中国银行吉林省分行网点业务流程优化

中国银行吉林省分行网点业务流程优化第3章中国银行吉林省分行网点业务流程现状分析目前中国银行吉林省分行网点业务流程复杂且低效。自从2010年总行投产“IT蓝图系统”以及后续不断升级，和2012年吉林省分行率先推广网点操作流程标准化项目后，这一问题开始有了根本性的改善。为了说明网点业务操作流程，我们用图形对其简单描述，见图3.1：从该流程图中我们可以发现，网点业务的主要环节包括客户分流、客户填单、业务操作、交付及后续等几部分。其中客户分流目前主要纳入销售流程进行管理；针对客户填单，总行开发了若干项目和功能，不断进行简化；针对业务操作，省行在2012年制定了《柜员操作手册》，进行了标准化的梳理和推广，但并没有优化，因为业务操作和系统操作的优化往往由总行统一控制，各省分行的自主权比较小；针对交付及后续的环节，由于属于后台操作，以往都纳入管理流程进行管理，但实际上并没有得到足够重视。网点前中后台服务大都在柜台内部完成，未能体现以客户为中心的服务理念。在2014年，吉林省分行继《柜员操作手册》之后，又率先推出了《产品销售手册》项目。目前已经编辑推广了第一批，后续批次也都在运作和计划当中。通过将销售流程规范化、标准化、样板化和机制化，将有利于网点服务销售流程的持续优化。为了说明网点服务销售流程，我们用图形对其简单描述，见图3.2：网点服务销售流程是最直接为银行带来效益的流程，也是客户体验最重要的流程，所以在网点业务流程优化的过程中一直是被关注的重点。事实上，中国银行总行个人金融总部早在2007年以前就开始提出“网点转型”的理念，就是要将网点由业务操作型转型成服务销售型。中国银行总行公司金融总部也相继在2008年提出了“网点公司金融转型”的工程。继续加大网点对公司金融产品的销售力度。网点公司金融转型工作推进6年以来，整体情况有了明显改观。公司金融产品在网点开办率大幅度增长，网点对公司金融产品的服务销售意识和能力都有了大幅度提高。网点管理流程的概念比较泛泛，其含义具体可以包括：网点建设、组织建设、绩效管理、数据统计、业务推广和规范、运营管理、投诉处理等等。这些管理内容全都涉及多个省行部门或总行部门，所以影响因素就不仅包括内部流程，还包括沟通协调、等待、监督检验，甚至还要另外架设一级机构来评价和监督。所以流程往往比较长，容易出错的环节也比较多。网点建设是一项复杂的工程，近年来正得到不断完善和规范。其中新建网点大致流程是：首先由二级机构提出新建网点申请，并根据当地情况和自身需求进行选址，然后将方案报送省行；省行修改完善后再报送总行；总行根据全行战略和资源安排进行审批；总行审批同意后安排外包设计装修和施工；施工完工后由省行发放硬件设备及办公用品；二级行安排网点人员岗位；新建网点申请营业执照、金融许可、卫生防疫、消防安全、税务许可等等各类手续，以及总行、人民银行、外管局等各项系统的开办和联通；省行相关部门对其进行最终的开业审查；最后网点在各项条件成熟后择期开业。以上过程全部走完平均需要1-2年时间。组织建设相对比较成熟和规范。网点各个职能都有相应的岗位进行落实，每个岗位都有相关的办法进行规范。绩效管理近几年吉林省分行也在不断改革和试验。在传达总行战略导向的同时，最大限度地提高网点内生动力。数据统计是为了管理需要。为了管理层更快地掌握发展情况，并对市场变化迅速做出反应，各级管理人员都需要及时全面地获得数据，但是IT系统并没有在这方面给予足够的支持，于是就产生了数据统计的倒金字塔结构，从外管机构到总行到省行到管辖行，各级管理者都会要求基层手工报送部分数据，而到了基层网点，具体统计和报送数据的可能就是一个人或者几个人。这给基层网点造成了强大的非增值的工作负荷，而且数据准确性一直不能保证。随着IT蓝图系统的上线和升级，这一状况得到了一定的改善。但是，管理层希望能够及时全面多维度地获得各项业务数据，基层网点希望能抽出更多时间服务客户，而不是服务领导，这一根本矛盾仍没有解决。2014年总行投产的球台系统正在试图解决这一问题。业务推广的流程一直是自上而下，层层传递的，这一流程有利于贯彻总行战略，但是缓慢，而且效果并不尽如人意。各项产品的研发基本都是由总行完成并推广，或者是某个分行自主研发后再由总行完善和推广，但是这一成本极高。以上流程都是以各职能部门为单位进行设计和运行，这就导致了从设计之初就缺乏对整体最优的考虑，业务运行时会有局部利益和整体利益的冲突，而且部门间的响应、沟通始终缺乏制度保障。内部控制的管理建设，中国银行起步较早，目前也相对成熟。根据《巴塞尔协议》要求，中国银行一直致力于建设和完善内部控制体系。2007年中国银行总行开始推行RACA（内部控制与风险评估）项目，对网点各项业务操作流程进行梳理、评估和改善。目前，内部控制在以下四个环节展开。一是产品流程设计环节，通过合理的设计，比如岗位不相容、操作要求、登记制度等方式，在事前有效避免风险的发生；二是前台授权环节，对于高风险业务，通过现场或远程的复核和授权，保证双人甚至多人操作，同时利用监控录像等手段在事中防控风险的发生；三是后台复核环节，通过在全行全部业务中抽取一定比例的业务传票，查阅业务13的合规性，在事后发现风险的发生；四是全行数据集中环节，对于高风险业务，千呼万唤始出来的“IT蓝图系统”自从投产之后就被基层网点和各级管理者广为诟病。