某上市公司绩效考核设计方案实施细则(全套)

河南SKD股份/r/n绩/r/n效/r/n考/r/n核/r/n设/r/n计/r/n方/r/n案/r/n目录/r/nTOC\o"1-3"\h\z/r/n/r/n/r/n/r/n第一章/r/n/r/n总那么/r/n /r/n/r/n2/r/n/r/n/r/n/r/n第二章/r/n/r/n考核组织管理/r/n /r/n/r/n4/r/n/r/n/r/n/r/n第三章/r/n/r/n考核方法/r/n /r/n/r/n6/r/n/r/n/r/n/r/n第四章/r/n/r/n月度考核/r/n /r/n/r/n11/r/n/r/n/r/n/r/n第五章/r/n/r/n年度考核/r/n /r/n/r/n16/r/n/r/n/r/n/r/n第六章/r/n/r/n申诉及其处理/r/n /r/n/r/n22/r/n/r/n/r/n/r/n第七章/r/n/r/n附那么/r/n /r/n/r/n23/r/n/r/n/r/n/r/n附件一/r/n/r/n管理绩效考核指标评定表/r/n /r/n/r/n24/r/n/r/n/r/n/r/n附件二/r/n/r/n周边绩效考核指标评定表/r/n /r/n/r/n25/r/n/r/n/r/n/r/n附件三/r/n/r/n部门周边绩效考核交叉表/r/n /r/n/r/n26/r/n/r/n/r/n/r/n附件四/r/n/r/n员工态度考核指标评定表/r/n /r/n/r/n28/r/n/r/n/r/n/r/n附件五/r/n/r/n员工能力考核指标评定表/r/n /r/n/r/n29/r/n/r/n/r/n/r/n附件六/r/n/r/n绩效改良方案书/r/n /r/n/r/n36/r/n/r/n/r/n/r/n附件七/r/n/r/n业绩合同/r/n /r/n/r/n37/r/n/r/n/r/n/r/n附件八/r/n/r/n考核申诉流程及表格/r/n /r/n/r/n38/r/n/r/n/r/n/r/n附件九/r/n/r/n月度考核表单/r/n /r/n/r/n39/r/n/r/n/r/n/r/n附件十/r/n/r/n年度考核表单/r/n /r/n/r/n65/r/n

/r/n第一章总那么/r/n为了促进/r/n河南SKD股份/r/n〔以下简称/r/n“/r/n公司〞/r/n〕的管理标准化、现代化，建立科学的/r/n绩效/r/n管理/r/n体系/r/n，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提/r/n高公司/r/n整体经营业绩/r/n，特/r/n制定/r/n河南SKD股份/r/n绩效/r/n考核管理制度〔以下简称/r/n“/r/n考核/r/n制度/r/n〞〕/r/n。/r/n适用范围/r/n考核制度适用于/r/n除总经理外的/r/n所有/r/n在职/r/n人员。/r/n总经理考核由董事会负责。/r/n考核目的/r/n〔一〕基于未来，持续改良。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地/r/n引导/r/n员工持续地改良未来的工作；/r/n〔二〕建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱发动工积极创造价值，形成良性循环；/r/n〔三〕通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司开展战略与人力资源战略；/r/n〔四〕/r/n通过绩效考核促进上下级/r/n之间的/r/n沟通和各部门/r/n之/r/n间/r/n的/r/n相互协作，增进团队合作精神/r/n。/r/n考核原那么/r/n〔一〕与公司战略目标相匹配；/r/n〔二〕以提高员工绩效为导向；/r/n〔三〕定性与定量考核相结合；/r/n〔四〕多角度考核；/r/n〔五〕公平、公正、公开。/r/n考核用途/r/n考核结果的用途主要表达在以下几个方面：/r/n〔一〕薪酬分配；/r/n〔二〕职务晋升；/r/n〔三〕岗位调动；/r/n〔四〕员工培训。/r/n考核结果/r/n〔一〕考核结果有优/r/n秀/r/n、良/r/n好、合格/r/n、根本合格、不合格五个等级；/r/n〔二〕月度考核结果直接影响本月度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。/r/n

/r/n第二章考核组织管理/r/n考核组织/r/n公司/r/n考核体系的/r/n考核/r/n组织包括/r/n公司/r/n总经理/r/n办公会/r/n、/r/n企管信息部、/r/n人力资源部/r/n、/r/n工厂行/r/n政办公/r/n室、销售管理部/r/n、各部门第一负责人/r/n。/r/n公司/r/n总经理/r/n办公会/r/n职责/r/n公司/r/n总经理办公会/r/n是公司考核的最高决策机构，主要承当以下职责：/r/n〔一〕考核管理制度及相关制度制定、修订的/r/n审批；/r/n〔二〕直接受理中层管理人员的考核申诉；/r/n〔三〕最终处理一般员工的考核申诉；/r/n〔四〕最终考核结果的审定；/r/n〔五〕最终综合权衡调节整体考核结果；/r/n〔六〕/r/n履行其他与考核相关的、应由/r/n董事会/r/n履行的职责。/r/n人力资源部职责/r/n公司人力资源部/r/n是/r/n公司/r/n考核工作的具体组织/r/n与/r/n执行机构，承当以下职责：/r/n〔一〕/r/n拟订/r/n公司的/r/n岗位/r/n绩效/r/n考核管理制度；/r/n〔二〕/r/n收集/r/n公司/r/n内部对/r/n人员/r/n考核工作的反应意见，并加以分类、汇总、分析/r/n，以修订和完善公司的/r/n人员/r/n绩效考核管理制度/r/n；/r/n〔三〕/r/n对各部门进行各项/r/n人员/r/n考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；/r/n〔四〕/r/n对各部门的/r/n人员/r/n考核过程进行监督与检查，对考核过程中不标准行为进行纠正、指导与处分；/r/n〔五〕/r/n汇总统计考核评分结果/r/n，并撰写公司/r/n岗位/r/n绩效考核报告/r/n；/r/n〔六〕/r/n调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；/r/n〔七〕/r/n负责/r/n各部门/r/n人员/r/n的/r/n月度/r/n、年度考核工作/r/n结果发布；/r/n〔八〕/r/n建立员工考核档案，作为绩效奖金和年/r/n度绩效/r/n奖/r/n金/r/n发放、/r/n岗位工资/r/n档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；/r/n〔九〕/r/n根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训方案，并组织实施；/r/n〔十〕/r/n履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。