房地产企业运营与计划管理

课程目标☺☺☺☺全面介绍运营计划管理的核心内容和主要方法深入解析业内成熟的运营计划管理体系通过运营计划集成运营管理的具体工作介绍业内标杆企业运营的操作方法和经典案例目录第一章如何理解房地产企业运营与计划管理第二章怎样形成高质量的房地产企业运营计划第三章房地产企业运营多层级计划要点分析第四章房地产企业运营计划的执行、控制与调整第五章如何进行计划管理的考核与激励第六章实现高效运营、缩短开发周期的典型方式第七章标杆企业计划编制流程与模板借鉴第一章如何理解房地产企业运营与计划管理

第一节什么是房地产企业运营 第二节计划与计划管理的一般概念 第三节计划管理的六大基本过程第一节什么是房地产企业运营

一、房地产企业管理的三个层次

发展目标项目开发运营体系第一节什么是房地产企业运营

二、运营管理的定义与职能

运营(Operations)

就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品 和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。输入材料设备人员信息资金输出 产品 服务

职能过程 制造 供应 运输 服务创造和提供产品和服务的过程第一节什么是房地产企业运营

二、运营管理的定义与职能

运营管理(OM)

就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行 和改进。___《OperationsManagementforCompetitiveAdvantage》第一节什么是房地产企业运营

二、运营管理的定义与职能

运营管理的主要职能

提出内部管理机构设置及岗位设立方案 组织拟订公司的业务规范和业务流程 确定各管理层级的授权 组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 确定和分解全年经营指标 协调制定公司的全面预算 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作 协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评

……第一节什么是房地产企业运营

三、房地产企业运营的特点

房地产企业运营的特点

房地产企业运营是把项目开发作为创造和提供产品和服务的过程 房地产企业运营管理是对项目开发各系统进行设计、运行、评价和改进 房地产企业运营管理对项目开发过程进行计划、组织、实施和控制第一节什么是房地产企业运营

三、房地产企业运营的特点

当前房地产运营管理的状况

部门职能不清，部门相互推诿 岗位职责不明，干好干坏说不清 授权不清，不知该不该做主 单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 同样的问题重复发生 一个领导一种做法 越级指挥，计划天天变 制度流程一大堆，形同虚设