该系统打翻了以往的业务操作和业务管理的大部分流程，但是并没有迅速代之以建立一套高效简捷、全面统筹的架构和流程。相反，目前围绕着该系统的操作流程仍然存在很大的改善提升空间。基层网点在业务操作中，对该系统反应最强烈的问题包括：流程复杂低效；业务单据需要手填的和需要机打的都过多；各外围系统交互性差；画面复杂可读性差；部分信息不可查、部分交易不可逆，交互性差等等。该系统有着强烈的技术导向，而不是客户导向。由于在开发系统时，过分迁就工程技术人员的决定，导致该系统仅仅是便于开发，存在大量技术术语和工程局限，而并不便于使用操作，和针对市场客户的升级拓展。同时更为重要的是，各职能部门在设计产品、开发系统、业务推广和持续改进的过程中，始终贯穿着自上而下的自我导向。具体操作流程的低效是表象，真正的问题根源在于，各职能部门，包括系统开发的部门和业务制度管理的部门的自我导向，缺乏把客户需求、市场变化、操作便捷、整体最优等因素纳入决策范畴的思维框架，和上下沟通反馈改进的制度保障。，网点服务销售流程不完善不规范。尽管近些年总行及省行大力推进网点销售能力提升和服务销售转型，但是现阶段仍然存在服务流程复杂且不统一，服务效率低，运营成本高、排队等候现象严重。网点只有很有限的时间用于销售，缺少统一规范的服务销售流程，客户体验不一致、服务不规范、销售能力低。2014年，吉林省分行开始推广“产品销售手册”，逐步规范和明确各种产品的服务销售流程，后续将进一步优化和提高。零售渠道发展不平衡，渠道之间缺乏整合。缺乏渠道整体规划和统一管理，自助设备与网点之间的功能组合与互补不足。银行与网上银行开发缓慢，功能不齐，使用率偏低。电子渠道发展缓慢，制约了我行面对个人客户的服务能力，使我行在对中青年专业人士与年轻客户群体的争夺中处于劣势，也制约着我行网点效率及运营成本的改善。见图3.3：对网点管理的业务部门过多，缺少统筹规划；目前我行有10个业务部门和6个职能部门分别对网点行使管理职能。各个部门都在管网点，多项指标分别层层分解下达，总行和一级分行层面缺少横向沟通和统筹规划，导致出现“上面千条线，下面一根针”的现象。基层网点无所适从、不堪重负。由于各职能部门各自为战，管理流程往往冗长，管理层级难免增多，导致管理越发低效。实际为了贯彻以客户为中心的管理理念，我们更应该抓住管理流程，分级管理，分权决策，弱化部门的职权，强化服务流程的目的。最终形成网点以客户为中心，全行以网点为中心的运行模式。每一个岗位既有分工又有协作，产品经理以客户经理为用户，每一道工序都注重下一道工序的使用体验，流程建设才能不断提高，网点服务才能不断增值。各个分支行对网点的考核内容和考核方式不统一，无法有效保证基层分支行的考核导向与集团战略保持一致。网点只是单独作战的孤岛，而没有形成整体的网点网络优势。网点人员结构不合理，缺乏专业化的一线销售队伍。网点人员以操作类的柜员为主，缺少理财经理、消费贷款客户经理、大堂经理、客户经理等专业化的一线销售队伍。专业人才队伍不稳定，理财经理、消费贷款客户经理、大堂经理、客户经理人员队伍不稳定，缺乏系统专业培训，绩效激励与约束不足。由于基层网点产生的利润较低，所以在分配全行的人、财、物的资源时，基层网点和基层人员往往处于靠后的位置。导致基层网点工作热情较低，优秀人才往往努力调换到机关岗位，从而使网点更加缺乏发展后劲，形成恶性循环。复杂的管理流程必然降低管理效率。机关是效率的减速器，层级越多效率越差，如果碰到机关中素质低业务差观念旧的人员（这是必然存在的），将严重影响业务发展。网点管理流程优化的重点是解决网点的管理效率和管理效果的问题。为了加强网点管理效果，就要进一步分工和标准化，就要进一步专业化并贴近客户，这就需要更多的后线支持保障和顶层设计。但是更多的后线管理势必将增加前后线沟通的负担和沟通的成本，从而降低服务效率，从而成为一对矛盾和悖论。目前中国银行内部功能开发都是以“自我”或者以领导为导向，而不是以市场为导向。当有一项客户需求需要改进系统功能，创新产品服务，其流程一旦涉及总行，往往需要半年甚至一年以上，效率极低。见图3.4：在传统行业的竞争中，尤其是传统金融行业的竞争中，谁的资产规模大，谁的固定资产多，谁的经营杠杆就大，谁的实力就越雄厚。然而在信息时代，传统商业的游戏规则正在发生改变，从市场结构到商业模式都已经面目全非。未来的金融竞争将更加灵活多样，而且依靠强大的IT支持，商业竞争将呈现轻资本化的发展趋势。在这种情况下，我们传统的物理网点就显得有些笨重、不够灵活。轻资本竞争，卡住了重资本经营的发展通道。我们既没有电子渠道的低廉迅捷，也没有移动渠道的覆盖面广阔、交互性发达。在新的游戏规则中，物理渠道的服务流程必然是高端的、相对低效的、更专业化的、更现代化吸引人的、和更深入贴近客户、注重体验的。网点内控管理的环节和授权点过多、手工报表繁琐，制约网点提升服务质效。