某大型制造业各职能部门战略图

倡导积极进取、有战斗力的执行文化保障战略有力执行稳步推进信息化强化运营过程管理防范法律风险财务信息资本学习与成长组织资本人力资本实现公司价值最大化借助信息化实现数据/信息的标准化管理促进公司业绩提升F4F1L4L3安瑞科战略绩效管理部战略图V2(070521)提升运营管理/战略执行管理/IT管理能力L12010年目标：通过推进战略绩效管理与全面信息化，成为高绩效战略执行、运营管理的推动部门客户内部流程为管理层提供有效的决策支持对成员企业提供专业的支持与服务为职能部门提供可持续改进的绩效管理平台C1C3有效进行战略执行评估、绩效评价有计划推广实施战略执行管理体系，落实战略规划I3加强组织架构管理，促进协同I4C2完善法律风险防范体系提升公司盈利能力F2I5促进运营成本的降低F3加强运营管理，有效识别运营管理过程中的关键点稳步推进全面信息化I8加强流程与制度梳理I6加强人才的引进、培养与输出L2加强过程性数据/信息收集与分析I1加强业务需求管理建立IT运维体系加强重大合同管理I10I7I9I11I2战略目标描述－财务角度战略目标战略目标描述战略绩效管理部对实现公司价值最大化的贡献主要在于两个方面，一是通过强化运营过程管理，促进运营成本降低和提升公司盈利能力等层面来实现；二是通过提供专业的支持和服务，建立一个可持续改进的绩效管理平台来促进公司各个业务单元业绩的持续提升等层面来实现。通过为成员企业提供专业的支持和服务，为职能部门提供一个可持续改进的绩效管理平台，及时反馈运营过程中的各种信息、数据，帮助业务单元和职能部门改善运营管理水平，促进业绩提升；通过为成员企业提供专业的支持和服务，为管理层及时提供各种经营信息和数据，帮助公司管理层有效的进行经营决策，从而帮助公司降低运营成本，不断提升盈利能力，来支持公司价值最大化的实现。本战略目标对F1（实现公司价值最大化）具有重要的支撑作用。公司盈利能力的提升有很多途径，其中很重要的一方面需要通过持续低成本运营、提升运营效率来实现。通过加强对经营过程信息数据的收集，识别运营管理过程中的关键节点，完善经营计划、统计、经营分析与监控和信息反馈，促进信息共享，及时为管理层运营决策提供信息、数据支持，确保年度目标责任达成来促进持续降低运营成本、提升运营效率；通过学习推广先进的管理实践和经验，结合对战略执行情况的评估与回顾，抓住重点和难点，从细节入手，促进信息化、精细化、标准化的精益生产方式的形成，来提高运营效率，降低运营成本，来帮助各业务单元提高盈利能力。实现公司价值最大化F1提升公司盈利能力F2战略目标描述－财务角度战略目标战略目标描述本战略目标对F1（实现公司价值最大化）和F2（提升公司盈利能力）具有重要的支撑作用。安瑞科成员企业是公司的利润中心，本目标的重点是通过落实年度经营计划、完善战略目标责任书和为成员企业提供专业的支持和服务，促进公司层面的组织协同效应，来不断降低各层面的运营成本。协助公司制定战略规划和预算，组织落实年度经营计划，不断完善各级目标责任体系，促进战略执行与指标分解、层层落实，定期跟踪、评估、报告战略执行情况，定期组织战略绩效回顾会议，来促进运营成本的降低；通过不断改进、完善运营管理系统，整合优势资源，促进公司层面组织协同，加强运营信息共享，促进公司总部与成员企业之间、各成员企业之间、成员企业内部的运营成本持续降低。本战略目标对F1（实现公司价值最大化）具有重要的支撑作用。年度战略绩效目标责任书综合反映了一个时期内公司总部、各职能部门和成员企业需要达到的业绩，通过不断完善目标责任管理体系，确保公司完成年度目标任务，促进公司业绩提升。