/r/n企管信息部职责/r/n〔一〕负责/r/n按公司的年度经营战略及绩效目标/r/n制定公司/r/n的绩效/r/n考核/r/n指标体系/r/n；/r/n负责与分管理副总及部门负责人一起制定部门的/r/n年度、月度/r/n绩效指标体系；/r/n〔二〕负责下达部门工作方案，并对各部门工作的完成情况进行考核；/r/n〔三〕在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；/r/n〔/r/n四/r/n〕负责对各部门考核评分；/r/n〔五〕负责部门考核结果的发布；/r/n〔六〕/r/n履行其他与考核相关的、应由/r/n企管信息部/r/n履行的职责。/r/n工厂行政办公室/r/n、销售管理部/r/n职责/r/n收集/r/n工厂内部/r/n〔销售外派机构〕/r/n对考核工作的反应意见，并加以分类、汇总、分析/r/n，上报公司人力资源部/r/n；/r/n汇总/r/n统计/r/n工厂部门/r/n〔销售外派机构〕/r/n考核评分结果/r/n，上报公司/r/n企管信息/r/n部/r/n；/r/n对/r/n工厂/r/n各部门/r/n〔销售外派机构〕/r/n的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不标准行为进行纠正、指导/r/n，严重问题通报公司/r/n企管信息部/r/n；/r/n汇总统计/r/n工厂各部门〔销售外派机构〕人员/r/n考核评分结果/r/n，上报公司人力资源部/r/n；/r/n对/r/n工厂/r/n人员/r/n〔销售外派机构〕/r/n考核过程进行监督与检查，对考核过程中不标准行为进行纠正、指导/r/n，严重问题通报公司人力资源部/r/n；/r/n履行其他与考核相关的、应由/r/n工厂行政办公室、销售管理部/r/n履行的职责。/r/n各部门第一负责人职责/r/n〔一〕/r/n负责本部门考核工作的/r/n具体/r/n组织及监督管理；/r/n〔二〕/r/n负责对本部门考核工作中不标准行为进行纠正和处分；/r/n〔三〕/r/n负责帮助本部门员工制定工作方案并确定考核标准；/r/n〔四〕/r/n负责所属员工的考核评分；/r/n〔五〕负责汇总本部门的考核评分；/r/n〔六〕/r/n配合人力资源部协调、处理本部门/r/n员工/r/n的/r/n考核/r/n申诉；/r/n〔七〕/r/n负责所属员工的/r/n考核结果反应和/r/n绩效面谈，并帮助员工制定改良方案；/r/n〔八〕/r/n履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的职责。/r/n

/r/n第三章考核方法/r/n考核周期/r/n考核分为月度考核和年度考核。/r/n月度/r/n考核于每月度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。/r/n考核维度/r/n考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效〔包括任务绩效、管理绩效和周边绩效〕、态度、能力三个方面。/r/n每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。/r/n〔一〕绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是表达本职工作任务完成的结果。/r/n〔1〕任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分为关键业绩指标〔KPI〕、工作目标设定〔GS〕和临时任务〔TI〕，其中KPI和GS指标具体参见?/r/n河南SKD股份/r/n岗位任务绩效考核指标库?。/r/n〔2〕管理绩效：表达管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见/r/nHYPERLINK/r/n附/r/n件/r/n七/r/n。/r/n〔二〕合同的签订：每年会计年度结束前，董事会与总经理经共同协商，签订业绩合同，总经理与副总经理、总会计师经共同协商，签订业绩合同。/r/n〔三〕合同的考核：在每年元月1/r/n—/r/n10日，总经理向董事会述职，副总向总经理述职。董事会根据述职情况，对总经理进行业绩合同考核。总经理根据述职情况，对副总、总会计师进行业绩合同考核。/r/n月度考核结果汇总/r/n每月度考核综合得分的算术平均值为月度考核结果汇总得分。/r/n年度考核流程/r/n〔一〕考核启动：人力资源部在每年元月1日启动年度考核。/r/n〔/r/n二/r/n〕能力考核：在每年元月1/r/n—/r/n10日，各考核主体对各被考核对象的能力进行考核，填写?管理人员年度能力考核表?或?一般员工年度能力考核表?，一级部门负责人的考核表送人力资源部汇总，其他层级员工考核表送各考核对象的直接上级汇总。/r/n〔/r/n三/r/n〕统计汇总考核结果/r/n〔1〕一级部门第一负责人的考核结果统计：人力资源部汇总各部门的月度考核结果，并结合各部门第一负责人的管理绩效和能力考核结果，填写?一级部门第一负责人年度考核统计表?，计算出各部门第一负责人的年度综合得分。/r/n〔2〕一级部门副职的考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写?一级部门副职年度考核统计表?，计算出其他管理人员的年度综合得分，经部门第一负责人〔或工厂厂长〕审核后，送人力资源部审核。/r/n〔3〕公司总部职能人员及专业技术人员的考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，填写?公司总部职能人员及专业技术人员年度考核统计表?