……计划的形成：事前控制计划的跟踪与监控：事中控制计划的调整：事后控制第二节计划与计划管理的一般概念

一、计划 计划是管理的首要职能,要求围绕着企业的既定目标，对 未来的活动进行预先的行动安排。 二、计划管理——计划管理的PDCA第三节计划划管理的六大大基本过程《PMBOK指南》一．活动定义义二．活动排序序三．活动资源源估算四．活动持续续时间估算五．制定计划划表六．计划执行行与控制一．活动定义义确定为产生项项目各种可交交付成果而必必须进行的具体计划活动。其基本依据是是工作分解结结构（WBS）。是将工作分解结结构的最下层层的可交付成成果有计划的分解为为更小、更易易于管理的组组成部分，即具体的的计划活动，为估算、安排排进度、执行，以以及监控项目目工作奠定基基础。二．活动排排序识别与确定各各计划活动之之间的逻辑关关系（依赖关系）），来安排计计划活动顺序序。要充分考虑加加入时间提前前与滞后量的的依赖关系，利用网网络图的4种紧前关系，，准确表达计划活动之之间的逻辑关关系。（FS）完成对开始始（FF）完成对完成成（SS）开始对开始始（SF）开始对完成成示例三．活动资资源估算估算完成各计计划活动所需需资源的种类类与数量。资源（人员、、设备或物资资）的估算除除经验数据与专家判判断外，还要要自下而上估算算。将工作进一步步分解，估算算下层每个更更具体的活动资源需需要，以做到到合理与科学学。四．活动持持续时间估算算估算完成各计计划活动所需需工时单位数数。除专家判断、、类比估算、、参数估算外外，三点估算是一个个有效和合理理的估算方法法（最可能、乐观、、悲观持续时时间估算的平平均值）。时间估算是逐逐步细化与完完善的，取决于数据依据据的详细程度度与准确性。五．制定计计划表分析计划活动动顺序、持续续时间、资源源要求，制定项目目进度表。里程碑进度表表（里程碑图图）、概况性性进度表（横道图））、表明逻辑辑关系的详细细进度表（网络图））。示例六．计划执执行与控制控制项目进度度表变更。判断项目进度度的当前状态态，查明进度度是否已经改变，以以合理的方式式处置变更。。第二章怎样样形成高质量量的房地产企企业运营计划划第一节房地地产项目开发发工作分解结结构第二节房地地产企业运营营多层级计划划管理体系第三节房地地产项目开发发资源策划第四节准确确编制项目开开发计划第五节开发发计划与各部部门工作有效效结合的把控控点第六节计划划编制的管理理要求第一节房地地产项目开发发工作分解结结构一、项目工作作分解结构定定义项目工作分解解结构是项目目团队为实现项目目标标并创造必要的可交付成果而执行的工作作分解之后得得到的一种层次结构。每下降一个个层次意味着着对项目工作更详尽的说明。第一节房地地产项目开发发工作分解结结构二、房地产项项目开发工作作分解的原则则1.工作分解结构构确定了项目目整个范围；；经分解的下下一层次内容之和要要100%反映上一层的的范围。2.把项目可交付付成果分成较较小的、便于管理的工作和可交付成果，既不能太粗，，也不能太细细。3.直至结构最底底层的“工作细目”水平，可以可可靠地估算费用和持续时时间。1.2.3.4.5.6.论证阶段工作作分解策划阶段工作作分解设计阶段工作作分解施工阶段工作作分解营销阶段工作作分解入伙及维修阶阶段工作分解解第一节房地地产项目开发发工作分解结结构三、编制房地地产项目开发发各阶段工作作分解结构1.论证阶段工作作分解①论证阶段段的主要工作作和合理顺序②论证阶段段的工作成果果③论证阶段段工作分解结结构2.策划阶段工作作分解①策划阶段段的主要工作作和合理顺序②策划阶段段的工作成果果③策划阶段段工作分解结结构3.设计阶段工作作分解①设计阶段段的主要工作作和合理顺序②设计阶段段的工作成果果③设计阶段段工作分解结结构4.施工阶段工作作分解①施工阶段段的主要工作作和合理顺序②施工阶段段的工作成果果③施工阶段段工作分解结结构5.营销阶段工作作分解①营销阶段段的主要工作作和合理顺序②营销阶段段的工作成果果③营销阶段段工作分解结结构6.入伙及维修阶阶段工作分解解①入伙阶段段的主要工作作和合理顺序②入伙阶段段的工作成果果③入伙阶段段工作分解结结构项目开发工作作分解结构案案例计划级别计划内容一级计划即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排。二级计划即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划，确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。三级计划即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开始，到工作完成结束的全过程。第二节房地地产企业运营营多层级计划划管理体系一、项目维度度的计划：房房地产项目多多级计划系统统计划级别计划内容公司经营计划指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化和表现形式，是公司预算编制的基础。业务部门计划根据公司年度经营计划制定的业务部门工作计划。月计划业务部门制定的每月工作计划。第二节房地地产企业运营营多层级计划划管理体系二、组织维度度的计划：房房地产企业的的多级职能计计划系统

