BPM咨询流程规划方法论XX0504课件

2022/11/21BPM咨询流程规划方法论XX05042022/11/21BPM咨询流程规划方法论XX05041目录流程管理基础知识第一局部金蝶流程管理咨询案例第四局部金蝶流程管理咨询总体框架第三局部企业为什么要做流程管理第二部分目录流程管理基础知识第一局部金蝶流程管理咨询案例第四局部金蝶2什么是流程迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输入的活动。Ｔ·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客发生特定的输入。Ａ·L·斯切尔：业务流程是在特定时间发生特定输入的一系列客户、供应商关系。Ｈ·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输入的一系列相关活动的结合，它添加输入的价值并发明出对接受者更为有效的输入。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输入的相互关联或相互作用的活动。什么是流程迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对3流程六要素输入资源活动活动的相互作用〔结构〕输入结果顾客价值流程六要素输入资源4例如流程的输入：分公司采购需求流程的输出：采购订单流程的活动：跨部门的一系列结构化的活动流程的价值：处理了采购需求，根据分公司采购需求制订出相应的采购订单流程的顾客：分公司例如：推销央求受理流程例如流程的输入：分公司采购需求流程的输出：采购订单流程的活动5目的性有明白的输入〔目的或义务〕。这个目的可以是一次满意的客户效劳，也可以是一次及时的产品送达。内在性包括于任何事物或行为中。〝输入的是什么资源，输入了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输入为谁发明了怎样的价值〞。全体性至少由两个活动组成，只要这样才干树立结构或许关系，才干停止流转。静态性由一个活动到另一个活动。活动不是一个静态的概念。层次性组成流程的活动自身也可以是一个流程。流程是一个嵌套概念，流程中的假定干活动也可以是〝子流程〞，也可以继续分解成假定干活动。结构性流程的结构可以有多种表现方式，如串联、并联、反应等。剖析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点：目的性剖析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点：6流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程能否增值，构成的是一套〝看法流程、树立流程、优化流程、E化流程、运作流程〞的体系，并在此基础上，末尾一个〝再看法流程〞的新的循环，同时，也有着流程描画与流程改良等的一系列方法、技术与工具。流程能否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入流程管理是什么认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程方法25种技术72种工具102种流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程能否增值，7流程管理能做什么，不能做什么流程管理代表了国际先进理念，是中国企业走向世界级企业的路途上必需经过的一个槛，其中心是打破传统的行政与职能管理的方式，经过强有力的流程管理来完成〝以市场为导向、以客户为中心、以效益为目的〞的新的运营方式。流程管理适宜于处置什么效果：对外多点接触，横向缺乏协调，构成管理真空，客户不满；沟通渠道延伸，有效环节多，沟通本钱添加，招致机遇延误；管理层次堆叠，冗员多，费用高；义务责任上交，高层忙于签字，无暇思索战略展开…流程管理不能做什么：流程优化不适宜于新创立的公司和开拓性的业务。战略、组织、流程、绩效、IT互为影响。流程不能替代其它。流程管理能做什么，不能做什么流程管理代表了国际先进理念，是中8目录企业为什么要做流程管理第二部分金蝶流程管理咨询案例第四部分金蝶流程管理咨询总体框架第三部分流程管理基础知识第一部分目录企业为什么要做流程管理第二部分金蝶流程管理咨询案例第四部9未来组织围着事情转以流程为重心顾客

Consumer竞争

Competition变化

Change习气并不代表正确，环境不时变化正在用开展的目光看组织条块联系各自为阵组织围着机器转现状偏重专业技术过去组织围着人员转偏重管理幅度〝我们以前不时就是这样做的〞——访谈中有数次听到的意见〝大规模工业化时代〞曾经成为历史，我们迎来了〝3C〞的时代为什么谈流程管理，看看时代大背景未来组织围着事情转以流程为重心顾客

Consumer竞争

C10客户的埋怨：〝没有人对全程担任，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，如今我们反而成了这么多部门科室的______〞基层员工把埋怨编成顺口溜：中层指点的埋怨：〝我们曾经和其他部门组织休会，谈谈义务怎样配合、怎样改良，可是各部门一见面就相互_____，谈不出来结果…〞任务吃不了，能力吃不饱；任务不均衡，忙得乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，服务难协调；生产周期长，效率往下掉；设备堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。中国企业为什么关心流程管理：各种各样的埋怨客户的埋怨：〝没有人对全程担任，各个部门之间推委扯皮的现象十11面对客户：快速照应部门之间：协同高效IT树立：发扬实效面对变化：继续创新……如何做？如何统筹大企业的规模和小企业的灵敏？很多企业在思索这样的效果面对客户：快速照应很多企业在思索这样的效果12企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××错误缓慢昂贵死板理想的落差——强调〝科层制〞是效果的根源企事业**部门**部门**部门**部门×××××××××××13企业价值链是如何发明客户价值的？企业的流程架构或流程地图是什么？企业有哪些流程？谁来担任？哪些是关键流程？要完成流程的高效增值，需求做哪些改良？组织、绩效、制度如何更好的与流程婚配？目前IT系统对流程的支持水平如何？流程如何更好的停止IT固化？企业如何才干树立一套保证流程继续优化和改良的机制？经过流程管理咨询可以回答四个方面效果企业价值链是如何发明客户价值的？企业的流程架构或流程地图是什14从面向职能管理到面向流程管理的转变，完成客户导向和业务增值业务运作不再是一个黑洞，业务的可视化也是流程优化的基础业务规范化，任务表单化，降低运营本钱和管理本钱基于流程的IT系统实施和整合，让IT系统更有效的为业务效劳经过流程管理咨询可以完成四种管理价值从面向职能管理到面向流程管理的转变，完成客户导向和业务增值业15关于21世纪的企业来说，流程将十分关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