目前的内部控制，作为中行企业文化的一部分，已经深入贯彻到每一个产品，每一个岗位。各业务条线和各级机构都有内部控制专门人员甚至专门团队，组成了一道事前防线和三道事中事后防线。但是这些防线的环节过多，集约性不高，给基层网点造成极大负担。有部分业务，从员工岗位设计，到具体操作时双人甚至三人复核授权，到监控录像，到事后的检查传票，最后到IT系统的自动核碰账目，要经过五六级检查监督，这还不算内部各业务职能部门和外部管理部门每年定期和不定期的业务抽查。这种管理方式是旧时期业务量较小，和每种检查手段效率都较低的条件下产生和惯性传导下来的，而且经过长期发展，部门同部门之间、防线同防线之间壁垒森严、利益冲突，容易造成对新产生的问题推诿责任，反应迟缓，反倒产生风险隐患的问题。在以客户为中心，注重客户体验的新的经营环境下，这种旧的管理思维和方式必然制约业务发展，成为需要改革的旧制度。银行内部存在着这种监督、检查和控制成需，这些管理方式对于减少操作风险确有好处，但是如果对相关质量保证、生产率状况、财务状况等经营运作系统缺乏清醒的认识，人为地增加一些不必要的控制程序，将许多不该管的事情管了，相会增加银行内部的管理层次和管理内容。随着内部员工对这种管理方式的质疑，许多监督和控制将会逐渐失去效用，反倒降低了内控的水平。另外，目前的内控手段比较僵化简单，自动化程度不高，极大依赖人工操作，可扩展性和可调节性都较差。只要存在人工干预的内部控制环节，就会面临效率低下；差错率降到一定程度就会再也难以下降；对操作人员的素质要求较高，培训成本和周期较长；形式僵化，调节和变更流程的阻力极大。第4章中国银行吉林省分行网点业务流程的优化网点转型就是要将网点由业务操作型转变为营销服务型，进一步转变为客户关系型，全面提升网点综合效能，提高客户满意度、盈利水平和内控水平。从流程优化的思路来讲，过程才能为组织创造价值，因此必须尽量减少一切不必要的非增值环节，提高流程的质量和效率，使流程路径最短，效率最高。业务操作流程优化重点解决的是网点业务操作环节和授权点过多、手工报表繁琐等服务效率低下的问题。应通过简化业务操作环节，加快网点手工报表、台账的整合，建立归口管理制度，积极推进网点中后台业务的适当上收集中等方式，提高网点服务效率。服务销售流程优化重点解决的是提高客户体验的一致性和产品销售专业性的问题。通过建立统一规范的网点服务销售模式，细化网点各功能区域的目标客户和业务内容，加快推进向开放式柜台的客户分流和业务迁移，推广综合柜员制，构建立足网点、辐射周边的营销体系。管理流程优化重点解决的是网点的管理效率和有效性的问题。进一步明确总分行各部门和各级分支行对网点的管理职责，完善网点分类管理、人员组织架构和绩效考核机制，推进网点关键绩效指标考核，加强战略传导。内部控制流程优化重点解决的是提高网点内控有效性的问题。应在依法合规、成本投入与风险容忍度匹配的基础上，在风险可控的前提下，通过对现有内控手段的简化整合，优化网点的自查流程，进一步规范业务经理派驻制，完善内控机制（见图4.1）。系统功能的优化需要长期、大量的投入和研发，宗旨是流程增值，去除不必要的非增值环节，最终体现以客户为中心的原则。业务操作的流程并不是越多越好，根据客户和业务的需要，恰到好处地设计才是最理想的。下面我们从网点营业柜台封闭式柜员和开放式柜员两个岗位探讨操作流程的优化。封闭式柜员主要职责为快速高效办理业务，同时通过一句话营销简单推荐产品，并将潜力客户或中高端客户转介推荐至相应服务区域。封闭式柜员业务操作流程图（2）封闭式柜员业务操作流程步骤操作流程的优化在于微观层面上，柜员的业务操作是不是尽量简化，尽量增值。具体封闭式柜员的业务操作流程步骤如下：a.迎接客户，要保持目光接触、面带微笑迎接客户的同时快速查看客户信息，评估客户潜力；b.具体业务办理，首先复述客户申请办理的业务，审核现金是否相符，然后操作业务时告知客户需等候时间；c.巧妙运用客户等待业务办理时间进行快速一句话营销，根据服务销售管理系统所显示的客户信息，尽可能有针对性递送产品宣传折页或近期主推产品；d.客户转介。对宣传折页产品或柜员推荐产品感兴趣、有购买愿望的客户，以及通过服务销售管理系统显示的客户信息，判断为潜力客户的客户，请大堂经理协助转介到开放式柜台服务区或贵宾客户服务区，柜员填写转介卡，营业结束后转交给开放式柜员或客户经理；主动向客户递送自助渠道、网上银行、银行宣传折页，并提示客户尽可能利用电子渠道；e.送别客户。向客户确认并准确告知办理结果，并请客户当面仔细核对。主动询问客户其它业务需求，并热情送别客户，同时利用“星级柜员评价系统”请客户对本次服务进行评价。开放式柜员主要在开放式柜台服务区服务个人潜力客户和公司金融客户，办理各类非现金业务，进行产品的推荐和销售，以及个人潜力客户和公司金融客户的维护，是服务销售流程的重要组成部分。开放式柜员的业务操作流程图（2）开放式柜员业务操作流程步骤a.迎接客户，要保持目光接触、面带微笑迎接客户的同时快速查看客户信息，评估客户潜力；b.