，计算出一般员工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。/r/n〔4〕工厂副厂长考核结果统计：工厂厂长汇总副厂长的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写?工厂副厂常年度考核统计表?，计算出其年度综合得分，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。/r/n〔5〕二级部门第一负责人考核结果统计：劳资员汇总其所辖管理人员的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写?二级部门第一负责人年度考核统计表?，计算出其他管理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，报人力资源部审核。/r/n〔6〕二级部门副职考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的月度考核结果，并结合其管理绩效和能力考核结果，填写?二级部门副职年度考核统计表?，计算出其他管理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。/r/n〔7〕生产工厂职能部门人员及专业技术人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，填写?生产工厂职能部门人员及专业技术人员年度考核统计表?，计算出一般员工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，报劳资员汇总后，报人力资源审核。/r/n〔8〕生产工厂班长及班员考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的月度考核结果，并结合其能力考核结果，填写?生产工厂班长及班员年度考核统计表?，计算出一般员工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送劳资员汇总后，报人力资源审核。/r/n〔/r/n四/r/n〕核定考核结果/r/n每年元月20日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报告，/r/n交公司董事会/r/n审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。/r/n〔/r/n五/r/n〕考核结果反应/r/n直接上级将最终考核结果反应给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与缺乏，以及需要改良之处，听取被考核人的意见并详细记录。/r/n〔/r/n六/r/n〕各考核表单详见附件十。/r/n〔/r/n七/r/n〕人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改良方案的落实情况。/r/n年度考核系数确实定/r/n〔一〕公司总经理/r/n公司总经理的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。/r/n〔二〕副总经理、总会计师/r/n公司副总经理、总会计师的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。/r/n〔三〕公司一级部门的管理人员/r/n中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。/r/n〔四〕公司二级部门的管理人员/r/n生产工厂各部门管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系数，详见表5-1。/r/n表5-1年度考核系数对应表之一/r/n等级/r/n优秀/r/n良好/r/n合格/r/n根本合格/r/n不合格/r/n考核系数/r/n1./r/n4/r/n1./r/n2/r/n1./r/n0/r/n0/r/n./r/n7/r/n0./r/n5/r/n综合得分/r/n111-120/r/n96-110/r/n81-95/r/n71-80/r/n70分及以下/r/n〔五〕职能人员/r/n〔1〕公司总部职能部门的员工，/r/n员工的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的/r/n“/r/n一次考核系数〞，/r/n“/r/n一次考核系数〞与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的/r/n“/r/n二次综合得分〞，公司所有职能人员的/r/n“/r/n二次综合得分〞强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。/r/n〔2〕生产工厂职能部门的员工，/r/n员工/r/n的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的/r/n“/r/n一次考核系数〞，/r/n“/r/n一次考核系数〞与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的/r/n“/r/n二次综合得分〞，工厂所有职能人员的/r/n“/r/n二次综合得分〞强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。/r/n表5-2年度考核系数对应表之二/r/n等级/r/n优秀/r/n良好/r/n合格/r/n根本合格/r/n不合格/r/n考核系数/r/n1./r/n4/r/n1./r/n2/r/n1./r/n0/r/n0/r/n./r/n8/r/n0./r/n5/r/n分布比例/r/n10%/r/n20%/r/n50%/r/n15%/r/n5%/r/n〔三〕专业技术人员/r/n专业技术人员的月度考核综合得分直接按表5-1对应得出其年度考核系数。