----Hammer4.优秀的流程运营需求有优秀的流程管理3.企事业单位的成功来自于优秀的流程运营；2.发明价值的是流程，而不是哪个部门和团体；1.企事业单位的使命是为顾客或许效劳对象发明价值；优秀的流程培育优秀的企业关于21世纪的企业来说，流程将十分关键。优秀的流程将16目录金蝶流程管理咨询总体框架第三部分金蝶流程管理咨询案例第四部分企业为什么要做流程管理第二部分流程管理基础知识第一部分目录金蝶流程管理咨询总体框架第三部分金蝶流程管理咨询案例第四17金蝶流程管理咨询方法论A1.现状调研A2.现状诊断E1.树立流程管理流程与制度B1.流程分类B2.设计与优化流程框架C1.识别与界定关键流程E2.确定流程管理组织架构、编制与职责B3.制定流程清单与责任矩阵D1.制造流程配套表单D2.制造流程配套制度C2.优化关键流程E.流程管理体系树立A.现状剖析诊断B.流程规划C.关键流程优化D.流程配套表单与制度E3.编制流程手册C3.描画关键流程项目启动金蝶流程管理咨询方法论A1.现状调研A2.现状诊断E1.树立18任务效果咨询项目主方案咨询项目文档模版咨询项目考核方法咨询项目启动大会项目启动预备任务召开项目启动大会任务内容项目启动项目启动任务效果咨询项目主方案项目启动预备任务任务内容项目启动项目19现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任务效果调查询卷剖析报告管理诊断报告设计并下发访谈提纲、调查询卷访谈与资料整理、记载各模块的现状与效果的剖析梳理高层的关键需求与战略沟通任务内容流程管理体系建设E现状剖析诊断现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任20现有业务流程诊断剖析搜集和剖析公司重要业务流程资料访谈公司管理层、部门管理层、业务主干等了解重要业务流程现状确定战略、组织对业务流程流程的要求找出现行业务流程的关键效果和改良方面流程调研提纲企业外部资料专项研讨经过人员访谈、业务调研、资料阅读等多种方式现状调研、结合金蝶流程管理的阅历、以及行业最正确实际，从多个管理维度停止管理诊断……主要工作流程管理价值研讨流程管理方法研讨流程管理机制研讨……现状剖析诊断_多种方式的现状调研、多个维度的管理诊断A.现状剖析诊断现有业务流程诊断剖析流程调研提纲企业外部资料专项研讨经过人员21现状剖析诊断_XX流程调研概略业务与机构范围人员范围调研内容流程管理调研访谈调研访谈人员范围掩盖XX个部门的近XX名访谈对象；主要是各部门担任人及业务主干调研访谈业务与机构范围XX个部门与二级单位；XX部、XX部…………..调研访谈主要内容主要了解业务流程管理现状，发现业务流程中存在的效果及需求改良的中央A.现状剖析诊断现状剖析诊断_XX流程调研概略业务与机构范围人员范围调研内容22关键要素客户导向体系完整运转规范信息迟滞1.战略导向234765接口明晰高效增值枢纽网络战略本钱控制战略精细化战略信息化战略品牌运营战略现状剖析诊断_XX流程体系有效性判别的七个关键点A.现状剖析诊断关键要素客户导向体系完整运转规范信息迟滞1.战略导向2342324流程的主要效果缺少全体分层次的流程框架关键跨部门的业务与管理流程没有界定流程中的输入输入没有定义，缺少各流程的接口大少数流程拥有者没有界定虽然运营环境在变化，却没有对流程和顺序停止不时的改良、精简和优化流程需求继续优化，流程继续优化需求鼓舞全员参予流程执行缺乏有效监视流程的制定和执行构成两层皮，流程的执行缺少KPI控制，无法停止有效的监控流程管理体系1全局流程规划流程理念缺乏共识流程缺乏全局规划流程执行力3流程持续改进现状剖析诊断_XX流程现状的全体评价A.现状剖析诊断24流程的主要效果缺少全体分层次的流程框架虽然运营环境在变化24现状剖析诊断_问卷剖析报告与诊断报告问卷剖析报告诊断报告现状剖析诊断_问卷剖析报告与诊断报告问卷剖析报告诊断报告25现状剖析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任务效果流程优化理念和方法培训课件流程图绘制培训课件流程清单流程框架流程优化理念和方法培训流程图绘制培训对企业的价值链停止剖析，将企业业务流程分类分级设计与优化流程框架体系制定并确认流程清单与流程责任矩阵任务内容流程管理体系树立E流程规划现状剖析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任26流程规划_组织流程培训中止知识转移培训时间：XXX培训地点：XXX培训内容：流程基础知识、流程理念简介、中心流程优化方法、流程继续优化方法参训人员：部门经理级以上人员、局部骨干员工流程理念与技术培训培训时间：XXX培训地点：XX培训内容：流程文件编写要求、VISIO软件运用参训人员：中心主干流程图绘制培训一致工具，树立管理规那么流程管理理念导入培训，一致看法，树立沟通平台B.流程规划流程规划_组织流程培训中止知识转移培训时间：XXX流程理念与27流程规划_流程分类定义对业务流程按一定规范中止分类是识别和描画业务流程的重要方法。普通将按管理层次按分为三个级别，它们区分是：一级流程：按价值链图划分的以域为中心的高阶流程。二级流程：在每个域内以域进程为中心的中阶流程。三级流程：对域进程中止细分，以业务活动为中心的低阶流程。

求证论证公司/企业一级流程二级流程三级流程B.流程规划流程规划_流程分类定义对业务流程按一定规范中止分类是识别和描28Level21Level3Level41.1.11.1.21.1.31.1.3.11.1.3.21.1.3.31.1Level1流程等级逐渐细化1层

