《管理问题分析与解决》蔡林老师

《治理问题分析与解决》主讲：蔡林教师私人助理：李冰内容：特殊提示：1、内容局部幻灯片原则上不超过5张/课题2、内容的规律建议：导入、原理、方法、案例、结论常常面对各种问题——你该怎么办？常见现象——案例一：有人经过时餐厅摔倒，主管赶到现场，觉察地上有水。请问应如何处理？案例二：组长向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？为什么？常见现象——案例三：一个企业的老板跟你谈心时告知你说：他们的企业成立的时间较长，员工资格较老，工作时常常倚老卖老；当干部的更不用说，官僚作风严峻，工作起来执行力极为低下！请问你会怎么办？——观念——行为——机制——文化……其它治理者每天可能遇到的——面对错综简单的各类状况，不知道如何理出头绪？实行对策！寻常运作良好的制度、机器等突然发生特别状况造成重大影响，如何快速、正确找出缘由？如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个方案？从而产生极佳的效果！面对将来，究竟有哪些潜在的危机？必需事先考虑和预防，以免措手不及！治理者重要技能——1955年美国治理学家罗伯特・卡茨提出了治理者应具备的三项治理技能：技术技能、人际技能和概念技能。为何要提出治理者的技能——电影院效应；很多企业查找优秀治理者时，只盯住某些特定的性格特质或素养，反而无视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情！有效的治理者选拔和培育的方法不仅在于他们具备怎样的特质和性格，还要关注他们执行工作时，所展现出哪些力量？分析与解决问题是治理者重要技能技术技能：使用某一专业领域内的工作程序、技术和学问完成组织任务的力量。一般说的“懂行”、“一技之长”〔处事〕；人际技能：处理人际关系的力量。对一个组织的治理者来说，不行避开地要处理与上级、同级和下级的关系。即倾听理解、鼓励和沟通等与他人共事的力量〔待人〕；概念技能：洞察组织及组织所处环境的简单性，并能依据环境的变化，对某种客观事物的进展规律，作出抽象概括和思维决策的力量。具体包括分析、理解事物的力量，找出关键影响因素进展决策的力量，协调各方面关系的力量〔整体〕。不同层级相关治理技能的侧重符号含义●很重要◎较重要○次重要

△不太重要技术技能人际技能概念技能●高层领导中层干部基层治理者◎◎●◎○△◎○分析解决问题的三个要求清晰的思路、正确的心态；遵循正确的程序；把握分析解决问题的根本方法。问题：“公司需要你干啥？”有效的信息越来越分散——羊猪狗狮子马猩猩它是啥？它是啥？它是啥？它是啥？它是啥？它是啥？沟通变得越来越困难——方法？方法？方法究竟在哪里？思路、心态、程序和方法思路——是人们思考某一问题时思维活动进展的线路或轨迹；心态——即心理状态，表示人的精神状态。有人说心态打算命运，说的是一个人的心态对他的人生成长与进展会有很大的影响。好的心态不但可以让人更好得取得成功，还能更好的享受生活，提高你的幸福程度，反之…；程序——是为实现特定目标或解决特定问题时设计或进展的一系列步骤的集合；方法——含义较广泛，这里是指为获得某种东西或到达某种目的而实行的手段与行为方式。方法是通过学习实践，总结出的快速把握学问的。因其以学习把握学问的效率有关，越来越受到人们的重视。解决问题常见的误区事实：——“擅长解决问题的力量通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种力量。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及制造力，反而会助长灵感及制造力的产生。”误区：——“解决问题的高手是天生的，而不是培育出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的制造力量...是教不出来的。”我们需要的是：既把握有效的方法，又不缺乏创新力量！什么是问题？每天我们遇到的————“公司的内部效劳意识太差！”——“生产部门士气很低落！”——“质量改善会议出席率欠佳！”——“员工对公司向心力低下！”——“xx大客户取消定单了！”……究竟是什么问题？