具体业务办理，首先复述客户申请办理的业务，然后操作业务时告知客户需等候时间；c.巧妙运用客户等待业务办理时间进行快速一句话营销，根据服务销售管理系统所显示的客户信息，尽可能有针对性递送产品宣传折页或近期主推产品,积极寻求交叉销售机会；d.客户转介。对宣传折页产品或柜员推荐产品感兴趣、有购买愿望的客户，以及通过服务销售管理系统显示的客户信息，判断为潜力客户的客户，请大堂经理协助转介到开放式柜台服务区或贵宾客户服务区，柜员填写转介卡，营业结束后转交给开放式柜员或客户经理；主动向客户递送自助渠道、网上银行、银行宣传折页，并提示客户尽可能利用电子渠道；e.送别客户。向客户确认并准确告知办理结果，并请客户当面仔细核对。主动询问客户其它业务需求，并热情送别客户，同时利用“星级柜员评价系统”请客户对本次服务进行评价。流程优化的目的在于提高生产力，创造增值服务。具体到业务操作流程中，就是要提供优质、高效的银行服务，提升客户的服务体验。这就要保证操作流程中的活动都是增值的活动，要保证业务流程面向客户，还要保证流程持续改进，永不过时。业务操作要进一步提高标准化和自动化程度。通过推广《柜员操作手册》，目前已经基本实现了明确流程的所有环节、明确了每个岗位的职责权限、明确了每个步骤的规范和标准。下一步，还需要进一步持续优化流程和简化步骤，可以尝试推广类似“工作清单”的标准化方式，为每一项常规业务建议一张简单的工作清单，摘要出重点的操作步骤和环节。这样既保证了操作的标准、简化、高效，又保证了业务知识和管理经验的传承，降低培训成本，提升管理水平。同时这种清单式的管理在某种程度上更为灵活机动，便于各岗位职能的协作。银行IT系统还需要进一步持续优化。IT系统要以前台柜员为用户，也需要提升用户体验，为用户节约时间，提高效率，提升自动化的程度。一套优秀的系统一定是亲近用户的，是不用繁复的操作和大量的培训的。只有在这样的系统上才能建立一个更优的流程。金融行业的竞争是服务和产品的竞争，为了满足市场不断变化的需求，和在同业竞争中不落下风，银行必然要不断丰富自己的产品和服务种类，这就对银行的系统功能和业务人员水平提出了更高的要求。实际上，即使系统可以不断升级和扩容，但是每个业务人员的技能素质不可能承载无限扩张的服务范围，而且这将面临非常高昂的培训成本或者说“菜单成本”，和人才流失的隐性损失。同时这种矛盾也无法通过不断分工来化解，因为人力资源是有限的，不然就无法形成规模效应，无法形成可持续的发展。所以，服务销售流程的标准化、简单化、高效化必然是发展的趋势。针对目前网点服务销售流程不规范，和销售渠道发展缓慢的问题，尽快建立统一的销售模式，和发展销售渠道是提升网点销售能力的关键。下面我们从网点大堂经理、综合客户经理、个人客户经理和公司客户经理四个岗位探讨服务销售流程的优化。作为网点服务销售流程运转的枢纽，大堂经理在网点日常运营中承担着厅堂服务组织及客户营销管理等职能，履行对来行客户的迎送、识别、分流、引导与转介推荐等职责，并进行网点厅堂内的客户营销。大堂经理服务销售流程图（2）大堂经理服务销售流程步骤a.迎接客户。主动提示客户通过刷卡/折或扫描身份证等方式取号。对于无卡无折客户，原则上应由大堂经理代为直接取号或刷“大堂卡”取号。b.识别客户。及时识别客户类别，关注中高端客户需求，实施分层服务。对于新开账户客户，注意观察客户的交通工具、衣着言行举止，结合客户业务需求等判断客户等级，对满足中高端客户标准或具备中高端客户潜力的，刷“大堂卡”为客户取排队优先号。c.引导分流。ATM、自助终端、网上银行自助服务机可办理的标准化交易，将客户引导至自助服务区办理。大众客户一般业务需求，引导至封闭式柜台服务区。潜力客户非现金业务需求，引导至开放式柜台服务区。中高端个人客户或公司金融客户，引导至贵宾客户服务区。d.大堂管理。认真仔细聆听客户咨询，确认了解客户需求。在熟知业务的情况下，应给予客户准确肯定的回答。如不能给予准确回答的，应通过合理途径帮助客户解决。主动加强与等候客户沟通与交流，耐心解答客户咨询，采取二次分流等措施，积极缓解柜台排队现象。有针对性收集目标客户有价值信息及潜在的产品需求，对新发现的潜在客户及时向客户经理岗位推荐。针对特殊人群（孕妇、残疾人、行动不便以及需要帮助的客户），做好接待，并将客户及24时引导至VIP专柜提供优先服务。在客户休息等候区开展沙龙，向客户宣传推广反假币、防诈骗以及金融理财产品介绍，让客户了解金融知识，缓解客户等候时焦躁心情，增强交叉销售机会。e.产品营销。结合客户动线，在营销信息发布区发现停留在宣传屏或宣传材料前的客户，在客户休息等候区发现适合做快速营销的客户。向客户展示宣传信息或递送产品宣传折页，站在客户的角度向客户介绍产品的特点及优势，实现产品销售。f.有效转介（协销）。对资产量达到中高端客户标准的客户，及时向客户经理转介。g.投诉处理。大堂经理应第一时间报出自己的姓名及工号，然后尽量引导客户离开现场到休息室、理财服务区或比较安静的地方，并适时有主管人员接洽，以示重视和尊重。耐心聆听客户陈述，并详细记录客户投诉内容。