2层3层4层业务/企业企业全体的价值链和一切支持流程范围1级流程图展现了公司运营概略。每个流程框代表了一个业务流程链/价值链。而一个业务流程链/价值链由一系列的相关流程组成产出最终结果业务的基本流程框架2级流程图表示了1级流程中的某个业务流程链〔价值链〕的分解流程。2级流程图中的每个流程框代表了该业务流程链中的一个详细流程子流程3级流程通常是在企业的一个部门外部完成的一组流程，3级流程图表示了2级流程中的某个业务流程链〔流程框〕的分解流程。3级流程图中的每个流程框代表了2级业务流程链中的某一特定流程下的详细任务子流程中的详细任务子流程中的详细任务，表达了详细的顺序。记叙怎样完成子流程详细任务的步骤Level55层任务/步骤记载了如何完成详细任务和步骤的详细信息。每个步骤都有明白的举措或顺序企业价值链部门间流程链部门内流程活动作业流程规划_流程分类原那么Level21Level3Level41.1.11.129流程规划_流程分类方法采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业模型业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期需求首先讨论确定第一层次分类需求进一步讨论确定第二层次分类对各类业务，讨论确定流程清单第三层次分类流程分类始于全体的观察企业类别和层次构成了流程体系分类的原那么：完全穷尽，相互独立－－MECE原那么B.流程规划流程规划_流程分类方法采购IT人力资源客户关系管理集成供应链30假设是为了对业务和管理模型停止阐释和高层次的剖析，可采用第二级流程假设设计涵盖信息化管理控制点的操作流程和就详细流程效果停止沟通，第三级流程就足够了假设需求描画每个活动的详细操作举措或顺序，那么需求设计第四级流程和第五级说明关键点价值链整个组织的最初级别流程图。每一个方框代表一个业务流程链。业务流程链是指一组联络在一同的〔并行或串行〕流程流程链是对第一级流程模块的流程图示。每个方框代表一组子流程流程图在该层详细的操作可以表示出来了。每个方框代表一组可以有所产出的举动。对现有流程的剖析可以在此层面停止举动图这代表一系列组成流程的举动。在该层流程可以观察到每个举措步骤说明这代表为完成举措而停止的一系列步骤的详细信息。每个步骤都是详细的举措或顺序Level1Level2Level3Level41232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.12.1.2.31)选取模块2)输入用户编号3)选取下拉菜单的功用2.12.22.3Level5〝块〞〝串〞〝段〞〝点〞〝线〞流程规划_流程分类方法〔续〕B.流程规划假设是为了对业务和管理模型停止阐释和高层次的剖析，可采用第二31除了前述分类分级分类规范外，流程的分级还需求思索以下要素：假设一个流程没有触及到3个岗位的话，就不要把它当作一个流程。换句话说：末级流程〔子流程)需求满足这一条件：必需触及到至少3个岗位。假设某项业务/管理活动，不需求或许难以经过规范、规范化表单来规范操作、记载信息以及审核审批，那么无需对其设计流程。流程的分级梳理可以将现有的以及如今没有但应该有的流程全部列出来，但是，设计或优化流程那么需求运用二八原理和墨守成规原那么，先选择中心、重要的流程设计优化。流程规划_流程的分级还需求思索以下要素B.流程规划除了前述分类分级分类规范外，流程的分级还需求思索以下要素：流32流程规划_树立流程框架体系的两种方法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集流程汇总整合二次分类分级2此方法可以普遍适用益处在于不了解企业详细业务时，也可以正常停止风险在于由于最后没有一个全体分类，整理进程中能够不易发现缺少流程此方法需求对企业的业务有了基本了解后停止益处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和堆叠的状况会增加，整合效率高风险在于假设初步分类不当，能够影响客户客观提供相应流程的信息B.流程规划流程规划_树立流程框架体系的两种方法收集流程汇总整合分类分级33流程规划_第一种树立流程框架体系方法具有普遍的适用性主要内容搜集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功用运用工具部门流程调查表流程清单模板企业模型参与者交付结果一切部门流程调查表分类分级的流程清单分类分级前的流程清单将搜集流程停止汇总，并兼并堆叠流程对一切流程依照业务模型停止分类、分级分类是划分不同属性分级是对同一事物停止细化顾问、业务部门担任人*、业务主干**顾问**、业务部门担任人*、业务主干顾问**、业务部门担任人*、业务主干收集流程汇总整合分类分级流程规划_第一种树立流程框架体系方法具有普遍的适用性主要内容34流程规划_第二种树立流程框架体系方法适用于曾经展开了多年的制度流程义务的企业主要内容对要梳理的流程停止初步分类，可以分到第二层，也可以分到第一层分类是划分不同属性分级是对同一事物停止细化运用工具企业模型全球规范流程分类自创行业流程分类案例初步分类的流程清单模板企业模型交付结果流程分类体系初步分类的流程清单模板各部门在流程清单模板中填写流程称号、功用、执行者/参与者等信息将各部门的流程停止堆叠局部的兼并、删除，汇总，再次明白分类分级，保证流程分类的MECE原那么初步搜集的流程清单汇总整合的流程清单顾问**、业务部门担任人*、业务主干顾问、业务部门担任人*、业务主干**顾问**、业务部门担任人*、业务主干参与者初步分类收集流程汇总整合二次分类分级流程规划_第二种树立流程框架体系方法适用于曾经展开了多年的制35流程规划_流程清单是流程体系的表现方式流程清单是一切流程的列表，是流程分类、分级的载体比流程分类更详细：有多少流程、分为几类，每个流程的边界XX营销体系流程清单一级流程二级流程三级流程流程名称主要负责部门涉及的其他部门流程简要说明SOF-XS

