项目经理竞聘

一、工作简历二、工作积累及荣誉三、工作目标四、工作重点及工作措施一、工作简历97年7月-02年7月；市场 部；销售岗02年7月-04年2月；朝阳新城；项目前期、工程管理岗;04年2月-04年6月；畅春园项目部；项目办副

；04年6月-07年8月；金隅山墅项目部；项目办

；06年5月-07年8月；金隅润景阁项目部；项目办

；07年8月-10年1月；双花园项目部；项目经理；10年1月-今；市场 部；副经理。二、工作积累及荣誉1、从97年参加工作到02年，再加上从去年到现在这六年半的时间，在公司市场部一直做工作，这些年的工作，使我非常近的接触客户，了解需求，认知市场，也使我能够从更贴近市场、贴近需求的角度认识项目建设工作，能够准确理对项目的运营目标要求；最近一年多的时间主要负责保障性住房的销售工作，期间熟悉掌握保障性住房的相关政策，与市区两级住房保障部门建立了相对稳定的业务关系，单店项目为朝阳区的保障性住房项目，因此，与住房保障管理部门的沟通将会非常流畅。二、工作积累及荣誉2、经多个项目的历炼，熟悉项目建设各环节工作内容及流程，具备相对丰富的工程管理经验，具体如下；（1）、朝阳新城项目，主要从事施工 证办理、施工现场管理等工作；这阶段开始接触并逐步了解项目建设工作的特性，慢慢学会与门窗公司、墙体公司、单店建材厂等兄弟单位相处，慢慢感悟与东坝乡、被拆迁户、小

地痞如何打交道，更是不断从工作中学到解决问题的办法、思路。二、工作积累及荣誉（2）、山墅项目部，开始负责项目的全方面工作，主要包括前期规划、大小市政、工程建设以及配合拆迁等工作，从项目的拆迁开始到施工结构封顶，这个阶段的工作更复杂、艰难一些（那时侯还是项目部负责工程建设全过程的阶段）；在山墅项目，从项目的拆迁开始直到项目开工建设，很有幸参与并组织实施，简单说组织一个项目的前半程。主要包括在8.31前完成土地协议出让,确定项目产品定位、组织项目的规划设计、方案报批、办理规划证、组织施工招投标、办理施工证等；同时组织大市政、小市政各专业管线报批、报建等基础设施工作；实施了田能高压线改移工作、配合砂石厂拆迁等工作，腾出场地后组织开工建设等全方面工作。（那时侯项目部的担负的职能要多一些）二、工作积累及荣誉（3）、润景阁项目部（后半程）负责项目的全方面工作，组织了一个项目的后半程及收尾。特别是在工程后期管理方面有所收获，主要是组织了最后两栋住宅楼、车库工程、园林工程的施工全过程管理；第一次全面组织了项目的规划验收、消防验收、验收、消防验收、四方验收等综合验收，确保了项目顺利按期入住，入住时达到了正式供水、正式供电、供暖完成低温运行调试等，同时还解决了项目已入住的7栋楼共计758户正式电发电工作。二、工作积累及荣誉（4）、双花园项目部，负责项目的全方面工作，这个项目和润景阁项目一样，属于收尾项目，除了确保15#地工程能够顺利按期建设并交用外，主要的攻坚点在于为整个项目57万平方米解决正式外电源。在正面接触难于达到目标的情况下，与供电公司加强沟通和协商，最终付出了较低的代价完成了外电源的接入。不但解决了15#地的正式电供给，还为今天双花园项目正式电改造创造了条件。二、工作积累及荣誉3、工作荣誉二、工作积累及荣誉3、工作荣誉二、工作积累及荣誉3、工作荣誉二、工作积累及荣誉3、工作荣誉二、工作积累及荣誉3、工作荣誉二、工作积累及荣誉3、工作荣誉三、工作目标1、销售目标2、开工目标3、封顶目标4、竣工目标5、交付目标6、运营目标三、工作目标1、销售目标结合公司上市以后，以季度为考核单位的特点，“快”字当头，提出以下富有 性的销售工作目标：、住宅开盘11年4季度，限价房部分开盘销售，可售住宅面积198259平方米，销售单价9000元/平方米，销售合同额17.84亿元，吸收