如何解决？用何种方法解决？问题=目标与现状之间的差距*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状问题=目标与现状之间的差距现状目标数值时间差距=问题问题的不同类型——已经形成的问题：发生型谋求进步的问题：探究型、改进型预先设想的问题：设定型问题类型之一已经形成的问题：发生型问题－问题所在，通常很明确；－是“看得见的问题”；－又细分为“逸脱”与“未达”两种类型。例：核电厂昨天发生爆炸；上周协和飞机坠毁；不良品率增加5％；商定期已到，工作还未完成等。实绩曲线逸脱问题实绩曲线预定曲线未达问题这类问题的解决思路——追究“为何变成如此？”，找出缘由，承受“原状恢复型”的解决方法。关键点：如何马上解决？案例说明：xx公司客户满足度下降YWY公司治理层在今年其次季度的公司业绩检讨会议上，觉察客户的满足度已经连续其次次下降。在这季度，客户对公司的满足度从84滑坡到81〔100为总分值〕。公司外部客户的满足度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标85之上。但是在上一个季度，满足度却从86点下跌到84点。这个跌幅引起了治理层的重视，各部门主管也因此被指令留意自己部门的效劳。然而，满足度的跌势并不因此受到掌握，满足度连续下降到81点。为此公司打算成立一个跨部门的5人专案小组，针对此问题进展系统的分析并加以解决。问题类型之二谋求进步的问题：探究型、改进型问题 －凭意识性及主观性制造出的差距 －探究范围，除了缘由之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题

例：为了突出我公司产品优势，如何提高A产品的质量？能否考虑增加人员加强现有的组织治理体系？案例说明：公司内部效劳的改善为了建立公司的效劳文化，公司自2023年末开头在公司内部进展了提高效劳质量意识的调查与培训。在2023年6月，公司再进一步收集了部门经理及工程技术人员对公司效劳质量文化现状的看法。依据有关调查所收集的资料，公司预备成立一个专案小组，争论如何深入推展公司效劳文化建设。这类问题的思路——虽然现在看起来还可以，仍旧问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能！关键点：不断追求进步，才能不断超越！问题类型之三预先设想的问题：设定型问题 －以将来的某种环境变化为条件，把必需实行的新体制做为目标所在，来进展设想所考虑的问题；－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题。

例：“假设要把产品打入南美洲市场，必需具备那些条件？”“假设发生核子战，国家还要能够持续操作，必需具备那些体制呢？”；“假设油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必需做好那些预备？”案例3：建立新中培训学院加坡政府为了加强其对市场的反响力量，打算分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡某负责推广生产力与质量的半官方机构预备在2023年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场时机，其中一个小组的工作是争论以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。这类问题的思路——问“假设〔假设〕。。则如何？”以找出到达所设定的全新目标，或避开可能面对的将来危急关键点：防患于未然更多例子——尺寸偏大客户拒付款供给商不合作来料数量少镀层偏薄利润低员工辞职率高感情裂开油井起火电池漏液问题？问题？问题？……颜色偏浅原油价格高经济衰退朝鲜核武器人权问题瓦斯爆炸支出超标工资低人际关系差不被信任自信念低开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探究型问题设定型问题制造问题〔经营者〕探求问题〔中层治理者〕看得见的问题〔基层治理者〕目标导向原因导向改进型问题缘由导向的问题——应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素原因对策目标现状问题希望/期盼的状况、状态或结果目标现状现有的状况、状态或结果差距问题问“如何？”