销售管理

SOF-XS-01

销售订单执行管理

SOF-XS-01-01销售订单执行管理流程南海油脂物流管理部南海油脂财务部、大汉拓展事业部包括接受订单、签订合同（其中包括价格体系）、发货计划、提单

SOF-XS-02

大包装销售计划管理

SOF-XS-02-01大包装销售计划管理流程南海油脂经营部南海油脂物流管理部包括销售计划的制定、实施、调整等

SOF-XS-03

大包装客户管理

SOF-XS-03-01大包装客户管理流程南海油脂经营部

大包装客户的开发、终止、日常管理

SOF-XS-04

客户销售结算管理

B.流程规划流程规划_流程清单是流程体系的表现方式流程清单是一切流程的列36例如流程清单是一切流程的列表，是流程分类、分级的载体比流程分类更详细：有多少流程、分为几类，每个流程的边界流程规划_流程清单是流程体系的表现方式(续)B.流程规划例如流程清单是一切流程的列表，是流程分类、分级的载体流程规划37流程规划_流程清单制造方法流程分类将分类后的三级流程列于清单中相关部门流程调查和收集流程清单初稿讨论修正〔拆分、兼并、重新分级〕流程清单确定流程清单企业模型流程清单部门流程调查表B.流程规划流程规划_流程清单制造方法流程分类将分类后的三级流程列于清单38流程规划_流程清单和其他局部的关系流程分类－流程清单流程分类需求详细落实到流程清单，流程清单要在基本流程分类做完后才干末尾流程分类和流程清单不是完全顺序的关系，在做流程清单的进程中可以会触及到分类的调整流程清单－流程描画流程清单基本确定上去，才干末尾流程描画流程描画进程中，可以会前往来修正调整流程清单B.流程规划流程规划_流程清单和其他局部的关系流程分类－流程清单B.流程39流程规划_流程责任矩阵B.流程规划流程责任矩阵将流程触及的相关部门和管理层人员直观地表现出来流程规划_流程责任矩阵B.流程规划流程责任矩阵将流程触及的相40现状剖析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任务效果关键流程优化报告流程图与流程说明汇编确定关键流程应用流程优化工具对关键流程停止优化设计和改良关键流程优化研讨对优化后的关键流程构成流程图描画与流程说明任务内容流程管理体系树立E关键流程优化现状剖析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任41关键流程优化_界定关键流程的缘由重要性和收益的20/80原则流程管理关注核心业务流程123流程管理的本质是让流程增值，提高客户服务水平，降低成本，其更关注于核心业务流程20%重要的流程决定80%的运作效率20%的关键流程优化后，将获得80％的收益流程优化的方法重于流程优化的结果关键流程做深、做透，成为标杆，再推广至其他流程，取得更好的效果树立标杆效应C.关键流程优化关键流程优化_界定关键流程的缘由重要性和收益的20/80原则42关键流程优化_界定关键流程的方法关键流程的挑选主要从四个维度来思索：价值链维度：战略、运营、支撑中心/辅佐：中心、辅佐改良收益：大、中、小改良风险：小、中、大价值链维度中心/辅佐改良收益改良风险区分优先级别关键流程C.关键流程优化关键流程优化_界定关键流程的方法关键流程的挑选主要从四个维度43关键流程优化_流程优化的基本进程流程描画细化流程的普通效果识别流程的关键控制点识别单个活动的优化剖析，IT支撑点剖析流程优化改良建议流程优化方案流程优化进程流程剖析流程描画流程优化方案对应的方法/工具VISIO图流程效果识别表1流程效果识别表25W2H效果表流程改良建议表VISIO图文字描画图/表单文字描画图/表单C.关键流程优化关键流程优化_流程优化的基本进程流程描画细化流程的普通效果识44关键流程优化_流程优化要结合流程管理的中心思想流程管理的九大思想组织结构应该以产出为中心，而不是以义务为中心。让那些需求失掉流程产出的人自己执行流程。将信息处置义务归入发作这些信息的实际义务中去。将各地分散的资源视为一体。将并行义务联络起来，而不是仅仅联络他们的产出。使决策点位于义务执行的中央，在业务流程中树立控制顺序。流程多样化。单点接触顾客。从信息来源地一次性的获取信息。C.关键流程优化关键流程优化_流程优化要结合流程管理的中心思想流程管理的九大45关键流程优化_流程优化的基本原那么观念的转变从职能管理到面向业务流程管理的转变注重全体流程最优的系统思想面向整个供应链订单处置流程办事处订单执行流程企业储运流程企业物流供应商考核流程企业客户满意度调查流程C.关键流程优化例如：关键流程优化_流程优化的基本原那么观念的转变订单处置流程办事46关键流程优化_流程优化的基本原那么2系统化、体系化的思索效果流程优化需求和战略、业务方式相结合，充沛思索组织、流程、绩效三者的婚配流程优化和IT系统相结合经销商1中心城市非KAKA周边区域较充分开发经销商2非KAKA未充分开发区域市场严厉划分，限制了优秀经销商的开展，伟大的经销商小富即安，不思进取；经销商网络未能充沛应用，2、3、4线市场未充沛开发；不能为KA提供更专业、更充沛的效劳。如今未来经销商1直供经销商2中心城市非KAKA非KA周边区域充分开发引入经销商优胜劣汰机制；提供应优秀经销商更为宽广的开展空间；可以促使经销商向2、3、4线市场停止深度的开发；直接对中心城市KA供货，提高对KA的效劳质量，充沛开展代渠道。经销商1例如：C.关键流程优化关键流程优化_流程优化的基本原那么2系统化、体系化的思索效果47关键流程优化_流程优化的基本原那么3〝效果导向〞思绪：强调遇到效果，首先思想上不要有任何框框，而是用系统的观念剖析效果，弄清效果的来龙去脉和来龙去脉，找出效果的症结所在，然后研讨处置效果的途径或方法。现象或症状认识问题方法研究解决问题〝方法导向〞思绪：在遇到效果之后，往往在未对效果停止深化剖析之前，头脑中先思索出用什么方法去处置效果。然后带着框框去研讨效果和处置效果。现象或症状某种方法简化效果顺应方法改良方法处置效果C.关键流程优化关键流程优化_流程优化的基本原那么3〝效果导向〞思绪：强调遇48企业组织趋于扁平化同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。改造后的流程特点以工作流程为核心流转业务流程和信息流高度整合基于计算机化管理的数据采集、传达和分析活动；团队；顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方）表格；程序；沟通；技术指导；物流；流程间组织；问题区域过量生产；等待时间；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的加工处理环节；库存与文牍；缺陷、故障和返工；重复任务；信息格式重排或转化；调停、检验、监视和控制具体切入点在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准确性和实效性经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾客需要在尽可能地清除了非必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活动原则自动化A整合I简化S清除E关键流程优化_运用ESIA流程优化口诀中止优化企业组织趋于扁平化改造后的流程特点以工作流程为核心流转活动；49流程设计和优化常用方法1.消弭非增值活动活动间等候重复的活动重复的审批2.义务整合同一岗位承当多项任务与协作同伴停止整合3.简化活动过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的顺序复杂的沟通方式4.流程义务自动化信息的采集与传输数据的剖析数据的运用和反应5.添加环节公司用以规避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节6.重排环节可以增加重复、提升效率的环节调整可以延长时间、降低本钱的环节调整关键流程优化_流程设计和优化的常用方法流程设计和优化常用方法1.消弭非增值活动活动间50类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是什么？该项义务能取消吗？取消不用要的义务目的为什么做？为什么这项义务是必需的？廓清目的改动顺序或组合位置在何处做？在哪儿做这项任务？必需在哪儿做吗？简化义务顺序何时做？什么时间是做这项任务的最正确时间？必需在那个时间做吗？选择一种改良方法人员谁来做？谁来做这项任务？应该让他人做吗？为什么是我来做这项任务？方法怎样做？如何做这项任务？这是最好的方法吗？还有其它的方法吗？本钱破费多少？如今的破费是多少？改良后将破费多少？关键流程优化_流程优化的〝5W2H〞法类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是什么？该项义务能取消51关键流程优化_机电运输与物资供应流程优化思绪〔举例〕从流程框架体系的优化效果可以看出，〝运输管理〞及〝动力/设备物资管理〞是煤矿业务模型中不同的增值环节，也是两套相对独立的运作系统。接上去，我们将以价值链为蓝图，以现状效果为导向，对相关业务流程停止优化……以流程框架为依据机电运输及物资供应现状分析运输职能交叉下料流程混乱设备用管不分租赁维修责任分离坑代职能弱化设备/物资仓存分离以详细效果为导向C.关键流程优化关键流程优化_机电运输与物资供应流程优化思绪〔举例〕52关键流程优化_副井提升职能兼并〔举例〕副井提升由机电、运输各管一段机运事业部责任一致增加扯皮剖析流程管理强调打破原有的职能界限和义务划分，尽能够将逾越不同职能部门由不同专业人员完成的任务环节集成起来，兼并由单团体来完成。优化方案副井提升由机运事业部一致管理，增加扯皮现象发作C.关键流程优化关键流程优化_副井提升职能兼并〔举例〕副井提升由机电、运输各53关键流程优化_下料专业化分工〔举例〕地面工作面掘进机运物资12料票装料掘进卸料43机运流程环节责任边界安全生产运输成本单点接触客户运营效率沟通协调内部客户满意度增加重复输入，降低任务量，保证数据的准确性；运营效率得以提升运营效率原先消费单位需求向多个部门接触才干完成下料义务，外表上多个部门共同担任，结果形成了无人担任的局面单点接触客户流转环节增加，大大消弭了原有各任务界面之间的摩擦，从而增加了管理费用经过对岗位职权的合理化梳理，取消非增值的任务义务，降低运输本钱运输本钱使决策点位于任务执行的中央，在业务流程中树立控制顺序提高作业时的平安监控平安消费实行下料专业化后，增加消费单位参与物料运输环节，只需将料票递交物资供应。流程环节以井口为界，井口以上由供应担任物资装料、运输，井口以下由运输担任。明白了责任边界，增加扯皮现象责任边界掘进运输物资2料票装料掘进卸料43机电运输机电1C.关键流程优化关键流程优化_下料专业化分工〔举例〕地面工作面掘进机运物资154关键流程优化_下料专业化分工举例〔续〕——岗位调整将各单位局部下料人员剥离出来与运输事业部的下料班的一局部组分解下料队，其职能是向消费单位提供车皮效力，下料效力。将各单位用于下料的人员分歧收编，人力资源中止合理配置，充沛运用，提高消费效率。消费单位剥离了局部勤杂人员，人员全部集中到迎头进尺上，消弭了各种非直接消费环节的干扰，集中肉体搞平安消费，促进单进水平的提高。运输进程中不需求消费单位人员跟班，增加一线单位下料人员20人C.关键流程优化关键流程优化_下料专业化分工举例〔续〕——岗位调整将各单55提交推销需求推销需求审批推销需求确认约请供应商参与选型供应商评选供应商决策项目型推销供应商选型流程20天30天1天3天监控点忍受时限承诺时限需求部门部门经理推销室供应商选型小组关键流程优化_流程关键控制点时限设定〔举例〕C.关键流程优化提交推销需求推销需求审批推销需求确认约请供应商参与选型供应商56关键流程优化_流程描画的意义流程不能停留在人的头脑中，必需外化，书面化来规范流程描画可积聚〔改良〕规范化可执行书面流程C.关键流程优化关键流程优化_流程描画的意义流程不能停留在人的头脑中，必需外57关键流程优化_流程描画的方法文本〝销售部担任核对客户的信誉度。〞表格功能组织单元关系核查信用度销售部负责核对信誉度销售部担任图形C.关键流程优化关键流程优化_流程描画的方法文本功能组织单元关系核查信用度销58关键流程优化_跨功用流程图法C.关键流程优化关键流程优化_跨功用流程图法C.关键流程优化59关键流程优化_一级流程描画方法〔例如〕掘进采煤洗选运销行政管理人力资源党群任务后勤效劳消费管理原煤消费成品煤消费职能管理