公司总部各职能部门共同承担着公司的职能管理任务，为了更好的发挥职能部门在公司管理、服务支持方面的作用，本部门将通过组织战略绩效目标责任书的制定、考评与反馈机制，为职能部门提供一个可持续改进的绩效管理平台来促进发挥职能作用；通过不断深入成员企业，加强沟通，寻找成员企业运营管理过程中的重点和难点，及时为成员企业提供专业的支持和服务，帮助成员企业完善战略绩效目标责任体系，促进公司业绩提升。促进公司业绩提升F4促进运营成本的降低F3战略目标描述－客户角度战略目标战略目标描述本战略目标对F2(提升公司盈利能力)具有重要的支撑作用。本战略目标的客户是指公司总部管理层和成员企业管理层，对管理层提供高质量的决策支持是战略绩效管理系统对于公司价值体现的重要方面。通过对战略执行和运营管理有关信息、数据的跟踪、评估和报告，定期组织战略绩效回顾会议、经营分析会议等，寻找战略执行和运营管理过程中与目标责任的偏差并督促改进，实现为管理层提供决策所需要的信息、数据的支持；借助信息化手段，梳理并不断完善信息、数据采集体系，加强信息、数据的共享，经常深入成员企业，对异常问题进行重点跟踪等措施，确保提供的信息、数据的有效性、准确性、及时性，实现有效的决策支持。本战略目标对F3（促进运营成本的降低）和F4(促进公司业绩提升)具有重要的支撑作用。安瑞科成员企业是公司的利润中心、成本中心，是总部职能部门纵向的重要内部客户，及时对成员企业提供专业的支持和服务亦是职能部门对于公司价值体现的重要方面。通过协助公司制定战略规划和预算，组织制定年度战略绩效目标责任书，帮助成员企业进一步明晰战略目标和经营重点，参与成员企业重大经营决策活动和分析评价，确保经营目标任务的完成；通过开发和完善一系列运营管理制度、流程、方法和工具，有效识别运营管理过程中的关键节点，为成员企业提供专业支持与服务。通过对如战略绩效管理、全面信息化等重点项目的规划、组织和实施，培养并帮助公司总部各职能部门、成员企业培养一批掌握先进管理工具的专业管理人员，发挥职能部门在专业支持和服务方面的作用。本战略目标对F4（促进公司业绩提升）具有重要的支撑作用。公司总部各职能部门是部门横向的重要内部客户，加强信息共享和实现绩效共同改善是促进公司业绩提升的重要途径。通过开发和完善一系列运营管理制度、流程、方法和工具，有效识别运营管理过程中的关键节点，及时与有关职能部门沟通运战略执行、运营管理方面的信息与数据。通过对战略执行、运营管理情况的跟踪报告、评估与改善任务等方面及时和其它职能部门进行沟通反馈、实现信息共享，加强组织协同，来建立并维护一个可持续改进的绩效管理平台。为管理层提供有效的决策支持C1为职能部门提供可持续改进的绩效管理平台C3对成员企业提供专业的支持与服务C2战略目标描述－内部流程角度（强化运营过程管理）战略目标战略目标描述本战略目标对C1（为管理层提供有效的决策支持）和C2（对成员企业提供专业的支持与服务）以及“保障战略有力执行”具有重要的支撑作用。建立以市场为导向的全面系统的运营工作体系，整合公司内部各环节的优势，抓住重点和难点，关注现场和关键点，推进精益化经营，精细化管理，实现高效率的一体化经营，推进企业运营准则的落实；通过开发和完善一系列运营管理制度、流程、方法和工具，有效识别运营管理过程中的关键节点，明确安瑞科控与成员企业在市场管理、采购、物流、生产、质量、销售与客户服务管理等方面的权责分工，以专业化管理和权责分工来建立并不断完善运营管理系统。本战略目标对于“强化运营过程管理“具有重要的支撑作用，是为管理层提供有效决策支持和为成员企业提供专业的支持与服务的重要保障。通过和总部各专业职能管理部门的沟通配合，深入成员企业经营管理过程，识别关键管控节点，加强运营信息、数据收集的及时性、准确性，促进信息、数据的共享，提高运营管理效益，提高管理层和内容客户满意度；借助信息化项目的实施，梳理公司总部和成员企业业务流程，建立运营管理关键节点控制图，加强对运营过程的监控，改善公司运怕苦管理效率。