/r/n〔四〕班长/r/n工厂车间的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按表5-1得出班长的年度考核系数/r/n〔五〕班员〔技术工人〕/r/n班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员的/r/n“/r/n一次考核系数〞，/r/n“/r/n一次考核系数〞与班长的年度考核综合得分相乘，得班员的/r/n“/r/n二次综合得分〞，所有班员的/r/n“/r/n二次综合得分〞在部门内强制分布，按表5-2得出班员的年度考核系数。/r/n年度考核结果的用途/r/n个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、聘任职称、培训等工作的依据。/r/n依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：/r/n〔一〕职务升降/r/n绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为/r/n“/r/n优秀/r/n〞的员工，列为人才梯队的后备人选；屡次考核为/r/n“/r/n优秀/r/n〞的员工，列为职务晋升对象。/r/n年度考核为/r/n“/r/n不合格〞的员工给予行政降级处理。连续两年考核为/r/n“/r/n不合格〞的员工或连续三年考核为/r/n“/r/n根本合格〞的员工进行待岗处理。/r/n〔二〕工资等级升降/r/n年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见?/r/n河南SKD股份/r/n薪酬管理制度?。/r/n〔三〕年度总经理嘉奖/r/n在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年度董事会嘉奖，详见?/r/n某/r/n啤酒薪酬管理制度?。/r/n〔四〕职称聘任/r/n年度考核为/r/n“/r/n优秀/r/n〞的员工，优先列为聘任对象。/r/n〔五〕培训/r/n年度考核为/r/n“/r/n优秀/r/n〞的员工，优先列为深造培训的对象。考核为/r/n“/r/n不合格〞的员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。/r/n

/r/n第/r/n六/r/n章申诉及其处理/r/n申诉受理机构/r/n被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的直接上级进行申诉，如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。〔人力资源部员工直接向主管副总提出，中层员工直接向董事会主席提出/r/n〕/r/n；公司董事会主席是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。/r/n提交申诉/r/n员工以书面形式向人力资源部提交申诉书〔其中人力资源部员工直接以书面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向董事会主席提交申诉书〕，申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。/r/n申诉受理/r/n〔一〕申诉受理/r/n人力资源部接到员工申诉后〔人力资源部员工的申诉接受人为主管副总，中层员工的申诉接受人为董事会主席〕，应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。/r/n〔二〕申诉调查/r/n受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司董事会主席处理。/r/n〔三〕申诉处理答复/r/n人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司董事会主席处理，并将进展情况告知申诉人。董事会主席应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35个工作日。董事会的答复为最终答复。/r/n〔四〕申诉流程及表格/r/n申诉流程及表格具体见/r/nHYPERLINK\l"_附件八__考核申诉流程及表格"/r/n附件八：考核申诉流程及表格/r/n。/r/n如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由董事会主席直接执行。/r/n

/r/n第/r/n七/r/n章附那么/r/n考核过程文件〔考核评分表、统计表〕严格保密，考核结果只反应到个人，不予公布。/r/n考核制度由人力资源部修订并负责解释。/r/n考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的规定一律以考核制度为准。/r/n考核制度自公布之日起实施。/r/n

/r/n附件一管理绩效考核指标评定表/r/n评价等级/r/n超出目标/r/n到达目标/r/n接近目标/r/n远低于目标/r/nA/r/nB/r/nC/r/nD/r/n分值区间/r/n101/r/n—/r/n120/r/n85/r/n—/r/n100/r/n70/r/n—/r/n84/r/n70以下/r/n沟通效果/r/n与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通/r/n与下属保持良好的关系，经常与下/r/n属进行有效的沟通/r/n能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象/r/n难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法/r/n工作分配/r/n合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导/r/n根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导/r/n给下属分派工作根本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作/r/n给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；根本不能指导下属工作/r/n业务指导/r/n对下属的绝大多数问题都能提供比拟满意的指导/r/n对大局部问题能够与成员进行有效讨论/r/n对一局部问题能够提供一定指导/r/n仅有一小局部问题能够与成员进行有效讨论并指导/r/n下属开展/r/n帮助全部下属明确自己的开展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改良点/r/n关心大局部下属的个人开展，并能提出改良的要求或建议/r/n对下属的自身开展会提出一些意见，也能偶尔提出改良要求/r/n不能让下属明白自己的开展方向，并且根本不能指出下属的改良点/r/n管理力度/r/n下属行为成为其他部门员工效仿的典范/r/n能够严格标准下属行为/r/n根本能够标准下属行为/r/n难以标准下属行为/r/n