消费辅佐管理消费技术一通三防运输动力、设备及物资供应运营管理精细化平安监察信息管理财务管理消费调度地测与防治水关键流程优化_一级流程描画方法〔例如〕掘进采煤洗选运销行政管60第61页共113页关键流程优化_依据业务方式与业务〔职能〕内容，构建二级流程框架总图〔例如〕掘进采煤洗选运销原煤生产成品煤生产

地测与防治水地质管理测量管理储量管理水化管理防治水管理一通三防通风管理防瓦斯管理防尘管理防灭火管理放炮管理运输管理统筹调度物料运输原煤运输动力、设备及物资管理设备管理物资管理供电管理供风管理生产调度日常调度专题调度通讯器材管理消费技术设计管理方案管理技术保证煤质管理安全监察监督与考核安全计划体系建设日常监察运营管理精细化流程管理外部市场化精细办任务人力资源人力规划招聘管理绩效管理培训管理人事管理薪酬管理财务管理预算管理资产管理资金管理核算管理行政管理公文督办会议管理车辆管理招待工作档案管理办公品管理其他事务后勤效劳土建管理征迁复垦食堂管理宿舍管理环卫绿化浴室管理其他事务党群工作组织建设纪律检查行政效能工会管理政治宣传计划生育武装保卫团委管理信息管理网站管理网络维护系统维护综合管理为消费任务片面保驾护航人员/设备运输供水管理设备/资料检修工程方案第61页共113页关键流程优化_依据业务方式与业关键流程优化_经过关键流程描画与优化，绘制中心业务三级流程总图，优化调整组织职能，界定部门职责边界关键流程优化_经过关键流程描画与优化，绘制中心业务三级流程总62关键流程优化_三级流程效果展现：设备维护流程关键流程优化_三级流程效果展现：设备维护流程63关键流程优化_树立流程说明流程图任务规范泳道式流程图明白部门和岗位职责边界流程任务规范内容：义务顺序、重点及规范时限、重要输入、重要输入关键流程优化_树立流程说明流程图任务规范泳道式流程图明白部门64现状剖析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任务效果

流程配套表单

流程配套制度流程配套表单制造流程配套制度制造任务内容流程管理体系树立E流程配套表单与制度现状剖析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任65流程配套表单与制度_制造流程配套表单在客户现有表单基础上，依据业务流程需求设计和更新配套表单。D.流程配套表单与制度流程配套表单与制度_制造流程配套表单在客户现有表单基础上，依66流程配套表单与制度_制造流程配套制度从业务流程动身，设计和更新配套制度。留意：配套制度不是将流程活动再表达一遍，而是要将活动的要求，内容、本卷须知以及公司对活动的其他规则停止详细说明。D.流程配套表单与制度流程配套表单与制度_制造流程配套制度从业务流程动身，设计和更67现状剖析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任务效果

