公司关注公司治理结构5、多项目运作需要关注运营管理职能基于深业地产项目特点（规模化、多项目、跨区域、多合作、多业态）【基于公司的特点】纵观国内房地产标杆企业在项目管理模式上普遍采取“矩阵式”管理，有效的解决了多项目交叉管理的问题，将横向拉紧，各专业向项目一线聚焦，项目管理模式工程环节采取强矩阵，设计、营销、物业采取弱矩阵，以有效解决目前困扰项目总经理各专业交叉问题，项目公司以最大效率进行工程施工建设。87项目制管理型矩阵管理型职能管理型项目公司开发设计工程销售类型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部工程部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，公司有专业技能提升要求项目公司开发设计工程销售项目公司成为项目开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意123□红色标志为符合□蓝色为不符合根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，建议采取弱矩阵（强职能）制的项目管理模式弥补项目一线专业和管理偏弱的短板88类型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门优点

实施条件单项目或多项目良好的团队意识项目数量较多，需要人才共享公司有专业技能提升要求项目管理型项目部成为开发工作的全权负责主体少项目项目经理协调力强项目部缺点提高运作效率类型弱矩阵（强职能）矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点效率降低员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件

强矩阵（弱职能）专业团队优势弱项目部缺点发挥专业优势对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部89选择矩阵式的必要性：现场造价：项目现场需要对各类专业在施工中出现的图纸外、合同外的工程变更和签证进行及时预算，核定工程量、核价有效的解决项目现场造价管理问题，负责项目成本跟踪和统计，及时审核进度款支付、负责工程结算，负责成本信息的上报和施工单位的沟通；设计组参加项目前期设计各环节，了解项目设计理念、项目特性、要求等，后期为项目现场服务，并设计到位对接日常工作，现场决策一般设计问题，与项目工程、采购、成本、营销的对接互通信息，良好完成项目设计要求；优劣分析：+项目总监会涉及多专业的问题，在培养综合管理方面迈出积极的一步；+设计组、成本组的人员由公司设计部、成本部派住现场、人员编制在原部门，对项目采取固定服务的方式在现场办公，可能会有多头管理；对项目提供技术、成本专业的支持，岗位考核由编制所在部门和项目管理部按6：4比例进行考核；-增加绩效管理体系的复杂性；项目管理模式采用“矩阵式管理”并在公司各职能部门确定一名项目经理，项目部对派驻人员实施考核规划设计部工程管理部成本管理部市场营销部办公室管理层物业公司财务管理部项目3成本经理设计经理营销经理技术经理项目1项目2矩阵式：各专业经理配合项目部的工作在纵向以各职能部门的指导意见为主纵是以技术为主横向上接受项目总监的指导：是以项目开发计划和项目运营为主直接下派成本经理设计经理营销经理技术经理成本经理设计经理营销经理技术经理具体形式（地产总部+项目公司）为大矩阵、（项目公司+项目部）为小矩阵90类型效果效率方面：不太明显效率方面：效果显著原因弱矩阵（强职能）人力：经济性已经显现；能力提升效率不明显矩阵偏弱（即项目经理协调的权力偏小）采用时间不长，还属于磨合期公司、业务整合带来冲击仍有职能管理的影子弱矩阵（强职能）项目团队专业能力较强项目数量少（理论上越少越适合强矩阵）建议项目数量保持在3个（含）以内，还应坚持目前的矩阵管理未来项目数量达到4个以上，建议改为平衡矩阵继续坚决推行矩阵制，进一步做强项目个别职能要适度强化矩阵，比如设计、营销及采购职能设计工程项目部项目部设计工程项目部项目公司设计拓展设计销售人力：经济性目前比较适中；综合能力提升明显公司地产总部+项目公司项目公司+工程部设计成本设计采购设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售设计成本采购91A.企业战略B.集团总部与下属公司定位C.集团总部与下属公司管控模式D.项目管理模式E.组织结构和部门职责F.组织权责目录92明确职能定位明确各职能定位93职能定位分析范例:成本管理部使命：进行公司项目全过程的目标成本管理和监控94进行职能规划成本管理部成本过程管理战略采购成本体系管理根据公司整体的战略发展目标，建立并持续完善战略采购管理体系，提升公司的供应链的整合能力；协调各项目，组织大宗材料及集中采购工作的开展；根据公司采购管理制度及相关业务流程，定期项目公司的招标采购工作的规范性进行检查。负责设计方案之前各阶段成本目标的测算；负责指导和监控方案设计后续各阶段目标成本的测算及管理工作；负责对项目动态成本进行监控，适时提出预警；负责组织项目成本后评估工作的开展。根据公司提升专业化能力的整体战略目标，建立并持续优化成本管理体系：负责积累成本数据，建立公司成本信息库。负责公司标准合同体系的建设及维护，建立合同档案。合同管理使命

负责公司项目开发全成本的管理，确保公司项目开发成本的可控性。

强化“目标成本管理”及全过程成本管理职能。。。设计思路核心职能财务中心职能定位及岗位设置财务中心岗位设置总监资金主管会计根据国家相关法规和经营管理要求，建立财务管理体系，组织财务预算的制定、监控和分析，进行会计核算，及时做出财务分析和预测报告，为经营决策提供依据，保障公司财务稳健。财务中心使命建立财务管理体系：建立健全全面预算管理、会计核算和财务管理体系及相关流程，组织编制财务内控制度，并负责监督贯彻执行；全面预算管理：编制、修订年度财务预算，定期监督预算的执行情况和做出分析报告；资金管理：负责编制公司及项目的资金计划；根据公司及项目整体计划资金需求，提出解决资金缺口的筹资方案，编制融资计划；提出对外融资方案；财务管理：组织会计核算工作、编制会计报表；进行财务分析，提交财务分析报告供高层决策参考；会计档案资料的整理、分卷、归档和保管；税务筹划：负责税务筹划，合理降低税费成本；财务中心关键职责预算主管核算主管财务经理出纳/收银/按揭96职能设计－职能分解矩阵表进行职能细分职能分解矩阵表法进行的岗位职能设计职能设计的独立性原则-四定独立:-定样

-定价-定商-定货97基于职能分解形成岗位说明书98基于职能分解形成岗位说明书99组织层级：根据集团管控优化的原则，组织结构采取两级管理，地产总部+项目公司8个部门专业委员会：招标管理委员会、运营管理委员会等集体论证决策专业方面的关键问题，新增部门：项目运营部、内部审计部优化部门：财务管理部项目：配合项目发展和运作的提升，A、B类项目均采取项目公司模式。项目管理：除工程管理环节外均为弱矩阵式深业地产组织结构优化方案监控服务保障体系董事会决策系统专业委员会总裁管理层财务管理部人事行政部营销管理部成本管理部A类项目公司B类项目公司项目执行体系决策支持系统股东会监事会项目运营部设计与发展部客户服务部内部审计部100深业地产运营管理系统纵向到底，通过项目计划监控督导实现地产总部对下属项目公司的项目运营管控，通过项目会议决策系统进行资源整合和问题的解决董事会专业委员会总裁管理层财务管理部人事行政部营销管理部成本管理部B类项目公司股东会监事会项目运营部设计发展部客户服务部内部审计部A类项目公司B类项目负责人A类项目负责人PMO运营系统横向到边，通过弱矩阵强专业职能的发挥实现地产总部对