本战略目标C1（为管理层提供有效的决策支持）和”强化运营过程管理“具有重要的支撑作用。加强经营数据和运营过程信息的收集与分析是强化运营过程管理的基础性工作，目前手段比较原始，需要借助信息化项目的实施推进这方面的工作。通过梳理运营信息、运营数据的收集与应用范围、收集渠道等，明晰公司总部和成员企业信息、数据传送通道，完善经营信息台帐管理工作，加强信息、数据的共享与透明化，确保进行有效的战略绩效回顾与组织专业化的高质量的经营分析与评估和报告。借助于信息化项目的实施，提高运营信息、数据采集的实时性、准确性，实现经营管理从事后分析为主逐步转向事先策划为主，加强预见性和前瞻性，提高公司整体对市场和客户的反应速度，促进客户满意。建立并完善运营管理系统I1加强过程性数据/信息收集与分析I3有效识别运营管理过程中的关键点I2战略目标描述－内部流程角度（保障战略有力执行）战略目标战略目标描述本战略目标对“保障战略有力执行”，实现部门客户层面和财务层面的战略目标具有重要的支撑作用。根据公司战略规划和整体部署，制定公司战略执行管理体系规划，有计划地推进平衡计分卡等先进战略管理工具的应用，首先完成安瑞科控股和职能部门层面的平衡计分卡项目工作，07年下半年推广到成员企业，促进公司战略执行到位，促进公司各层面和成员企业有效管理战略，逐步形成安瑞科集团战略中心型组织体系；通过战略绩效管理/平衡计分卡项目的推广实施，加强安瑞科内部各层面和成员企业的组织协同，促进公司战略规划落地，为公司中高层管理者和各层面沟通战略提供沟通的平台。通过开发建立公司平衡计分卡项目指导手册，促进OSM组织体系建设，有效管理公司战略。本战略目标对I4（有计划推广实施战略执行管理体系，落实战略规划）和“保障战略有力执行“具有重要的支撑作用。是实施战略执行管理、落实战略规划的组织保证。通过战略绩效管理/平衡计分卡项目的推广实施，强化组织协同，明确来自客户的价值和企业内部的价值，在促进公司总部和职能部门、成员企业战略目标的匹配中，明晰公司关键成功因素，不断完善公司组织架构，使之适应公司快速发展战略的需要；通过公司总部战略目标的层层分解，明晰各发展阶段目标、衡量指标和行动方案，促进公司战略实现过程中上下、横向的组织协同，化战略为协调一致的行动，保障战略有力执行。本战略目标对I4（有计划推广实施战略执行管理体系，落实战略规划）和I5（加强组织架构管理，促进协同）和C3（为职能部门提供可持续改进的绩效管理平台）具有重要的支撑作用，也是”保障战略有力执行“的不可缺少的一环。通过组织季度和年度战略评估会议，监控阶段战略执行结果并分析原因，并对战略执行进行修正，同时通过战略执行结果与战略目标之间的差距来进行战略绩效评估和考核；建立战略绩效评估和个人考核之间的钩稽关系，使组织和个人的业绩评价与战略衔接，现阶段的重点是制定中高层管理者和关键岗位的计分卡分解工作。本战略目标对I5(加强组织架构管理，促进协同)和I9（稳步推进全面信息化）具有重要的支撑作用。根据公司战略发展与业务需要，需要不断完善公司基础管理建设，定期进行流程梳理和制度梳理，进一步完善公司管理模式和组织架构，07年四季度启动公司总部和成员企业以战略执行与运营管理等为重点的制度梳理工作。通过全面信息化项目的实施，进一步理顺业务流程，组织试点企业开展流程梳理工作，通过制度和信息化进行固化。有计划推广实施战略执行管理体系，落实战略规划I4有效进行战略执行评估，绩效评价I6加强组织架构管理，促进协同I5加强流程与制度梳理I7战略目标描述－内部流程角度（稳步推进信息化）战略目标战略目标描述本战略目标对“稳步推进全面信息化”，实现客户层面和财务层面的战略目标具有重要的支撑作用。