流程管理制度

流程手册树立流程管理流程与管理制度讨论确定流程管理组织的架构、编制、岗位职责编制流程手册项目总结与汇报任务内容流程管理体系树立E流程管理体系树立现状剖析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任68流程管理体系树立_责任矩阵和流程管理制度的必要性如何停止优秀的流程管理咨询公司走了，企业如何管理这些流程，如何依据环境的变化来继续改良？流程管理是继续不时的进程，设计好新流程之后，需求树立一整套流程的维护和管理体系来保证流程可以依照设计的要求运作，并可以完成继续改良。责任矩阵确定流程一切者及其职责流程管理制度确定流程管理部门及其职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管理的前提是：确定流程一切者，有专人对规则范围内的流程担任；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。这样，整个企业业务流程就处于企业的反省、控制、协谐和改良的管理体系之下。E.流程管理体系树立流程管理体系树立_责任矩阵和流程管理制度的必要性如何停止优秀69流程管理体系树立_责任矩阵和流程管理制度之间的关系假定没有责任矩阵，流程就成了流程管理部门的流程没有流程管理部门、流程管理制度的规范，就不能保证责任部门、责任按规范来管理、维护流程E.流程管理体系树立流程管理体系树立_责任矩阵和流程管理制度之间的关系假定没有责70流程管理体系树立_确定流程一切者及其职责部门内流程〔多个岗位〕部门间流程〔多个部门〕企业内流程〔多个事业部〕企业间流程〔多个企业〕流程质量最大的隐患是没有流程一切者，特别是触及多个部门的流程企业基本流程一切者、设计者企业跨部门流程一切者、设计者和执行者部门流程一切者、设计者和执行者企业总担任人企业某位高层主管企业部门经理职责：确定流程界限；设计规则范围内的流程；协调流程接口；确定子流程并指定一切者；规则流程的输入；监视流程的运转效果；改良流程E.流程管理体系树立流程管理体系树立_确定流程一切者及其职责部门内流程〔多个岗位71流程管理体系树立_流程管理制度愿景例如建立维护/优化部门建立报备流程监管部门部门内部维护/优化报备流程监管部门部门自检、流程管理部门定期不定期检查总经理或总经理授权相应部门总经理或总经理授权相应部门公司高层授权流程监控总经理或总经理授权相应部门总经理或总经理授权相应部门总经理授权流程监控监控流程层次企业层部门间层部门内层让合适的人、在合适的时间、在适当的风险下做合适的事，从而实现更好地为客户创造价值。（效率优先，兼顾风险）普通来说，企业停止流程管理需求树立专门的流程管理部门以完成对流程日常的维护的反省的任务，以下是普通的例如。E.流程管理体系树立流程管理体系树立_流程管理制度愿景例如建立维护/优化部门建立72流程管理组织岗位职责组织架构编制经过细致和严谨讨论明白流程管理组织的架构，落实由谁来参与流程管理以及相应的上下汇报管理关系。流程管理体系树立_流程管理组织架构、编制与岗位职责经过细致和严谨讨论明白流程管理组织的岗位职责，落实每个岗位所担任的流程管理义务。经过细致和严谨讨论明白流程管理组织的编制，落实承当相应流程管理义务所需求的人力编制。E.流程管理体系树立流程管理岗位职责组织架构编制经过细致和严谨讨论明白流程管理组73流程管理体系树立_流程管理制度〔规范〕摘要例如流程管理原那么：以业务部门为主体，推进业务部门发扬业务创新才干。流程管理的组织与职责：管理高层：推进公司流程继续优化义务，担任中心业务流程的优化。部门经理：依据公司的流程管理原那么，规划本部门的业务流程；落实、贯彻本部门的流程优化义务；继续改良〔树立、优化、监控〕本部门流程。流程管理部：是承当流程管理职责的部门，担任规划流程管理体系；提供流程管理规范〔树立、下达、贯彻、维护、优化和监控〕；担任树立部门间层流程；监控公司流程体系的运转状况；培训、支持和辅导业务部门中止流程管理。E.流程管理体系树立流程管理体系树立_流程管理制度〔规范〕摘要例如流程管理原那么74流程管理体系树立_流程管理制度〔规范〕摘要例如〔续〕流程管理实行分级管理方式：公司一级流程或部门间层由技术管理部担任，向公司总经理，副总报批。部门内由部门经理担任，技术管理部提供培训、辅导和支持流程树立规范：公司一级流程或许部门间层的流程树立由技术管理部担任，各流程参与部门需提供协助，流程的树立需各相关业务部门共同确认。部门外部流程由部门自身担任树立，确认后报备技术管理部。流程管理规范包括：描画规范----包括流程图、手册、表单的描画方式，流程体系的描画规范由技术管理部制定。内控规范----流程必需设有主要控制点，规避业务风险、中止合理控制。维护规范----对维护流程体系在职责、审批及时效方面的要求。E.流程管理体系树立流程管理体系树立_流程管理制度〔规范〕摘要例如〔续〕流程管理75流程管理体系树立_流程手册范例封面目录E.流程管理体系树立流程管理体系树立_流程手册范例封面目录E.流程管理体系树立762022/11/21BPM咨询流程规划方法论XX05042022/11/21BPM咨询流程规划方法论XX050477目录流程管理基础知识第一局部金蝶流程管理咨询案例第四局部金蝶流程管理咨询总体框架第三局部企业为什么要做流程管理第二部分目录流程管理基础知识第一局部金蝶流程管理咨询案例第四局部金蝶78什么是流程迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输入的活动。Ｔ·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客发生特定的输入。Ａ·L·斯切尔：业务流程是在特定时间发生特定输入的一系列客户、供应商关系。Ｈ·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输入的一系列相关活动的结合，它添加输入的价值并发明出对接受者更为有效的输入。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输入的相互关联或相互作用的活动。什么是流程迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对79流程六要素输入资源活动活动的相互作用〔结构〕输入结果顾客价值流程六要素输入资源80例如流程的输入：分公司采购需求流程的输出：采购订单流程的活动：跨部门的一系列结构化的活动流程的价值：处理了采购需求，根据分公司采购需求制订出相应的采购订单流程的顾客：分公司例如：推销央求受理流程例如流程的输入：分公司采购需求流程的输出：采购订单流程的活动81目的性有明白的输入〔目的或义务〕。这个目的可以是一次满意的客户效劳，也可以是一次及时的产品送达。内在性包括于任何事物或行为中。〝输入的是什么资源，输入了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输入为谁发明了怎样的价值〞。全体性至少由两个活动组成，只要这样才干树立结构或许关系，才干停止流转。静态性由一个活动到另一个活动。活动不是一个静态的概念。层次性组成流程的活动自身也可以是一个流程。流程是一个嵌套概念，流程中的假定干活动也可以是〝子流程〞，也可以继续分解成假定干活动。结构性流程的结构可以有多种表现方式，如串联、并联、反应等。剖析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点：目的性剖析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点：82流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程能否增值，构成的是一套〝看法流程、树立流程、优化流程、E化流程、运作流程〞的体系，并在此基础上，末尾一个〝再看法流程〞的新的循环，同时，也有着流程描画与流程改良等的一系列方法、技术与工具。流程能否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入流程管理是什么认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程方法25种技术72种工具102种流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程能否增值，83流程管理能做什么，不能做什么流程管理代表了国际先进理念，是中国企业走向世界级企业的路途上必需经过的一个槛，其中心是打破传统的行政与职能管理的方式，经过强有力的流程管理来完成〝以市场为导向、以客户为中心、以效益为目的〞的新的运营方式。流程管理适宜于处置什么效果：对外多点接触，横向缺乏协调，构成管理真空，客户不满；沟通渠道延伸，有效环节多，沟通本钱添加，招致机遇延误；管理层次堆叠，冗员多，费用高；义务责任上交，高层忙于签字，无暇思索战略展开…流程管理不能做什么：流程优化不适宜于新创立的公司和开拓性的业务。战略、组织、流程、绩效、IT互为影响。流程不能替代其它。流程管理能做什么，不能做什么流程管理代表了国际先进理念，是中84目录企业为什么要做流程管理第二部分金蝶流程管理咨询案例第四部分金蝶流程管理咨询总体框架第三部分流程管理基础知识第一部分目录企业为什么要做流程管理第二部分金蝶流程管理咨询案例第四部85未来组织围着事情转以流程为重心顾客

Consumer竞争

Competition变化

Change习气并不代表正确，环境不时变化正在用开展的目光看组织条块联系各自为阵组织围着机器转现状偏重专业技术过去组织围着人员转偏重管理幅度〝我们以前不时就是这样做的〞——访谈中有数次听到的意见〝大规模工业化时代〞曾经成为历史，我们迎来了〝3C〞的时代为什么谈流程管理，看看时代大背景未来组织围着事情转以流程为重心顾客