8.0亿元，占销售合同额的46%；、公积金 到账12年1季度，吸收

7.0亿元，公积金 到账，占总合同额的40%，累计吸收 15亿元，占销售合同额的85%；、商业 到账12年4季度吸收

2.84亿元，商业 全部到账，占总合同额的15%，累计吸收

17.84亿元，销售合同额的100%到账；、商业、车库开盘销售12年4季度商业、车库开盘销售，商业2719平方米，合同金额0.7亿元，地下车库383个(含消防)，合同金额0.15亿元，合计销售合同金额0.85亿元，吸收0.4亿元，销售合同额不低于18.57亿元，累计吸收

18亿元。三、工作目标2、开工目标（以服务于销售工作确定的开工等目标）、2011年9月——基础施工结合地堪，确定地基处理方案，开始挖槽基础处理、

——结构正负零以正负零作为今年的停工放假结点，为12年复工做准备三、工作目标3、封顶目标（1）、为四季度商业——结构封顶到账创造条件。（2）、

——外装完成进行竣工测量，为13年2季度结转做准备。三、工作目标4、竣工目标（1）、（2）、（3）、（4）、（5）、——小市政完成——大市政完成——园林完成——楼牌——竣工验收备案三、工作目标5、交付目标（1）、——结转18.57亿元（2）、——配套等全部移交完成。三、工作目标；6、运营目标（1）、本项目成本费用总额控制在16.41亿元以内，销售收入总额不低于18.57亿元，实现利润总额不低于1.14亿元，销售利润率不低于6.11%净利润不低于0.85亿元，净利率不低于4.58%。序号项目金额(万元)可售单价(元/平方米)总建面单价(元/平方米)—销售收入总额185700.609231.218143.51设成本155162.707713.176804.341土地取得费用（含3%契税）80616.524007.463535.272前期工程费4104.63204.04180.003建筑安装工程费54484.752708.452389.324基础设施费15956.81793.22699.75三期间费用8972.29446.01393.461用3879.07192.83170.112财务费用4372.98217.38191.773销售费用720.2435.8031.58四成本费用总额164134.998159.187197.80五销售税金及附加10213.53507.72447.89六土地0.000.000.00七利润总额11352.08564.31497.82八所得税2838.02141.08124.46九净利润8514.06423.24373.37十销售利润率6.11%十一销售净利率4.58%三、工作目标6、运营目标、2012年4季度收回全部投资，投资回收期低于1.6年。、2013年2、3季度住宅、配套全部交用，进入保修期，建设周期2年1个季度。、锻炼培养一个团队，为公司储备人才。任何项目的成功与失败，首先是公司团队的成功与失败，其次才是个人的得失成败，因此想说明，项目经理仅是完成这个项目的一个岗位而已，真正能使项目运营成功是靠公司这个大团队、项目部这个小团队的共同努力，因此希望借此项目能够进一步打造团队，储备人才。四、工作重点及工作措施为了顺利达成项目的工作目标及运营目标，需紧紧抓住以下几个工作重点：1、快速销售——重中之重；2、成本控制——实现利润目标的关键；3、市政建设——难点、风险点；4、工期控制——运营效益的保障；5、质量安全——项目运营的基本目标；5、恪守计划、遵守流程——智慧、安全的工作。四、工作重点及工作措施1、快速销售——重中之重；围绕早开盘，早吸收 ，主要采取以下措施：、以12月销售开盘为工作目标，项目部与公司一道倒排节点制定工作计划，利用绿色通道，责任到人加快方案、办理用地规划证、证、规划证、组织项目招投标、办理施工证，确定建设方案并办理备案手续直到销售证的办理，为早一天开盘销售创造条件；、与朝阳区房管局住保办、建委住保办 ，说服相关 能够同意在项目取得销售 证之前组织摇号，甚至选房，这样取得销售手续后能第一时间签约收款，至少能够约工作周期1个月。另外这样做也是确保快速销售的主要工作策略，尽量减少 部门将该项目房屋挪作他用的可能性；、适度利用 、网络 的力量给主管部门施压，这样能促使主管部门尽早确定配售对象。四、工作重点及工作措施2、成本控制——实现利润目标的关键；在