或“假设..则如何？找出改善方案、创意点子；制造达成目标的条件目标导向的问题——分析解决‘问题’之前须考虑现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距必要订正吗？问题的紧急性〔危机〕及重要性〔时机〕？是否已经具备所需的资源？是否在你的影响范围内？问题的紧急性和重要性不重要很紧急很重要很紧急很重要不紧急不重要不紧急？精力紧急重要？精力问题是：最先解决什么问题？花多少精力？案例说明：分析解决问题的六步骤1、意识到问题的存在2、确定与定义问题3、查找可能的解决方案4、选择最正确解决方案5、拟定行动打算6、执行决策与评估分析解决问题的六步骤意识到问题的存在确定与定义问题查找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动打算123456分析解决问题步骤一解决问题的动机1步骤1.意识到问题的存在留意点上个季度销售额下降了20％！生产本钱超过预算30％！供给商连续2个月延迟交货！老板整个早上板着面孔、一句话不说！我已经三个晚上睡不好！收集资料－问、听、看问题的征兆问题意识生疏差异的存在主动开掘差异缺乏问题意识的征兆——“我们的公司没有问题”——缺乏危机感“好象有什么问题，却不清晰问题出在哪里？”——对目标或现状了解不清“反正大家都是这样，何必为这事伤脑筋？”是什么缘由导致XX公司倒闭！问题意识－装置警铃〔预警〕‘慢火煮青蛙’的启发？要点：收集资料！收集资料！收集资料！问题意识的培育——将来市场化—迫切感；目标意识—使命感；资讯感受与处理力量〔整合力量〕；对不调和状态的认知力量；常常走出去—扩大视野；主动探求开掘问题；学习与把握解决问题的方法。提高问题意识的具体方法——拉长‘天线’－走动治理－‘内部串门’－走〔电〕访客户自我检查〔看镜子〕－内部调查设立问题警报系统出席讲座会、展览会、沟通会技巧：让部属养成回报的习惯！有关问题的‘情报’收集事实？看法？想法？感觉？谣言？真相、真正的真相、推定出来的真相？事实、真正的事实〔瞎子摸象的故事〕？直接性情报、间接性情报？您的资料是哪一种？是如何得来的？首先是对事情有准确的了解开掘问题－描绘出问题的全图见林不见树？见树不见林？见树又见林？局部和整体的生疏！收集资料的定量型工具——BarChart(条形图)Checksheet(记录表)Histogram(柱状图)LineGraph(曲线图)PieChart(饼形图)ParetoChart(柏拉图)条形图〔BarChart〕将数据系统整理后便利比较与观看〔记录表〕Checksheet有目的有次序的收集整理数据的一种方法月份分行123456北京上海南京总数直方图〔Histogram〕次数处理客户投诉的反响时间〔天〕123456曲线图〔LineGraph〕描绘一个变量〔如某程序的产出〕在一段时间内的变化状况〔趋势〕饼形图〔PieChart〕展现所收集的数据间的安排与比例柏拉图〔ParetoChart〕18752次数缘由1缘由2缘由3缘由4依据资料的数量大小依次排列以突出重要因子柏拉图〔ParetoChart〕说明：分类不良及缺点等内容，然后依据大小挨次，利用累计数据来表示。(2)用途：将问题点表现出来，并呈现其相对重要性，供给改善方向的优先挨次。某酒杯制造厂对某日生产中消失的120个次品进展统计，做出排列图，如以下图所示：收集资料的定性型工具——设想卡法：用于记录思考内容的方法笔记收集法：设想卡——用于记录思考内容的方法；5X10厘米的卡片或彩色纸片；每一张卡只记录一个设想或数据；优点是便利携带，可随时增减数据或设想，既可以收集和检索，又可以归纳，使用时特别便利。设想卡用来记录的信息突然涌现的想法；由会话、读书、观看、听觉产生的设想以及留意到的要点；从闲谈中得到的信息；从脑力激荡法等会议中得到的灵感；有关行动打算的根本设想。用于分析问题的各种课题；从“大脑的闪念”中产生的设想；觉察数据存在的场所；意想不到的偶然大事；各种类的数据；警句。