Consumer竞争

C86客户的埋怨：〝没有人对全程担任，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，如今我们反而成了这么多部门科室的______〞基层员工把埋怨编成顺口溜：中层指点的埋怨：〝我们曾经和其他部门组织休会，谈谈义务怎样配合、怎样改良，可是各部门一见面就相互_____，谈不出来结果…〞任务吃不了，能力吃不饱；任务不均衡，忙得乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，服务难协调；生产周期长，效率往下掉；设备堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。中国企业为什么关心流程管理：各种各样的埋怨客户的埋怨：〝没有人对全程担任，各个部门之间推委扯皮的现象十87面对客户：快速照应部门之间：协同高效IT树立：发扬实效面对变化：继续创新……如何做？如何统筹大企业的规模和小企业的灵敏？很多企业在思索这样的效果面对客户：快速照应很多企业在思索这样的效果88企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××错误缓慢昂贵死板理想的落差——强调〝科层制〞是效果的根源企事业**部门**部门**部门**部门×××××××××××89企业价值链是如何发明客户价值的？企业的流程架构或流程地图是什么？企业有哪些流程？谁来担任？哪些是关键流程？要完成流程的高效增值，需求做哪些改良？组织、绩效、制度如何更好的与流程婚配？目前IT系统对流程的支持水平如何？流程如何更好的停止IT固化？企业如何才干树立一套保证流程继续优化和改良的机制？经过流程管理咨询可以回答四个方面效果企业价值链是如何发明客户价值的？企业的流程架构或流程地图是什90从面向职能管理到面向流程管理的转变，完成客户导向和业务增值业务运作不再是一个黑洞，业务的可视化也是流程优化的基础业务规范化，任务表单化，降低运营本钱和管理本钱基于流程的IT系统实施和整合，让IT系统更有效的为业务效劳经过流程管理咨询可以完成四种管理价值从面向职能管理到面向流程管理的转变，完成客户导向和业务增值业91关于21世纪的企业来说，流程将十分关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

----Hammer4.优秀的流程运营需求有优秀的流程管理3.企事业单位的成功来自于优秀的流程运营；2.发明价值的是流程，而不是哪个部门和团体；1.企事业单位的使命是为顾客或许效劳对象发明价值；优秀的流程培育优秀的企业关于21世纪的企业来说，流程将十分关键。优秀的流程将92目录金蝶流程管理咨询总体框架第三部分金蝶流程管理咨询案例第四部分企业为什么要做流程管理第二部分流程管理基础知识第一部分目录金蝶流程管理咨询总体框架第三部分金蝶流程管理咨询案例第四93金蝶流程管理咨询方法论A1.现状调研A2.现状诊断E1.树立流程管理流程与制度B1.流程分类B2.设计与优化流程框架C1.识别与界定关键流程E2.确定流程管理组织架构、编制与职责B3.制定流程清单与责任矩阵D1.制造流程配套表单D2.制造流程配套制度C2.优化关键流程E.流程管理体系树立A.现状剖析诊断B.流程规划C.关键流程优化D.流程配套表单与制度E3.编制流程手册C3.描画关键流程项目启动金蝶流程管理咨询方法论A1.现状调研A2.现状诊断E1.树立94任务效果咨询项目主方案咨询项目文档模版咨询项目考核方法咨询项目启动大会项目启动预备任务召开项目启动大会任务内容项目启动项目启动任务效果咨询项目主方案项目启动预备任务任务内容项目启动项目95现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任务效果调查询卷剖析报告管理诊断报告设计并下发访谈提纲、调查询卷访谈与资料整理、记载各模块的现状与效果的剖析梳理高层的关键需求与战略沟通任务内容流程管理体系建设E现状剖析诊断现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任96现有业务流程诊断剖析搜集和剖析公司重要业务流程资料访谈公司管理层、部门管理层、业务主干等了解重要业务流程现状确定战略、组织对业务流程流程的要求找出现行业务流程的关键效果和改良方面流程调研提纲企业外部资料专项研讨经过人员访谈、业务调研、资料阅读等多种方式现状调研、结合金蝶流程管理的阅历、以及行业最正确实际，从多个管理维度停止管理诊断……主要工作流程管理价值研讨流程管理方法研讨流程管理机制研讨……现状剖析诊断_多种方式的现状调研、多个维度的管理诊断A.现状剖析诊断现有业务流程诊断剖析流程调研提纲企业外部资料专项研讨经过人员97现状剖析诊断_XX流程调研概略业务与机构范围人员范围调研内容流程管理调研访谈调研访谈人员范围掩盖XX个部门的近XX名访谈对象；主要是各部门担任人及业务主干调研访谈业务与机构范围XX个部门与二级单位；XX部、XX部…………..调研访谈主要内容主要了解业务流程管理现状，发现业务流程中存在的效果及需求改良的中央A.现状剖析诊断现状剖析诊断_XX流程调研概略业务与机构范围人员范围调研内容98关键要素客户导向体系完整运转规范信息迟滞1.战略导向234765接口明晰高效增值枢纽网络战略本钱控制战略精细化战略信息化战略品牌运营战略现状剖析诊断_XX流程体系有效性判别的七个关键点A.现状剖析诊断关键要素客户导向体系完整运转规范信息迟滞1.战略导向2349924流程的主要效果缺少全体分层次的流程框架关键跨部门的业务与管理流程没有界定流程中的输入输入没有定义，缺少各流程的接口大少数流程拥有者没有界定虽然运营环境在变化，却没有对流程和顺序停止不时的改良、精简和优化流程需求继续优化，流程继续优化需求鼓舞全员参予流程执行缺乏有效监视流程的制定和执行构成两层皮，流程的执行缺少KPI控制，无法停止有效的监控流程管理体系1全局流程规划流程理念缺乏共识流程缺乏全局规划流程执行力3流程持续改进现状剖析诊断_XX流程现状的全体评价A.现状剖析诊断24流程的主要效果缺少全体分层次的流程框架虽然运营环境在变化100现状剖析诊断_问卷剖析报告与诊断报告问卷剖析报告诊断报告现状剖析诊断_问卷剖析报告与诊断报告问卷剖析报告诊断报告101现状剖析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任务效果流程优化理念和方法培训课件流程图绘制培训课件流程清单流程框架流程优化理念和方法培训流程图绘制培训对企业的价值链停止剖析，将企业业务流程分类分级设计与优化流程框架体系制定并确认流程清单与流程责任矩阵任务内容流程管理体系树立E流程规划现状剖析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D任102流程规划_组织流程培训中止知识转移培训时间：XXX培训地点：XXX培训内容：流程基础知识、流程理念简介、中心流程优化方法、流程继续优化方法参训人员：部门经理级以上人员、局部骨干员工流程理念与技术培训培训时间：XXX培训地点：XX培训内容：流程文件编写要求、VISIO软件运用参训人员：中心主干流程图绘制培训一致工具，树立管理规那么流程管理理念导入培训，一致看法，树立沟通平台B.流程规划流程规划_组织流程培训中止知识转移培训时间：XXX流程理念与103流程规划_流程分类定义对业务流程按一定规范中止分类是识别和描画业务流程的重要方法。普通将按管理层次按分为三个级别，它们区分是：一级流程：按价值链图划分的以域为中心的高阶流程。二级流程：在每个域内以域进程为中心的中阶流程。三级流程：对域进程中止细分，以业务活动为中心的低阶流程。

求证论证公司/企业一级流程二级流程三级流程B.流程规划流程规划_流程分类定义对业务流程按一定规范中止分类是识别和描104Level21Level3Level41.1.11.1.21.1.31.1.3.11.1.3.21.1.3.31.1Level1流程等级逐渐细化1层