/r/n附件二周边绩效考核指标评定表/r/n评价等级/r/n超出目标/r/n到达目标/r/n低于目标/r/n远低于目标/r/nA/r/nB/r/nC/r/nD/r/n分值区间/r/n101/r/n—/r/n120/r/n85/r/n—/r/n100/r/n70/r/n—/r/n84/r/n70以下/r/n主动性/r/n能经常积极主动询问、协助其他部门的工作需要/r/n有时能主动询问、协助其他部门的工作需要/r/n一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要/r/n几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要/r/n响应时间/r/n经常能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求/r/n有时能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求/r/n平常很难及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求/r/n经常成心怠慢其它部门/人员提出的合理工作协助要求/r/n解决问题时效性/r/n能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题/r/n一般能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题/r/n很少能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题/r/n几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题/r/n信息反应及时性/r/n经常能及时反应协助工作完成情况/r/n一般能及时反应协助工作完成情况/r/n很少能及时反应协助工作完成情况/r/n几乎不能及时反应协助工作完成情况/r/n效劳质量/r/n对协助工作结果非常满意/r/n对协助工作结果比拟满意/r/n对协助工作结果不太满意/r/n对协助工作结果很不满意/r/n附件三部门周边绩效考核交叉表/r/n表z-1一级部门周边绩效交叉考核表/r/n考核部门/r/n被考核部门/r/n市场部/r/n渠道拓展部/r/n销售管理部/r/n营销效劳部/r/n营销财务部/r/n物资生产部/r/n技术中心/r/n人力资源部/r/n企管信息部/r/n综合办公室/r/n工会/r/n财务部/r/n一厂/r/n二厂/r/n市场部/r/n－/r/n渠道拓展部/r/n－/r/n销售管理部/r/n－/r/n营销效劳部/r/n－/r/n营销财务部/r/n－/r/n物资生产部/r/n－/r/n技术中心/r/n－/r/n人力资源部/r/n－/r/n企管信息部/r/n－/r/n综合办公室/r/n－/r/n工会/r/n－/r/n财务部/r/n—/r/n一厂/r/n－/r/n二厂/r/n—/r/n

/r/n表z-2二级部门周边绩效交叉考核表/r/n考核部门/r/n被考核部门/r/n制麦车间/r/n酿造车间/r/n包装车间/r/n瓶场/r/n生产技术科/r/n动力车间/r/n物资设备科/r/n行政办公室/r/n总务/r/n生产财务科/r/n制麦车间/r/n－/r/n酿造车间/r/n－/r/n包装车间/r/n－/r/n瓶场/r/n－/r/n生产技术科/r/n－/r/n动力车间/r/n－/r/n物资设备科/r/n－/r/n行政办公室/r/n－/r/n总务/r/n－/r/n生产财务科/r/n－/r/n

/r/n附件四员工态度考核指标评定表/r/n评价等级/r/n超出目标/r/n到达目标/r/n接近目标/r/n远低于目标/r/nA/r/nB/r/nC/r/nD/r/n分值区间/r/n101/r/n—/r/n120/r/n85/r/n—/r/n100/r/n70/r/n—/r/n84/r/n70以下/r/n积极性/r/n长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。/r/n主动学习业务知识；主动承当一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议/r/n偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议/r/n根本上不主动学习业务知识；很少主动请求承当额外任务；不能提出新思路和建议/r/n协作性/r/n主动协助同事出色的完成工作/r/n能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作/r/n根据同事的请求能够提供一般协助/r/n不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差/r/n责任心/r/n工作有很强的责任心/r/n工作有较强的责任心/r/n工作有一定的责任心/r/n工作责任心不强/r/n纪律性/r/n能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性/r/n能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性/r/n根本能够遵守工作规定和标准，根本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况/r/n不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差/r/n/r/n附件五员工能力/r/n考核指标评定表/r/n评价等级/r/n超出目标/r/n