笔记收集法——程序具体开展的方法如下：打算主题打算主持人和参与者向参与者分发封面写有主题的笔记本每个参与者将自己的设想等写在笔记本上一段时间〔可长可短，视需要而定〕后，由主持人收集笔记本，并对各人所写的重要局部进展归纳整理参与者可以查看他人或经过整理的笔记最终，全体成员参与争论笔记记录的内容——解决问题所需的设想；与问题有关的设想；与问题没有直接关系，但可能有关的设想；有意义的事实和资料；新的类推；对新的质询作出新的答案等等。其他常用的工具——面谈(Interview)调查表(Survey)掌握图(ControlCharts)抽样(Sampling)你通常用什么工具收集及分析相关信息资料？收集资料的检核表——问题是什么？要解决问题需要什么样的资料？资料是否可以获得？—假设有，是谁拥有资料？—要如何才能得到资料？是否要自己去收集资料？—假设是，会用什么方法？—为什么用这方法？—由谁去进展？—时间及金钱上是否有制约？所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？会如何去分析所获得的资料？会用此资料做什么？何时会应用此资料？会如何把此资料呈交给有关决策者？分析解决问题步骤二收集问题的情报2步骤2.确定与定义问题找出问题点分析资料－写、画、想假设、求证征兆、缘由确定问题的技巧了解问题之后鱼骨〔因果〕图确定问题：4W与1H？案例：确定问题〔YWY货运公司〕问题？在过去一年，公司客户的满足度从原来的89点跌落到81点接下来需要做什么？找出造成客户满足度滑坡的主要缘由，并找到解决方法，在六个月内，将客户满足度提升到85%以上的水平。多问“Why”法——通过‘打破沙锅问究竟’的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面；可以用这个方法帮助我们查找问题的‘根’〔真相〕；也可以帮助我们重新定义问题。例如：如何才能削减工伤大事？为什么我们要削减工伤大事？为使我们的员工不会受到损害如何才能使员工不受损害？为什么要使员工免受损害？为使他们能够顺当完成工作如何才能使员工顺当完成工作？为什么要使员工顺当完成工作？为使公司能够赚钱！如何才能使公司赚钱？为什么要使公司赚钱？为国家经济作出奉献！如何才能为国家作出奉献？。。。。。如何使员工顺当完成工作？练习——为什么不工作？——电脑死机了为什么电脑死机？——中病毒了为什么会中病毒？——防毒软件没有升级为什么防毒软件没有升级？——防毒软件不能升级为什么防毒软件不能升级？——防毒软件是盗版的为什么装盗版的防毒软件？……王经理看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。王经理：你为何将木屑洒在地面上？操作工：由于地面有点滑，担忧全。王经理：为什么会滑，担忧全？操作工：由于那儿有油渍。王经理：为什么会有油渍？操作工：由于机器在漏油。王经理：为什么机器在漏油？操作工：由于油箱处密封橡胶坏了。王经理：为什么密封橡胶坏了？操作工：由于……如何解决？练习——用问“Why”法分析工作中的一个实际问题每个小组争论后，确定一个人发言！力场分析法——由美国社会心理学家库尔特·卢因KurtLewin首创，特殊适用于与行为有关的问题分析与诊断。所谓‘力场’就是力气之场。此方法把某一状况〔问题〕看作是因正负两种力气的作用而处于平衡状态。假设要转变现况〔解决问题〕，可以通过削减负力，或增加正力〔以不会增加反作用力为前提〕，把现在的状态带入新的平衡状态。力场分析法进展步骤——了解现状与确定应有〔或期望〕的状况找出促成目前平衡状态的各种正负力气〔可通过脑力激荡法得到后再加以分类〕3.对各力进展评估－转变的难度与产生的效果〔对转变现状的影响力度〕4.打算进展转变负力〔或增加正力〕的先后次序及行动方案案例4：引进TQM的力场分析平衡状态〔＋〕作用力〔－〕作用力独断式治理缺乏工作保证没有所需技能各自为政的部门疑心的心态强调产量的奖赏被兼并的危机盈利的削减不满的客户偏高的员工流失率生疏TQM的好处‘落后’的公司形象因果分析图法——着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的缘由的两个方面，并用鱼骨图来表示缘由和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。