当客户讲完后，先对未能满足客户要求以及产生的误会表示歉意，减少客户的怨气。在了解客户的意图以后，以最快的速度为客户解决烦恼，让客户随时明了投诉处理工作的进展情况。如不能马上解决，要告知客户原因，并将自己的名片递交客户，告诉客户会尽快给予回复。h.送别客户。客户经理是网点服务个人中高端客户和公司金融客户的主要人员，负责客户账户管理、信息管理、分析维护和风险管控，通过及时、定期与客户进行联系沟通，了解客户经营和发展情况，收集客户及相关企业的需求和营销信息，努力挖掘潜在目标客户。客户经理应在网点贵宾客户服务区为来行的个人中高端客户和公司金融客户提供一站式服务，销售银行产品。工作间隙应在咨询服务区、营销信息发布区和客户休息等候区寻找、挖掘潜在客户。客户经理还应通过组织营销活动等方式，主动走出去营销，拓展客户群体。网点一般应设置客户经理岗位，同时服务个人中高端客户和公司金融客户。业务规模达到一定标准的网点，客户经理可细分为公司客户经理和个人客户经理。个人中高端客户和公司金融客户的服务销售流程有所不同，本章关注客户经理的整体服务销售流程，具体公司客户经理和个人客户经理的服务销售流程，详见后两节内容。（1）综合客户经理的服务销售流程图（2）客户经理服务销售流程步骤为了实现活动量目标及产品销售目标，每天上班前客户经理需根据网点负责人分配的任务，初步制定当日客户经营计划，明确当日目标，明确重点推荐产品和一般产品，明确交叉销售目标。准备好待营销或待维护的客户名单，预先准备好相应的约访话术，或预先准备好当日拜访客户的相关文件夹，及销售工具。根据每日客户约访计划，通过的方式对客户进行约访来行或上门拜访的行动。通过约访、拜访或网点其他岗位转介过来的客户，与客户见面，了解客户的需求，提出解决方案，介绍相应的金融产品，并与客户达成协议。每日下班后，应填写客户经理工作日志、客户档案记录表、客户经理业绩每周五工作结束之后，要对本周客户经营情况和销售活动量进行回顾，查漏补缺，针对绩效不佳制定改进计划。每日、每周、每月结束需制定新的工作计划。个人客户经理为个人中高端客户提供个性化、专业化的服务，肩负开拓、维护客户的职责，为服务销售流程的重要环节。个人客户经理可在贵宾客户服务区为中高端个人客户提供服务，闲时应在咨询服务区、营销信息发布区和客户休息等候区寻找、挖掘潜力客户。个人客户经理同时也是网点走出去营销的组织者、执行人和责任人。个人客户经理服务销售流程图（2）个人客户经理服务销售流程步骤a.产品销售。准备好待营销或待维护的客户名单，预先准备好相应的辅助销售工具、产品说明书等销售文件。客户见面时应保持亲切笑容，与客户有目光接触，并请客户入座，为客户递送茶水。主动与客户交谈，应借助有效的开放式提问，通过问答形式快速完成客户需求评估表，从而充分了解客户的需求。对于已经持有我行账户的客户，根据系统显示信息，迅速浏览客户已购买产品信息，有针对性进行营销。利用询问过程,发现客户的潜在需求。基于客户表现出的需求，客户经理从产品的特点、优点、对客户的益处三个方面向客户推荐适合客户需求的产品。对于有明确购买某项金融产品目标的客户可以采用直接说明，主要以提醒形式介绍。当客户对推荐的某产品产生疑虑,清楚了解客户的需求与疑虑的原因,并给出详细的解释，该过程中再次了解客户，深入介绍产品对客户的益处，为成交奠定基础。把握好三个销售时机：在产品或服务说明介绍结束时；在答复完客户的问题时；在处理完客户的反对意见时。一旦客户发出有兴趣、认同等购买信号，应及时抓住机会，促成客户达成交易。成交的客户，个人客户经理可引导其至开放式柜台服务区，交由开放式柜员办理业务。对于中高端个人客户，在了解客户信息之后可推荐给公司客户经理，交叉销售。对于产品销售成功的客户，关注客户购买产品情况，并根据产品类型定期向客户汇报，产品到期时提前通知客户。客户第一次会面之后，应将获得的所有客户资料记录归档。对于未能成功销售的客户，记录客户信息和销售过程，进行客户维护，寻找机会约见客户继续营销。b.中高端客户维护与管理。利用系统或客户梳理表格梳理中高端客户信息，将客户分成熟客、不熟客，以采用差异化方式维护客户。将没有联系方式的不熟客先排除，列出详细的不熟客名单，并制定每日10通陌生电访的目标。除存量客户，新增客户主要通过其他岗位转介、外拓销售活动和客户经理在大堂的主动发掘。熟客保持沟通，全面了解客户需求，并制定每日10通熟客电访的目标。不熟客通过、约见逐渐开发成熟客。对于资产800万以上的客户，联系频率不得低于1次/周；对于资产200-800万之间的客户，联系频率不得低于1次/两周；对于20-200万之间的客户，联系频率不得低于1次/月。个人客户经理应以网点营销为基础，在维护好存量客户、充分挖掘现有客户需求前提下，组织营销活动拓展客户。公司客户经理是网点公司金融客户服务销售流程的重要环节，主要工作包括：对存量公司金融客户“一对多”维护及挖潜、账户拓展和管理、风险管控、产品销售和交叉销售，实现公司基础客户转化；对大中型无贷客户、授信客户的“一对一”挖潜，维护客户关系；组织“走出去”营销，拓展客户群体；在贵宾客户服务区为来行的目标公司金融客户提供一站式服务，销售公司金融产品，同时做好各项管理工作；在开放式柜台服务区、咨询服务区、营销信息发布区及客户休息等候区寻找、挖掘潜在客户。