2层3层4层业务/企业企业全体的价值链和一切支持流程范围1级流程图展现了公司运营概略。每个流程框代表了一个业务流程链/价值链。而一个业务流程链/价值链由一系列的相关流程组成产出最终结果业务的基本流程框架2级流程图表示了1级流程中的某个业务流程链〔价值链〕的分解流程。2级流程图中的每个流程框代表了该业务流程链中的一个详细流程子流程3级流程通常是在企业的一个部门外部完成的一组流程，3级流程图表示了2级流程中的某个业务流程链〔流程框〕的分解流程。3级流程图中的每个流程框代表了2级业务流程链中的某一特定流程下的详细任务子流程中的详细任务子流程中的详细任务，表达了详细的顺序。记叙怎样完成子流程详细任务的步骤Level55层任务/步骤记载了如何完成详细任务和步骤的详细信息。每个步骤都有明白的举措或顺序企业价值链部门间流程链部门内流程活动作业流程规划_流程分类原那么Level21Level3Level41.1.11.1105流程规划_流程分类方法采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业模型业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期需求首先讨论确定第一层次分类需求进一步讨论确定第二层次分类对各类业务，讨论确定流程清单第三层次分类流程分类始于全体的观察企业类别和层次构成了流程体系分类的原那么：完全穷尽，相互独立－－MECE原那么B.流程规划流程规划_流程分类方法采购IT人力资源客户关系管理集成供应链106假设是为了对业务和管理模型停止阐释和高层次的剖析，可采用第二级流程假设设计涵盖信息化管理控制点的操作流程和就详细流程效果停止沟通，第三级流程就足够了假设需求描画每个活动的详细操作举措或顺序，那么需求设计第四级流程和第五级说明关键点价值链整个组织的最初级别流程图。每一个方框代表一个业务流程链。业务流程链是指一组联络在一同的〔并行或串行〕流程流程链是对第一级流程模块的流程图示。每个方框代表一组子流程流程图在该层详细的操作可以表示出来了。每个方框代表一组可以有所产出的举动。对现有流程的剖析可以在此层面停止举动图这代表一系列组成流程的举动。在该层流程可以观察到每个举措步骤说明这代表为完成举措而停止的一系列步骤的详细信息。每个步骤都是详细的举措或顺序Level1Level2Level3Level41232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.12.1.2.31)选取模块2)输入用户编号3)选取下拉菜单的功用2.12.22.3Level5〝块〞〝串〞〝段〞〝点〞〝线〞流程规划_流程分类方法〔续〕B.流程规划假设是为了对业务和管理模型停止阐释和高层次的剖析，可采用第二107除了前述分类分级分类规范外，流程的分级还需求思索以下要素：假设一个流程没有触及到3个岗位的话，就不要把它当作一个流程。换句话说：末级流程〔子流程)需求满足这一条件：必需触及到至少3个岗位。假设某项业务/管理活动，不需求或许难以经过规范、规范化表单来规范操作、记载信息以及审核审批，那么无需对其设计流程。流程的分级梳理可以将现有的以及如今没有但应该有的流程全部列出来，但是，设计或优化流程那么需求运用二八原理和墨守成规原那么，先选择中心、重要的流程设计优化。流程规划_流程的分级还需求思索以下要素B.流程规划除了前述分类分级分类规范外，流程的分级还需求思索以下要素：流108流程规划_树立流程框架体系的两种方法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集流程汇总整合二次分类分级2此方法可以普遍适用益处在于不了解企业详细业务时，也可以正常停止风险在于由于最后没有一个全体分类，整理进程中能够不易发现缺少流程此方法需求对企业的业务有了基本了解后停止益处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和堆叠的状况会增加，整合效率高风险在于假设初步分类不当，能够影响客户客观提供相应流程的信息B.流程规划流程规划_树立流程框架体系的两种方法收集流程汇总整合分类分级109流程规划_第一种树立流程框架体系方法具有普遍的适用性主要内容搜集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执行者、参与者，流程的目的和功用运用工具部门流程调查表流程清单模板企业模型参与者交付结果一切部门流程调查表分类分级的流程清单分类分级前的流程清单将搜集流程停止汇总，并兼并堆叠流程对一切流程依照业务模型停止分类、分级分类是划分不同属性分级是对同一事物停止细化顾问、业务部门担任人*、业务主干**顾问**、业务部门担任人*、业务主干顾问**、业务部门担任人*、业务主干收集流程汇总整合分类分级流程规划_第一种树立流程框架体系方法具有普遍的适用性主要内容110流程规划_第二种树立流程框架体系方法适用于曾经展开了多年的制度流程义务的企业主要内容对要梳理的流程停止初步分类，可以分到第二层，也可以分到第一层分类是划分不同属性分级是对同一事物停止细化运用工具企业模型全球规范流程分类自创行业流程分类案例初步分类的流程清单模板企业模型交付结果流程分类体系初步分类的流程清单模板各部门在流程清单模板中填写流程称号、功用、执行者/参与者等信息将各部门的流程停止堆叠局部的兼并、删除，汇总，再次明白分类分级，保证流程分类的MECE原那么初步搜集的流程清单汇总整合的流程清单顾问**、业务部门担任人*、业务主干顾问、业务部门担任人*、业务主干**顾问**、业务部门担任人*、业务主干参与者初步分类收集流程汇总整合二次分类分级流程规划_第二种树立流程框架体系方法适用于曾经展开了多年的制111流程规划_流程清单是流程体系的表现方式流程清单是一切流程的列表，是流程分类、分级的载体比流程分类更详细：有多少流程、分为几类，每个流程的边界XX营销体系流程清单一级流程二级流程三级流程流程名称主要负责部门涉及的其他部门流程简要说明SOF-XS

销售管理

SOF-XS-01

销售订单执行管理

SOF-XS-01-01销售订单执行管理流程南海油脂物流管理部南海油脂财务部、大汉拓展事业部包括接受订单、签订合同（其中包括价格体系）、发货计划、提单

SOF-XS-02

大包装销售计划管理

SOF-XS-02-01大包装销售计划管理流程南海油脂经营部南海油脂物流管理部包括销售计划的制定、实施、调整等

SOF-XS-03

大包装客户管理

SOF-XS-03-01大包装客户管理流程南海油脂经营部

大包装客户的开发、终止、日常管理

SOF-XS-04

客户销售结算管理

B.流程规划流程规划_流程清单是流程体系的表现方式流程清单是一切流程的列112例如流程清单是一切流程的列表，是流程分类、分级的载体比流程分类更详细：有多少流程、分为几类，每个流程的边界流程规划_流程清单是流程体系的表现方式(续)B.流程规划例如流程清单是一切流程的列表，是流程分类、分级的载体流程规划113流程规划_流程清单制造方法流程分类将分类后的三级流程列于清单中相关部门流程调查和收集流程清单初稿讨论修正〔拆分、兼并、重新分级〕流程清单确定流程清单企业模型流程清单部门流程调查表B.流程规划流程规划_流程清单制造方法流程分类将分类后的三级流程列于清单114流程规划_流程清单和其他局部的关系流程分类－流程清单流程分类需求详细落实到流程