程序： 1.选择作为问题的‘结果’ 2.列出影响结果的缘由〔大骨、中骨、小骨等〕 3.整理分析因果关系 4.突出主要缘由分析问题——小组先‘脑力激荡’，提出造成问题的可能缘由〔PotentialCauses)；利用类同法把问题分成几大类，并将结果制作成鱼骨图。案例5：YWY公司问题解决小组鱼骨分析结果Product产品Promotion促销客户满足度下降Place渠道Processes程序质量问题产品线过于狭窄错误的广告信息产品过时广告力度不够经销商不够承诺感经销商没被激发经销商的利润太高目标的冲突与冲突客户的投诉没有尽快解决送货太慢产品开发时间太长客户的投诉没有得到圆满的解决分析问题(续)小组利用这鱼骨图中所列出的可能缘由，进一步找寻最可能的缘由(MostLikelyCauses)；小组进展了一序列的焦点访谈，从客户的反响，把各可能缘由被指出的次数绘制成柏拉图，从中找出三个最可能的缘由；小组再承受Why?法，以找出真正的问题点。“问题”与“问题点”问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以实行对策加以处理的缘由，称为“问题点”。例子：问题是元件假焊，问题点是什么？确定关键的问题点要点可以承受的工具可以利用如柏拉图或集体全都打算等方法找出造成目前问题最重要的问题点柏拉图柏拉图分析结果——缘由1：客户投诉没有得到圆满的解决缘由2:客户问题没有尽快得到解决缘由3:客户对产品的质量不满找出最关键的问题点——要点可用的工具重新分析造成问题的各个主要缘由

不妨连续的问“为什么”?

Whys1.WHY?为什么2.WHY?为什么3.WHY?为什么4.WHY?为什么5.WHY/为什么追根究底找出问题的缘由——缘由1缘由2缘由3没有圆满解决客户问题Because...Because...Because..Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...没有尽快解决客户问题Because...Because...Because...Because...Because...客户对产品质量不满案例6：客户投诉没有得到圆满的解决为什么？由于客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援为什么？由于客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有承受最新产品的训练为什么由于很多客户工程师对技术学问的更新没有兴趣为什么？由于最近两年公司聘请与培训重点偏于人际力量为什么？由于公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系案例7:客户问题没有尽快得到解决为什么？由于客户效劳工程师不能处理技术问题为什么？由于从技术支援人员处得到资讯需时太长为什么？由于技术支援人员并不重视客户效劳为什么？由于公司治理层并没有把技术支援列为重点考虑为什么？由于治理层并不知道这是一个治理重点案例8:客户对产品的质量不满为什么？由于生产与设计部门没有得到客户对产品问题的投诉为什么？由于客户效劳人员与产品供给者缺乏有效的沟通为什么？由于缺乏完善的市场反响系统为什么？由于治理层不知道这会造成问题为什么？由于产品的设计与生产有问题确定问题点——找寻可能‘缘由’可以承受的方法：－力场分析法－脑力激荡法－鱼骨图法确定问题点可以承受的工具－调查表－焦点访谈参与率不抱负提议评定及执行提议的程序奖赏/认可提议的意识太久才得到反响不知如何提议没有提交建议不同意对提议的评定没有执行提议不称职的评估者没有提交简洁的提议部门经理无奖赏权没有提议的鼓励有限的奖赏与认可无意见可提不受鼓舞不知道可以提议缺乏宣传高层不重视高层不重视高层不重视无提交程序问题点确实定问题点调查结果部门经理无奖赏权78%员工希望从直属上司处得到奖赏没有执行改善建议80％的员工希望看到自己的建议得到执行高层治理不重视37％员工不知如何呈交效劳改善建议42％认为反响时间太长练习：