公司客户经理服务销售工作流程图（3）公司小型无贷客户拓展和维护流程步骤a.目标客户获取。通过梳理存量客户、激活休眠客户、网点大堂发现客户、内外部转介客户等方式以及其他渠道，收集公司金融客户名单，扩大我行公司金融客户营销来源，为下一步筛选和营销奠定基础。b.客户名单筛选。对已获取的客户信息进行研究筛选，确定目标客户名单。收集客户信息，绘制潜在客户清单数据库，具体包括公司名称、成立日期、注册地及注册资本、所属行业及主营业务、上年度营业额、办公地点、联系人及联系方式等。c.对存量客户批量维护。通过梳理客户信息，将客户分层分类管理；关注客户日常账户变动和已开办产品清单；根据各类客户情况，通过电子邮件、短信方式批量发送产品信息。d.访谈。首先预约前准备工作包括：1、掌握客户清单数据库中的客户基本信息及访谈对象的职位、性别、年龄、偏好等基本要素。2、准备访谈的问题清单，包括但不限于客户基本情况及主要结算需求等。3、安排安静的环境、选择适当的时间，并准备好笔、纸和记录。其次在访谈时需要注意：1、简洁明了的自我介绍。2、简要说明客户信息获得的渠道。3、根据访谈的问题清单展开谈话，内容包括但不限于了解客户的现状、主要业务需求以及客户在目前业务办理中遇到的主要问题、目前合作银行、是否愿意与我行合作或对我行业务满意度等。4、适时推荐我行公司金融特色产品及优势，吸引目标客户。5、与客户商榷是否有意向在我行开户或购买相关产品，如有，可提供所需基本资料清单，并与客户商议具体来我行办理业务的时间及相关手续；如客户仍有犹豫，可在客户不反感的情况下，商议现场拜访时间等相关事宜。6、现场拜访前一天，再一次与客户确认时间，并尽可能让客户财务人员到时在场。最后进行访谈总结，方式包括：1、总结访谈结果，并在潜在客户名单上及时记录，每日下班前及时汇总潜在客户访谈结果，并将客户信息区分为初步达成意向客户和需要继续营销客户，同时报网点公司业务负责人汇总。2、在每周例会上讨论、交流并分享访谈的经验和技巧，如客户对于访谈的普遍态度及最佳交流方案，同时针对客户个性化以及综合服务需求进行研究，确定下一步营销方案等。e.贵宾客户服务区营销。将目标客户从厅堂引入贵宾客户服务区进行专享服务，如递上茶水、杂志等。了解客户对公司金融业务相关产品的需求及对我行服务的满意度，密切客户关系，拉近与客户的距离。根据客户特点，配套推荐我行的相关产品，促成客户的现场签约或签约意向，同时确定优质客户的上门拜访的时间。f.转介和交叉销售。针对企业主或工资代发客户，转介给个人客户经理；针对公司客户，请客户转介其上下游企业等公司金融客户。（4）大中型公司无贷客户及授信客户拓展和维护流程图【5】大中型公司无贷客户及授信客户拓展和维护流程步骤a.目标客户获取。通过梳理存量客户、激活休眠客户、网点大堂发现客户、内外部转介客户等方式以及担保公司、投资公司、保险公司、政府部门、工业协会或商业协会等其他渠道，收集公司金融客户名单，扩大我行公司金融客户营销来源，为下一步筛选和营销奠定基础。b.营销信息准备。包括：1、目标客户企业名称；2、客户资方背景；3、目标客户大致经营内容；4、目标客户相关决策人和影响人；5、行业基本信息；6、目标客户的大致金融需求；7、目标客户（或其股东、子公司、管理人等）以前与我行合作的经验（有无合作、合作领域、合作体验）；8、目标客户目前合作的银行和其合作关系等。c.建立初步接触。采取或者上门会面进行初步联系的方式，一步步疏通建立对目标客户营销渠道的方式。初步接触一般流程包括：1、自我介绍；2、说明客户信息获得的来源；3、表明联系的理由；4、询问或核实要了解的信息，并适时介绍我行优势；5、试探客户与我行合作的可能；6、了解并尽量约见相关决策人；7、感谢客户并结束。d.第一次拜访准备。视客户企业规模和约见决策人层级决定相应营销团队级别。客户经理应协调好团队时间，并向营销团队汇报客户相关信息。根据了解到的信息制定第一次营销拜访需要达成的目的，包括但不限于：1、表达与客户建立合作关系的愿望；2、了解需要的客户相关信息；3、介绍能为客户提供的服务和我行优势。32根据营销目的准备相应的访谈内容，包括：1、我行当前为该客户行业领域推介的主要产品和服务；2、客户当前可能关注的重点产品3、我行在该客户领域的服务经验和主要业绩4、该客户领域目前的重要金融政策导向和趋势5、希望了解的客户相关信息其他准备：名片、笔、笔记本、纪念品、银行介绍、产品手册、安排好交通工具等。拜访前一天再一次和客户确认，并简单阐述拜访的目的，主要包括：1、希望能与客户建立合作关系、了解客户概况及生产经营情况和行业情况、了解客户的金融需求和服务要求；2、企业介绍；3、客户企业负责人介绍企业概况，在介绍过程中可进行提问，询问需要掌握的信息；4、讨论金融服务；5、根据客户的情况，提出金融服务的大致种类，向客户推荐，并视客户的反应情况和客户讨论。