级别分类一级计划二级计划三级计划项目开发项目发展计划项目策划定位计划报建计划设计计划出图计划施工计划营销计划成本计划采购计划资金计划入伙计划客服计划销售回款计划样板确认计划项目分包队伍进场计划项目甲供材料进场计划营销配合工程计划认筹计划开盘计划销售计划广告推广计划专项业务计划样板房开放计划工程款和费用支付计划公司运营公司经营计划业务部门工作计划财务计划人力资源计划企业文化发展计划部门月计划三、房地产企企业运营多级级计划管理体体系第二节房地地产企业运营营多层级计划划管理体系【案例分享：标标杆企业的多多层级计划管管理框架12】项目计划一级计划（项目发展计计划）二级计划（项目各阶段段和各分项业业务计划）三级计划（项目单项工工作计划）四级计划（工作细化计计划）运营计划公司经营计划划部门业务计划划月计划周计划第二节房地地产企业运营营多层级计划划管理体系三、房地产企企业运营多级级计划管理体体系1.单项项目目现现金金流流分分析析与与资资金金平平衡衡2.多项项目目现现金金流流汇汇总总与与资资金金平平衡衡案例例：：资金金平平衡衡计计划划表表第三三节节房房地地产产项项目目开开发发资资源源策策划划一、、项项目目现现金金流流和和资资金金平平衡衡案例例：：现金金流流分分析析二、、工工程程策策划划与与合合约约规规划划案例例：：合约约规规划划三、、人人力力资资源源策策划划四、、资资源源策策划划的的确确定定（项项目目启启动动报报告告、、经经营营策策划划书书、、项项目目发发展展报报告告））———各类类标标准准与与经经验验数数据据一、、基基础础/标准准数数据据1.工程程工工期期2.设计计周周期期3.预售售工工期期重视视经经验验数数据据的的积积累累，，特特别别是是自自身身公公司司的的经经验验数数据据，，因因各各公公司司操操作作均均不不相相同同第四四节节准准确确编编制制项项目目开开发发计计划划施工工进进度度计计划划编编制制流流程程【案例例分分享享，，标标杆杆企企业业的的计计划划管管理理标标准准化化有有关关参参考考文文件件】第四四节节准准确确编编制制项项目目开开发发计计划划二、、标标准准模模板板/工具具计划划模模板板案案例例采购购工工作作细细化化计计划划（（模模板板））做好好层层级级平平衡衡与与匹匹配配过细细则则难难以以进进行行合合理理分分权权第四四节节准准确确编编制制项项目目开开发发计计划划三、、编编制制深深度度与与计计划划精精度度1、恰恰当当的的深深度度---计划划管管控控的的精精细细度度体体现现管管理理的的精精细细抓重重要要节节点点与与输输出出成成果果过细细则则难难以以抓抓住住重重点点排序序及及逻逻辑辑关关系系明明晰晰过细细则则关关联联复复杂杂、、推推卸卸责责任任、、效效率率下下降降2、计计划划的的精精度度---计划划细细化化至至可可以以精精确确估估算算的的程程度度分项计划名称招标方式考察时间出图时间招标时间签约时间进场（开工） 时间计划开始计划完成计划开始计划完成计划开始计划完成计划实际铝合金门窗工程 招标计划第五五节节开开发发计计划划与与各各部部门门工工作作有有效效结结合合的的把把控控点点建立如如下的的逻辑辑关系系是计计划成成功的的关键键开发计计划与与各部部门工工作有有效结结合的的把控控点案例第六节节计计划编编制的的管理理要求求一、计计划编编制的的相关关责任任人——主导、、配合合、执执行、、检查查、反反馈对对象二、计计划编编制的的时间间要求求案例——编制开开始时时间、、持续续时间间、检检查时时间点点自上而而下提提出节节点要要求自下而而上编编制计计划满满足节节点要要求信息提提供，，反馈馈评审审，对对口管管理反反复复复多多个来来回的的磨合合反反复复复多多个来来回的的磨合合第六节节计计划编编制的的管理理要求求三、计计划编编制的的沟通通要求求——对象（（知会会部门门/人）、、媒介介、方方式公司经经营目目标分分解①计划的的评审审：②计划的的审批批：③计划的的下达达：部门相相关人人员参参与的的计划划编制制评审审部门之之间的的计划划评审审公司多多项目目的计计划评评审分级层层审批批分级层层形成成计划划完成成指标标正式的的计划划版本本计划的的严肃肃与权权威性性第六节节计计划编编制的的管理理要求求三、计计划编编制的的沟通通要求求——对象（（知会会部门门/人）、、媒介介、方方式第二章章怎怎样形形成高高质量量的房房地产产企业业运营营计划划小结第三章章房房地产产企业业运营营多层层级计计划要要点分分析第一节节项项目开开发的的纲领领性计计划：：项目目发展展计划划第二节节开开发各各环节节的有有关专专业计计划内内容要要点分分析第三节节各各级职职能计计划要要点分分析第一节项项目开发的的纲领性计计划：项目目发展计划划一、项目发发展计划的的内容分析析1.法律手续关关键节点2.项目融资节节点3.项目专业管管理监控点点4.