目前公司总部尙不具有建立IT运维体系的条件，根据公司信息化建设步伐，将是下一阶段信息化系统的重点工作。现阶段主要配合新奥总部信息中心，结合公司日常办公行政信息系统平台，进行计算机配置和运行维护，确保网络和系统安全；根据安瑞科信息化项目总体规划，在07年实现安瑞科控股和集成公司SAP/ERP系统上线运行后，需要尽快建立IT运维体系，实现公司总部统一领导，确保公司IT网络和系统安全、高效运行，无重大责任风险事故发生，为企业管理和决策提供数据支持和决策支撑。本战略目标是“稳步推进全面信息化”战略主题的中心工作，对实现客户层面和财务层面的战略目标具有重要的支撑作用。通过信息化项目总体规划，制定年度信息化项目实施计划，确定试点企业，前期实施模块和咨询实施商，稳步推进全公司信息化建设；通过前期信息化项目的实施，借助咨询实施商的力量，通过外部引进IT技术人才和内部培养相结合的方式，为公司总部和成员企业培养一批内部实施顾问和关键用户，确保信息化项目稳步推进；根据安瑞科各成员企业特点，从试点企业开始，分期、分批确定上线企业，确保各信息单元无疑连接，统一高效运行。本战略目标对I9（稳步推进全面信息化）和实现客户层面和财务层面的战略目标具有重要的支撑作用。信息化项目的实施不能脱离公司战略发展和业务需求，应结合业务流程梳理来进行，信息化是促进公司战略执行和运营管理水平提升的重要手段和工具；当公司信息化建设发展到一定阶段的时候，需要有专门的系统来管理各业务单元的信息化需求；通过开发和建立业务需求管理制度、流程，促进公司各层面和成员企业对信息化的业务需求管理，有效确定实施模块和各阶段信息化实施项目。建立IT运维体系I8加强业务需求管理I10稳步推进全面信息化I9战略目标描述－内部流程角度（防范法律风险）战略目标战略目标描述本战略目标是“防范法律风险”战略主题的中心工作，对实现客户层面和财务层面的战略目标具有重要的支撑作用。法律风险是公司整个风险管理体系的一部分，是确保运营安全的重要保障。根据公司法务专业系统的总体规划和部署，制定安瑞科法律风险总体目标、改进路线图和实施计划，完善法律风险防范制度、管理流程，定期组织检查，以事实为依据，以制度为准绳，进行客观公正的评价，提出处理意见并与相关责任主体共同制定改进方案、督促落实，反馈结果，不断改进，形成法律风险防范体系的闲环；完善集团决策的法律支持体系、合同管理体系、适合集团战略发展需要的涉外法律事务支持体系和知识产权保护体系，完成集团法律风险防范体系的构建，有效管理集团经营中的法律风险点；按照公司风险管理准则的相应原则，对法律风险防范实施从识别、评估、溯因、监控到处置信的全过程管理，现阶段重点是集中信息、分类管理，建立并不断完善风险数据库，确定重点风险防洪范围，完善制度和管理流程，逐步建立法律风险防范体系。本战略目标是“防范法律风险”战略主题当前的重点工作，对实现客户层面和财务层面的战略目标具有重要的支撑作用。通过明确授权范围，对重大经营合同以及涉外、技术、投资、合作、投融资等合同进行重点管理；通过开发和完善一系列法律管理制度、流程、方法和工具，有效识别重大合同风险点，形成事前防范为主、事中跟踪、事后完善为辅的重大合同管理形式；通过制定、推行合同签订、审核指引，推行经营合同的标准化，细化合同评审、审批流程，在将合同风险控制在可接受程度的同时，提高工作效率。完善法律风险防范体系I11加强重大合同管理I12战略目标描述－学习与成长角度战略目标战略目标描述本战略目标对上承接安瑞科控股战略目标L1“加快战略性人才的引进，提升关键岗位战略性能力”；对于部门内部流程、客户和财务各角度的相关主题和战略目标都具有重要的支撑作用。通过提升运营管理能力，实现“加大运营过程管理”相关目标的实现，从而保证客户与财务层目标的实现。通过战略绩效管理/平衡计分卡项目的推广应用提升战略执行管理能力，从而实现保证战略的有效执行。