——用鱼骨图分析某问题发生的缘由分析解决问题模式〔3〕查找可能解决方案步骤3.查找可能解决问题的各种方案集中性的思维方式切忌过早评估各种可能的点子想法或方案重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西排列出来步骤要点脑力激荡法查找可能解决问题的方案要点先集中后收敛A.尽量排列可能解决问 题的方案B.把一大把方案整理筛 选成可以处理的数目脑力激荡法——两个根本原则延迟推断量变引起质变四条根本规章不做任何有关优缺点的评价欢送‘自由奔放’追求设想的数量奇妙利用/改善别人的设想〔搭顺风车〕脑力激荡法——主题会议前两天主持者严格遵循四条规章保持会议的热闹气氛鼓舞全体参与者的参与记录员1至2人参与者5至10人不同背景；不是‘专家’或‘领导’时间1至2小时设想/点子评价‘冷却’后默写激荡法——类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法针对主题，小组成员以不通过口头争论的方式将自己的设想写在纸上遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案脑力激荡竞赛——请争论：1、为什么下水道的盖子是圆形的？2、探险队在沙漠深处觉察一个死去的男人，衣不遮体，身边没有任何东西。他为什么会在那里？检核表法——是否有其他用途?是否可以借用/仿照?是否可以修正/改进?是否可以扩大/增加/延长/提高/增值?是否可以缩小/削减/微型化/浓缩/省略？是否可以替代－材料/工序/方法/场所?是否可以重组/重新排列/布局/因果倒置/转变步调/转变日程?是否可以前后/上下颠倒；正负替换?是否可以组合/统一?检核表的优点——使用便利具有‘提示’与‘刺激’的功能案例9－可能解决方案将奖赏员工权力下放－让部门经理及组长参与激发下属的权力扩大改善建议的范围－使小范围或局部的改善建议也受到认可让负责评估的上司人员来推动被承受的改善建议－建立准时的实施程序；给有关的人员供给必要的培训征求高层的支持与重视－由总裁公布公文支持此项活动并出席庆祝、奖赏大会分析解决问题模式〔4〕选择最正确方案步骤4.选择最有‘潜力’的方案可以承受的方法依据必需遵守的制约条件及要到达的目的承受收敛式的思考技巧/工具从众多的方案中选择出最正确方案步骤要点评估表方案方案方案制约/目的选择方案－决策过程此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个‘最正确’方案－能够真正到达解决问题的方案；此步骤需要同时用到‘集中式’思维方式〔拟定评估标准〕及‘收敛性’思维〔淘汰最终方案之外的全部其他方案〕；在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善此步骤前所得到的各个方案。评估标准——评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强/弱点在设定评估标准时，决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素假设初选得到的可考虑方案太多，可以承受两种评估标准来帮助决策：1.首轮承受‘must’〔必需到达〕的标准淘汰不达标者2.此轮才承受‘wants’之类的标准来比较筛选最抱负的方案案例10：选择一份新的工作工作1工作2天气薪金住宿条件学校升迁机会公共交通税率娱乐工作负担评估标准权数得分总分得分总分总得分分析解决问题模式〔5〕拟订行动打算步骤5.落实方案的行动打算深思熟虑的行动要能成功的落实选择方案必需考虑的各种点如有关的人员，开头/完毕的日期，估量需要的时间及本钱等等步骤要点行动计划事项人员时间需要答复的根本问题——What需要做什么？How如何进展？When在什么时候做？Who由谁来做？Where在何处进展？Why为什么要做？两个步骤:A.将方案的执行工作分段B.预备应变打算拟订执行方案的两个重要局部要点有关负责人员？打算的开头与完毕日期受到打算影响的人员?如何具体执行有关方案?需要何种资源?所需的资讯？需要共享的结果(相关的活动之间)?将执行打算分段进展案例11：YWY公司的行动打算工作/活动工程有关负责人员/小组开头日期完毕日期估量时间〔时〕本钱呈交解决方案与行动打算书给公司治理层审批.修改〔假设有需要