协调各专业业关系的关关键点5.销售回款节节点6.重大的费用用节点7.重要审批授授权点8.阶段成果完完成节点第一节项项目开发的的纲领性计计划：项目目发展计划划二、如何设设定以下关关键节点1.公司总部控控制的关键键节点2.区域公司控控制的关键键节点3.项目公司司控制的的关键节节点项目发展展计划关关键节点点第二节开开发各各环节的的有关专专业计划划内容要要点分析析一、项目目设计计计划要点分析析二、项目目报建计计划要点分析析三、项目目施工计计划要点分析析四、项目目采购计计划要点分析析五、项目目营销推推广计划划要点分析析六、项目目售楼处处与样板板间实施施计划要点分析析七、其他他第三节各各级职职能计划划要点分分析一、战略略定位与与战略目目标二、公司司年度工工作计划划三、职能能部门年年度计划划四、职能能部门月月计划第四章房房地产产企业运运营计划划的执行行、控制制与调整整第一节什什么影影响了计计划的有有效执行行第二节如如何保保证计划划的有效效执行第三节常常见的的几种计计划监控控方式第四节计计划的的动态调调整第一节什什么影影响了计计划的有有效执行行一、运营营平台对对计划执执行的影影响分析析1、组织架架构与权权限划分分对计划划执行的的影响效率2、经营目目标的不不确定性性对计划执行行的影响响战略3、团队执执行力对对计划执执行的影影响习惯，随随意性第一节什什么影影响了计计划的有有效执行行二、哪些些业务环环节对常常常对计计划执行行造成影影响1、设计管管理对计计划执行行的影响响2、报建管管理对计计划执行行的影响响3、采购管管理对计计划执行行的影响响4、成本管管理对计计划执行行的影响响5、现场组组织与条条件变化化第二节如如何保保证计划划的有效效执行一、计划划分解与与落实业务作业业计划的的规范化化工作要要求执行部门门责任人第二节如如何保保证计划划的有效效执行二、对比比分析两两种有效效执行推推动方式式：任务导向向与成果果导向任务导向向的计划划管理成果导向向的计划划管理第二节如如何保保证计划划的有效效执行二、对比分析析两种有效执执行推动方式式：任务导向的计计划管理优点：缺点：前提：成果导向的计计划管理优点：缺点：前提：第二节如何何保证计划的的有效执行三、计划的跟跟踪及节点、、结果的反馈馈业务作业计划划的规范化工工作要求执行部门责任人完成时间和完完成质量的考考核第二节如何何保证计划的的有效执行小结项目管理月报报案例月计划完成情情况表案例第三节常见见的几种计划划监控方式一、各类计划划管理报告1、部门工作周周报月报季报报2、项目目管理理周报报月报报3、地区区公司司的经经营管管理月月报4、集团团型企企业的的经营营分析析报告告5、其他他报告告、报报表第三节节常常见的的几种种计划划监控控方式式二、运运营会会议制制度1、定期期例会会、临临时会会议和和专题题协调调会2、明确确会议议目的的、事事先沟沟通信信息、、分发发材料料、准准备议议案3、形成成会议议纪要要并跟跟踪检检查案例：：标杆企企业会会议管管理体体系案例：：标杆企企业会会议准准备第三节节常常见的的几种种计划划监控控方式式三、实实时交交互与与共享享的信信息平平台1、OA系统2、ERP系统3、项目目管理理信息息系统统第三三节节常常见见的的几几种种计计划划监监控控方方式式四、、实实地地检检查查、、抽抽查查1、掌掌握握最最新新情情况况2、查查看看一一手手资资料料3、检检验验报报告告、、报报表表及及其其他他上上报报资资料料的的真真实实性性第四四节节计计划划的的动动态态调调整整一、、计计划划的的适适用用性性与与权权威威性性的的平平衡衡1.计划划不不适适用用时时要要调调整整，，但但不不能能因因为为有有变变化化而而不不作作计计划划2.按授授权权审审批批，，保保持持计计划划的的权权威威性性3.对调调整整原原因因、、责责任任和和造造成成的的影影响响作作出出分分析析，，有有量量化化数数据，，用用于于考考核核和和经经验验积积累累第四节计计划的的动态调调整二、关键键线路与与节点的的控制1.重点控制制影响公公司经营营业绩与与资金的的时间节节点变化化2.在单一计计划中，，重点控控制该计计划的关关键线路路上的工工作时间调整3.不影响其其他部门门业务及及整体计计划的调调整不作作严格控控制第四节计计划的的动态调调整三、调整整的管理理层级1.谁编制谁谁调整为为原则2.在较小的的幅度及及非关键键性的调调整中，，审批权权限适度下放放第四节计计划的的动态调调整四、调整整的信息息沟通1.系统考虑虑调整对对其他部部门和计计划的影影响2.切忌单个个部门、、单个计计划作出出调整时时，沟通通不到位，计划划之间相相互矛盾盾，导致致整个计计划体系系无法运行3.