到达目标/r/n接近目标/r/n远低于目标/r/nA/r/nB/r/nC/r/nD/r/n分值区间/r/n101/r/n—/r/n120/r/n85/r/n—/r/n100/r/n70/r/n—/r/n84/r/n70以下/r/n人际交往能力/r/n关系建立/r/n容易与他人建立可信赖的积极开展的长期关系/r/n能够与他人建立可信赖的长期关系/r/n较为自我，不易与他人建立长期关系/r/n刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭/r/n团队合作/r/n善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛/r/n能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成/r/n团队合作精神不强，对工作有影响/r/n不能与他人很好合作，独断专行/r/n解决矛盾/r/n巧妙地和建设性地解决不同矛盾/r/n能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响/r/n解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行/r/n遇到矛盾不知如何解决/r/n敏感性/r/n对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行/r/n能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想方法解决/r/n有时能关心他人，体会他人的苦衷/r/n不太关心他人，对他人的需求毫无感觉/r/n影响力/r/n团队开展/r/n易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队到达组织目标/r/n能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展/r/n尚能与他人合作，但协调不善，影响工作/r/n无法与人协调/r/n说服力/r/n能够表述自己的主张、论点及理由，比拟容易的说服他人接受某一看法与意见/r/n能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见/r/n说服别人比拟困难/r/n无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让/r/n应变能力/r/n待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动/r/n待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变/r/n对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难/r/n待人处世刻板，适应性差/r/n影响能力/r/n能积极影响他人的思维方式和努力方向/r/n能以自己积极的言行带着大家努力工作/r/n有时能影响他人/r/n对他人几乎无影响力/r/n领导能力/r/n评估/r/n能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向/r/n能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其缺乏/r/n能够按公司要求对他人作评估/r/n无法正确评估他人/r/n反应和培训/r/n善于了解下属需要，通过一对一的反应和培训以帮助他人成长和开展/r/n能够根据实际情况，通过培训和反应帮助他人成长和开展/r/n不能很好的利用反应和培训的手段/r/n对下属的工作无反应和培训/r/n授权/r/n善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务/r/n能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务/r/n欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难/r/n不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言/r/n鼓励/r/n了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作/r/n有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性/r/n有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改良措施，员工积极性不高/r/n工作主要靠命令与指示/r/n建立期望/r/n善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望/r/n能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准/r/n能够给下属订立工作标准和分配任务/r/n无法给员工建立期望/r/n责任管理/r/n能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反应和培训，让下属对自己的工作担负责任/r/n能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务/r/n虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助/r/n放任自流/r/n沟通能力/r/n口头沟通/r/n简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解/r/n抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明/r/n语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释/r/n模糊其词，意图不明/r/n倾听/r/n能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求/r/n能够注意倾听，力求