例如：国内支付结算、贸易金融、年金、公司理财、资金业务产品、代发工资和配套个金产品、现金管理、涉及授信业务可交由中小企业部或营销中心。e.拜访总结。1、如果在访谈中有什么需要回行确认的政策、产品、管理办法等信息，尽快确认，并和客户沟通。2、如果有访谈时客户答应会面后答复的问题和提供的材料，会后应及时和客户催要。3、与产品部门、营业部门等相关部门联系，形成以客户经理为枢纽的虚拟工作小组，并借助小组帮助推进工作。4、整理收集的信息，分析并发掘理解客户的需求。就拜访的进展向相关负责人汇报，并取得下一步工作的指导。5、视对客户需求发掘情况决定是否需要再次进行拜访或进入服务方案设计33环节。f.后续拜访视需要进行多次后续拜访。通过和客户的耐心沟通，从客户提供信息中发掘客户的真实需求。一般沟通内容包括：1、上一次拜访未解决的问题2、进一步索取需要的材料3、通过理解客户提供的资料发现的新问题4、需要进一步发掘的客户需求或需要进一步推介的产品5、客户主动提出的新要求6、需要双方特定级别或领域负责人沟通确认的事宜交流方式可以视情况需要，采取拜访或者的方式。g.服务方案准备。根据实际情况选择和设计合适的产品和产品组合。在准备过程中通常需要考虑如下因素：1、充分发掘满足客户的需求；2、符合我行政策要求；3、降低和控制我行风险；4、争取我行综合收益；5、参考市场竞争形势；视情况需要为客户准备服务建议书，其内容一般包括：1、客户需求理解分析；2、我行服务方案解释；3、我行优势推介；4、针对该客户的服务配置介绍。h.服务方案沟通。沟通内容包括但不限于：1、表明愿意就服务方案进行沟通和讨论的态度。2、向客户提交服务方案，并做好充分解释。3、倾听了解客户的意见。4、就客户意见与客户交流，理解客户意见和未满足需求。34沟通方式视情况复杂程度采取会面或者的形式。i.服务关系建立。具体服务关系随产品不同而有所差异，一般服务关系建立包括：1、通过内部流程（风险审批、法律文本审核等）；2、服务协议签署（贷款协议等）；3、服务系统建立（账户开立、人员配置等）；4、服务条件满足（贸易单据核对、相关认证通过等）；5、服务提供；j.回访和反馈。反馈内容包括：1、服务是否有效满足了客户的需求；2、客户在服务过程中是否发现新的问题；3、客户是否产生有新的需求。反馈渠道包括：1、定时联系（业务中日常接触、年审等）；2、不定时联系（客户生日、节日等）；3、可以通过或者会面的形式；4、服务出现问题时，客户对服务不满而主动反馈；5、客户虽未反馈，但减少使用我行服务；6、我行发现客户本身或者服务关系出现问题，主动和客户联系。反馈处理要求：1、保持认真负责的服务态度；2、就客户反馈做好记录；3、无论反馈处理结果如何，尽快对反馈作出答复；4、如果情况需要，展开新一轮营销服务；k.客户转介与公私联动。针对企业主或工资代发客户，转介给个人客户经理；针对公司客户，请客户转介其上下游企业等对公客户。服务销售流程是最直接为客户带来价值，为银行带来效益的环节，因此也35是网点各项流程优化中最重要的一部分。针对以往服务销售工作在网点不被重视，工作标准不规范，不统一的问题，我们优化的关键就是建立一套完整、规范、可持续的工作流程。通过对每一个销售岗位设定工作规范和具体标准，来保证网点的服务销售工作不以某个员工的素质高低而决定服务质量，能给客户一个统一的、标准的服务体验。同时，针对工作流程中的每一个步骤进行分析，剔除其中非增值环节，简化表格、简化语言、简化程序，保证工作流程中的每一个环节都是带来价值的，都是为银行统一的战略目标服务的。《货殖列传》中司马迁关于经营管理曾论述：善者因之、其次利导之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。服务管理流程要避免形成机关作风，要形成“网点围绕客户转，全行围绕网点转”的组织架构和运营模式。要进一步强化网点和服务流程在全行战略中的重要作用和地位，分级管理，分权决策，缩短决策流程，加强统筹协调，突出服务流程的目的。在网点管理架构上，中国银行吉林省分行近几年进行了持续不断的改革。2001年开始，进行了五类网点建设，将全辖网点划分成“旗舰型”、“潜力型”、“一般型”、“县支行”、“管辖行营业部”、五类网点，搭建了网点上升下降的通道。2014年，中国银行吉林省分行又在之前的基础上，对网点建设管理体系进行了优化，形成了“三类六等级”网点管理新架构。“三类”分别是“网点”、“县行”、“营业部”，其中“网点”分1-6等级，“县行”分1-3类，“营业部”分1-5等级。同时建立了网点考核管理新机制。用规模确定网点等级，用增量考核决定网点负责人职级。通过对网点的分级管理，进一步优化了网点的资源调配，缩短了业务流程，针对网点运营管理不统一、不规范的问题，可以从网点分类、功能分区、业务分流和服务分层四个方面来解决。见图4.10：（1）网点分类通过网点区域布局调整、撤并及功能结构优化，把目前业务内容雷同、功能单一的网点，转变为根据不同位置特点、不同业务规模、服务不同客户群体的多类型网点，包括全功能型网点、销售服务型网点和交易服务型网点等。