涉及多部部门的计计划调整整，由统统一责任任部门负负责调整信息的的发布，，保证信信息的有有效性第五章如如何进进行计划划管理的的考核与与激励第一节计计划管管理考核核常见问问题分析析第二节如如何清清晰界定定考核的的对象第三节以以什么么标准和和指标衡衡量计划划管理的的效果第四节考考核的的多种方方式选择择，根据据管理状状况与模模式确定定第一节计计划管管理考核核常见问问题分析析一、难点点二、原因因第二节如如何清清晰界定定考核的的对象一、计划划的执行行主体及及其定位位二、责权权对应原原则第三节以以什么么标准和和指标衡衡量计划划管理的的效果一、计划划本身的的执行结结果二、计划划管理过过程的规规范性三、各级级中间结结果的质质量符合合与完成成度第四节考考核的的多种方方式选择择，根据据管理状状况与模模式确定定一、结合合绩效的的综合考考核二、多角角度或层层级的专专项考核核【案例分享享：某企业计计划管理理专项奖奖励制度度】第四节考考核的的多种方方式选择择，根据据管理状状况与模模式确定定进度控制制的两大大利器：：【案例分享享】第六章实实现高高效运营营、缩短短开发周周期的典典型方式式第一节组组织与与管控的的优化，，选择适适合的运运营模式式第二节节以以终为为始的的成果果管理理第三节节开开发流流程的的再造造与提提升第四节节具具体业业务方方法的的改善善项目公公司或或项目目部开发设计工程程销售售第一节组组织与管控控的优化，，选择适合合的运营模模式一、三种项项目组织管管理模式职能管理型型开发设计工程销售开发项目管理型型项目公司设计销销售工矩阵式管理理型开发设计工程销售项目部项目部第一节组组织与管控控的优化，，选择适合合的运营模模式二、房地产产项目组织织的各种形形式强矩阵（弱弱职能）开发设计工程销售项目部项目部类型职责分工实施条件优点缺点•下派专业人人员在专业业职能上更多依靠靠专业部门门•通常项目经经理更多的的履行现场工程管管理职能•项目部成为为项目执行行的负责主体，职能能部门成为为资源提供、建议与与监督主体体•良好的团队队意识享•项目（部））公司成为为开发工作的全权权负责主体体•项目经理协协调力强•发挥专业优优势•效率降低•单项目或多项项目•对项目环境反反应迅速，便便于实现项目产品品的创新和技技术专业化的提升升•员工介入双重重职权之中，，需要公司良好的的人际关系和和全面的培训•项目数量较多多，需要人才才共•提高运作效率率•职能团队优势势弱•人力资源浪费费，管理成本本加大•多项目平衡矩阵式开发设计工程销售项目部项目部部弱矩阵阵（强强职能能）开发设计工程销售项目部部项目部部组织管管控模模式选选择子公司司核心心能力力－专业业能力力强弱弱－管理理能力力强弱弱地理位位置－区域域内－跨区区域项目规规模－多项项目大大规模模－小项项目小小规模模产业相关关性－不相关关产业－相关产产业－单一产产业组织发展展阶段－创业阶阶段－成长阶阶段－成熟阶阶段第一节组组织与与管控的的优化，，选择适适合的运运营模式式三、房地地产企业业组织管管控模式式的选择择1、管控模模式的决决定因素素组织战略略－专业/多样化－稳健/快速规模模化总部功能核心功能机构设置第一节组组织与与管控的的优化，，选择适适合的运运营模式式三、房地地产企业业组织管管控模式式的选择择2、房地产产企业总总部三种种不同的的管控模模式管理模式式功能和人人员配置置集分权分权集权与分分权相结结合集权操作管理理型•财务/资产•投资管理理•法律事务务•人力资源源•行政管理理•成本管理理•产品研发发•采购管理理•项目管理理•营销管理•客服管理总部组织机机构+业务机构战略管理型型•财务/资产•战略管理•投资管理•收购、兼并并•人力资源•法律事务•审计•产品研究•品牌管理•运营管理总部组织机机构+支持服务机机构财务管理型型•财务/资产•战略管理•投资管理•收购、兼并并总部组织机机构第一节组组织与管控控的优化，，选择适合合的运营模模式三、房地产产企业组织织管控模式式的选择3、企业不同同发展阶段段管控模式式的不同选选择公司总部区域公司100个城市公司项目公司项目部公司总部城市公司20-40个项目公司项目部城市公司项目公司项目部城市公司项目部单项目公司司第一节组组织与管控控的优化，，选择适合合的运营模模式三、房地产产企业组织织管控模式式的选择4、标杆企业组组织管控模式式对比标杆企业组织织管控模式对对比（案例））基于战略的组织管控模模式基于项目开发发过程设置职能部门门确定各部门职职能权责设置各部门的的岗位定编明确各岗位职职责1、合理处理好好集权和分权权；2、确定项目管管理模式的选选择；3、明确总部与与下属单元的的权责边界。。1、分析项目开开发的各个阶阶段和业务活活动分类；2、设立部门并并明确部门的的职能定位。。1、分析部门间间沟通协调关关系2、明确各部门门之间权责边边界划分；3、确定各部门门的职能。1、部门职能的的分析与分解解归类；2、确定部门各各岗位名称及及基本工作内内容；3、分析各岗位位工作饱满程程度；4、