确定的前提下，只有确保成本可控，才能实现

。先分析以下成本组成：该项目投资费用总额15.91亿元。其中：土地取得费用8.06亿元，占投资费用总额的50.69%；前期工程费0.41亿元，占2.58%；建安工程费5.45亿元，占34.26%；基础设施费1.60亿元，约占10.03%；用0.39亿元，约占2.44%。项目建设总投资费用构成图土地取得费用（含3%契税）,50.69%前期工程费,2.58%建安工程费,34.26%基础设施费,10.03%用,2.44%四、工作重点及工作措施2、成本控制——实现利润目标的关键；通过分析可知：在土地成本已经确定的情况下，建安工程费和基础设施费两项占可控制成本部分的90%，因此成本控制的重点在建安工程费和基础设施费两项。具体措施如下：、设计阶段及采购阶段是成本控制的关键阶段，在这两个阶段项目部将紧密配合规划设计部及采购管理部，在满足产品功能目标、质量合格的前提下须符

本目标。、在施工阶段，工程管理岗位员工组织监理单位、施工单位严格审图，并形成审图会签制。及早发现不合理之处，减少返工洽商，鼓励优化、节约成本的洽商，尽量避免增加成本的洽商。、加强合同管理，现在

公司的采购合同已经提升到了相对严谨完善的高度了，项目部成本管理员更需要依据合同有理、有据的实现控制成本（将

工作中关于合同管理的理念运用到工程合同管理）。四、工作重点及工作措施2、成本控制——实现利润目标的关键；对于 用、财务费用、 费用三项而言。具体措施如下：、加快销售，缩短 使用周期，就能降低财务费用。、加快建设周期，缩短 用周期，就能降低用。、 费用控制，建议将该项目保障房销售费用由原来的费率制改以面积单位计价，适当降低保障房部分销售佣金的支出，控制 费用成本。四、工作重点及工作措施3、市政建设——难点、风险点；基础设施建设是该项目的难点及最大风险点，基础设施建设是工期控制的关键点，也是成本控制的关键点，更是项目能否成功运营的重点及风险点，计划采取以下措施：、早谋划、早咨询、早设计，一切工作都要早；、深思虑，多比较，慎决策，力争找到最佳、最优、最节约成本的方案，不能轻易突破成本控制目标；支持“保障房”建设的政策，在作好准备工的力量，减少投资，达成目标。因此也需要早（3）、充分用好作的基础上，借助准备，找契机。、和街道、奥园、首开等相关单位及原厂子的老

、同事和谐相处，力争实现资源共享、共赢。、建议采购有一定社会资源的施工企业作为合作伙伴，争取达到共赢。四、工作重点及工作措施4、工期控制——运营效益的保障；工期控制是实现计划节点的最直接目标，更是整个项目运营效益的保障。拟采用以下措施加以控制：、采购阶段，采购有一定管理经验、有一定

垫付能力的合作伙伴作为合作方参与工程建设。、在编制全项目运营计划阶段，制定合理的工期目标，一旦确定，签入合同承包范畴，约定惩罚标准，尊重合同约束及管理。、作好设计交底及审图会签，避免重大设计变更，减少返工等。、适度的经济处罚及

。四、工作重点及工作措施5、质量安全——项目运营的基本目标；没有质量，没有安全就没有工期保障，更谈不上成本控制及效益，因此质量控制及安全管理是项目管理的最基本目标，拟采取以下措施：、立制度。从项目开始，就制定项目的安全