明白/r/n能够倾听，有时一知半解/r/n不注意倾听，常常不知对方所云/r/n书面沟通/r/n表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔/r/n几乎不需修改补充，比拟准确的表达意见/r/n文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图/r/n文理不通，意图不清，需作大修改/r/n沟通理解能力/r/n表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务/r/n表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务/r/n工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；根本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务/r/n工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务/r/n判断和决策能力/r/n战略思考/r/n能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长远目标/r/n能够根据现状，了解组织面临的挑战和时机/r/n主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题/r/n对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的时机和挑战/r/n创新能力/r/n工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意躲避风险，锐意求新，在工作中有较大创新/r/n工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识/r/n按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法/r/n因循守旧，墨守成规/r/n解决问题的能力/r/n能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决方法/r/n问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决/r/n发现问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键/r/n遇到问题，束手无策/r/n推断评估能力/r/n对所做决策有良好的权衡和判断评估/r/n大致能作出正确的判断和评估/r/n对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信/r/n对日常工作经常判断失误，耽误工作进程/r/n决策能力/r/n善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当/r/n善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当/r/n能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人/r/n遇事优柔寡断，缺乏主见/r/n方案和执行能力/r/n准确性/r/n能够按照方案严格执行，并确保在每个细节上减少过失/r/n能按照方案执行，比拟注意细节，偶有过失发生并能迅速改正/r/n能大致按方案执行，不太注意细节，偶有过失发生/r/n工作无方案，随意，常出过失/r/n效率/r/n时间和资源的利用到达最正确，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好/r/n工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，根本保证质量/r/n工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务/r/n工作不分主次、效率低，经常完不成任务/r/n方案和组织/r/n具有极强的制定方案的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的方案提高工作效率，以最正确的结果为目的/r/n能根据公司的要求，制定相应程序和方案，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供给的保障/r/n制定方案和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行/r/n做事无方案，缺乏组织能力/r/n知识能力/r/n根底知识/r/n知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究/r/n知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解/r/n知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二/r/n知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少/r/n专业知识/r/n系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家/r/n掌握本专业的理论知识，具有一定的深度/r/n一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求/r/n对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展/r/n专业技能/r/n业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可/r/n业务水平能到达岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作/r/n业务水平根本能到达岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