做大做强全功能型网点，提高全功能型网点占比；发展理财、零贷、外汇、对公等特色销售服务型网点，扩大网点业务规模，合理调整网点的组织架构，提高网点综合效能和经营效益。（2）功能分区网点内部要划分不同的功能区域。网点改造要采用功能模块划分的方式，从以封闭式柜台为主的建设格局转变为包括咨询服务区、自助服务区、客户休息区、营销信息发布区、封闭式（高柜）服务区、开放式（低柜）服务区、理财区和后台办公区等模块式功能区的组合。功能分区的模块组合和物理搭配要充分适应网点内部服务和销售流程的需要：大量减少后台占用，把尽可能多的营业面积留给客户。以开放式服务区为重点，减少封闭式柜台，把不涉及现金交易的复杂流程转移到开放式柜台，把操作型柜员逐步转变为服务销售型客户经理，以达到网点资源的最优化利用。重视自助服务区的建设，突出自助服务区的简单业务迁移功能和服务延伸功能，实现业务有效分流。突出网点作为营销渠道的定位，强化网点在产品展示和宣传上的功能，有效利用网点内部的营销、咨询空间，创造交叉销售机会。咨询服务区是客户在进入网点时，首先接收到迎宾礼遇，并在办理业务前期所做的咨询及其它预处理的区域。40推进实施网点内部格局改造，就是要向网点单位营业面积要效益，把网点店面格局从传统的交易处理导向转变为以服务营销为导向，实现前台服务销售流程与物理布局的统一。新的网点硬件改造以网点分类、功能分区、客户分层、业务分流为核心设计理念。通过梳理职能、统筹机构和建立新的机制，突出网点在全行中的战略地位，进而突出以客户为中心的服务宗旨。中国银行吉林省分行应在规范并加强网点内控管理的基础上，构建全局的网点内控管理体系。网点人员既是经营者也是风险承担者，应履行对各项业务41操作流程的合规监督及自我评估的职责。业务条线部门负责制定网点各业务的内控标准，二道防线使用有效的方法和工具，加强对第一道防线的指导、监督和评估,共同构建网点内控体系，提高网点内控水平。内控管理不能简单的以控制风险为唯一目标，而是要综合考虑内控制度运行成本，和对网点业务流程的压力。单纯地追求内控最优，会增加内部管理层次和管理内容，造成机构臃肿，效率低下。所以目前不仅应该把三道防线进行整合集约，而且应该增加参与业务发展的职能。这样一方面在内在动力上限制了片面追求发展或是片面追求内控，另一方面也让内控流程不断接触市场，不断完善自身，不断保鲜。目前三道防线的控制更多是从各业务岗位职能上的静态控制，而集约化管理后可以从动态的角度对整个工作流重新进行打量、判断和管理。针对信用风险、市场风险和操作风险这三大风险，应在实际的工作流程中统筹管理，将管理手段嵌入到业务流程当中，因为一个环环相扣的流程本身就是一项很好的内部控制措施。针对业务操作环节的内部控制，目前是依靠大量的人工管理，包括现场监督、远程监控、事后翻阅传票、条线定期核对账实等等。其实我们可以借助IT手段，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理。一方面银行面临的管理和经营环境确实在发生巨变，另一方面IT管理技术的突飞猛进也为银行提升经营与管理能力提供了便捷，因此，如何合理规划并充分利用IT管理技术进行流程固化进而帮助银行提升内控管理能力，已经成为共识。通过IT技术及时全面产生多维度的数据报表，将业务数据实时进行自动核对，并传递给各业务部门的关键岗位，用于业务管理和内部控制。同时建立多种内控检查的数据模型，定期进行某项业务在某个范围内的全面梳理和检查，检查结果既可以用于规范业务管理，提升内控水平，还可以用于分析业务发展状况，指导业务实践。总之，集成的管理和集中的数据不仅可以优化内部控制流程，还有助于业务推广。通过整合内部控制工作，集约化管理，不仅在存量上可以提高管理效率，而且在增量上，更加有利于业务发展，同时将内控理念嵌入到业务发展当中，分散到每一个业务环节里去。提高信息化与自动化的水平，对于枯燥作业、数据采集、数据传送、数据分析等工作，渐次由系统进行自动化管理，极大节约人力成本，并提高管理水平，解放生产力。第5章中国银行吉林省分行网点业务流程优化的支撑措施在服务管理方式与管理科技手段同时转变的前提下，通过整合和调配银行资源，合理界定岗位职责，优化岗位协作流程，强化网点服务销售能力，使每个网点都成为强有力的金融营销触角，每位员工都成为服务客户、营销产品的枢纽，有效提高网点的主动营销能力和客户维护能力，实现客户服务体验的一致性和产品销售的专业性，最终提高网点核心竞争力和客户满意度。要扭转目前网点前方服务客户，后方服务机关的双线作战的局面，就需要组织架构上的保证。首先要实现网点管理职能的统一。从而协调各业务条线服务网点，真正实现网点以客户为中心，全行以网点为中心。强调客户满意而不是上司满意的原则。传统的职能中心型组织模式导致员工在开展任何工作的时候都以领导的意图和指令为基础，各项业务的开展大都是领导触发，而不是客户触发或者说市场触发。职能中心型模式是以领导满意为导向，而忽略了客户的感受。其次要建立内外部投诉处理机