作/r/n业务能力一般，工作中经常出现过失/r/n实务知识/r/n全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完本钱职工作外，还能指导同事的工作/r/n掌握实务知识，能出色完本钱职工作，一定程度指导同事的工作/r/n根本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作/r/n实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作/r/n工作技能/r/n本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书/r/n具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系/r/n熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力/r/n对本职工作不够熟悉，根本技能不完全具备，不能独立完成工作任务/r/n学习能力/r/n能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验/r/n认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力/r/n能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广/r/n很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见/r/n附件六绩效改良方案/r/n书/r/n员工绩效改良方案书/r/n姓名：/r/n所在部门：/r/n所在岗位：/r/n直接上级：/r/n岗位职责要点：/r/n1、/r/n__________________________________________________/r/n2、/r/n__________________________________________________/r/n3、/r/n__________________________________________________/r/n4/r/n、/r/n__________________________________________________/r/n所需核心素质：/r/n1、/r/n__________________________________________________/r/n2、/r/n__________________________________________________/r/n3、/r/n__________________________________________________/r/n4、/r/n__________________________________________________/r/n欠缺：/r/n1、/r/n__________________________________________________/r/n2、/r/n__________________________________________________/r/n3、/r/n__________________________________________________/r/n4、/r/n__________________________________________________/r/n改良措施/r/n实施者/r/n日期/r/n成果/r/n附件七业绩合同/r/n合同编号：/r/n/r/n业绩合同范本/r/n受约人姓名/r/n发约人姓名〔1〕/r/n职位/r/n职位/r/n部门/r/n发约人姓名〔2〕/r/n合同起止时间/r/n职位/r/n考核指标/r/n权重/r/n单位/r/n根本目标/r/n挑战目标/r/n实际业绩/r/n完成分值/r/n加权分值/r/n备注/r/n受约人：/r/n/r/n发约人〔1〕：/r/n/r/n发约人〔2〕：/r/n/r/n/r/n附件/r/n八考核申诉流程及表格/r/n〔一〕一般员工申斥流程图/r/n异议未得到妥善处理/r/n异议未得到妥善处理/r/n董事会/r/n人力资源部/r/n是否受理/r/n是/r/n否/r/n被考核人/r/n提交申述书/r/n协调解决/r/n否/r/n是/r/n调查情况/r/n能否协调/r/n裁决/r/n接受原因解释/r/n〔二〕员工考核申斥表/r/n员工考核申诉表/r/n申诉人姓名/r/n所在部门/r/n岗位/r/n申诉事项/r/n申诉事由/r/n接待人/r/n申诉日期/r/n附件九月度考核表单/r/n表J-1一级部门月度绩效考核系列表单/r/n表/r/nJ/r/n-/r/n1/r/n-/r/n1一级部门月度任务绩效考核表/r/n考核期间：/r/n/r/n年/r/n/r/n月至/r/n/r/n年/r/n/r/n月/r/n被考核人/部门/r/n所在部门/r/n岗位/r/n序号/r/n业绩指标/r/n〔/r/nKPI/r/n和/r/nGS/r/n〕/r/n权重/r/na/r/ni/r/n%/r/n业绩目标/r/n实际完成/r/n考核得分/r/nA/r/ni/r/n加权得分/r/nC/r/ni/r/n=A/r/ni/r/n´/r/na/r/ni/r/n%/r/n1/r/nKPI-1/r/n2/r/nKPI-2/r/n3/r/nKPI-3/r/n4/r/nKPI-4/r/n5/r/nKPI-5/r/n6/r/nGS-1/r/n7/r/nGS-2/r/n8/r/nGS-3/r/n9/r/nTI－1/r/n10/r/nTI－2/r/n加权总分/r/nC=/r/n∑/r/n(A/r/ni/r/n´/r/na/r/ni/r/n%)/r/n备注/r/n考核期初/r/n被考核人签字：/r/n年月日/r/n/r/n考核人签字：/r/n/r/n年/r/n/r/n月/r/n/r/n日/r/n考核期末/r/n/r/n考核人签字：/r/n/r/n年/r/n/r/n月/r/n/r/n日/r/n说明/r/n具体业绩指标及评分标准见?/r/n某/r/n啤酒责任公司岗位任务绩效指标库?。/r/n

/r/n表J-1-2一级部门周边绩效考核表/r/n考核期间：/r/n/r/n年/r/n/r/n月至/r/n/r