IT管理能力是稳步推进信息化的重要能力，同时，IT能力的提升对于实现战略执行数据/信息的收集和运营过程控制都具有重要的支撑作用。本战略目标对于部门内部流程、客户和财务各角度的相关主题和战略目标都具有重要的支撑作用。人才引进：根据公司发展战略规划和部门战略目标的要求，梳理、规划实现部门战略目标所需关键人才的数量、技能与素质要求，积极协同人力资源部招聘急需的人员，现阶段重点是信息化人才的引进；人才培养：根据部门定位和战略目标设置，通过内、外部培训、派驻成员企业工作锻炼和参与各种专业管理项目，多途径提高部门员工的技能、素质，满足公司快速发展对人员能力的要求；人才输出：通过外部引进与内部培养，完成人才储备，为未来并购企业输出各种中高端运营管理、战略执行管理、IT管理等方面的专业化人才。本战略目标对于内部流程、客户和财务角度的相关主题和战略目标都具有重要的支撑作用。全面推进信息化建设与运维是提升集团管理效率的重要手段，是集团发展的重要支撑，也是实现集团管理变革的关键途径。通过信息化系统建设为集团各项业务提供有效的信息技术服务与支持，促进流程的规范与细化，在统一的信息架构平台基础上实现各类业务、管理、经营及决策信息实时掌控的一体化应用。促进企业经营管理效率与效益的持续提高，确保推动公司整体战略目标的实现。通过信息化建设，借助信息化等现代管理工具，改变运营数据/信息采集的原始手段，逐步实现重点运营数据/信息的实时采集、在线监控，实现标准化管理，为公司运营管理决策提供实时有效的数据/信息支持。提升运管理/战略执行管理/IT管理能力L1借助信息化实现数据/信息的标准化管理L3加强人才的引进、培养和输出L2战略目标描述－学习与成长角度战略目标战略目标描述本战略目标对于内部流程、客户和财务各角度的相关主题和战略目标都具有重要的支撑作用，其中重点支撑“保证战略有力执行”主题下的战略目标实现。通过战略绩效管理/平衡计分卡项目的推广实施，建立战略执行和战略绩效管理系统，包括：通过建立OSM战略绩效管理组织架构明确人员分工、完善绩管理制度和相关流程、形成有效的战略绩效回顾机制，从而保证对战略执行的过程控制。建立战略执行信息情报流通制度、战略沟通制度、战略绩效管理制度、战略评估制度，打通和固化战略管理纵向和横向的区隔，形成一体化的战略执行管理机制；实现公司总部、成员企业、职能部门战略规划的组织对接，形成从战略制定到战略执行情况监控、评估、反馈的闲环，促进公司战略落地。本战略目标对于部门内部流程、客户和财务各角度的相关主题和战略目标都具有重要的支撑作用。职能部门是执行公司决策、实现公司管控的载体，公司的快速发展和各种先进管理工具与手段的推广应用，对部门建设、员工学习能力不断提出挑战，成功赢在执行，执行必须有力才能到位。通过新企业纲领宣贯，统一员工理念，遵从企业文化，引导员工树立“以人为本、事求卓越、和谐共生”的核心价值观，严格按行为准则做人做事；根据公司快速发展的战略需要，鼓励员工面对困难坚忍不拔、面对挑战学习创新，诚信敬业，自我驱策，团队协作，主动负责，建立一种积极进取的部门文化；通过加强内、外部培训、派驻成员企业协助工作、积极参与各阶段重大项目、互帮互学等多种途径，快速提升员工专业化技能、素质，以专业知识立足，以客户为尊，谦和尊重，主动服务，积极参与，执行到位，在不断的企业管理实践中形成一支有战斗力的团队，保障公司各项运营管理决策被高效率地的执行落实。加强战略绩效管理组织、制度和流程建设L4倡导积极进取、有战斗力的执行文化L5财务学习与成长安瑞科人力资源部战略图V2(070521)2010年目标：推动战略实施,为集团提供人才保障客户内部流程实现企业价值最大化提高安瑞科整体的人力资本投资回报提高劳动生产率,推进实现全员价值递增F2F1F3支持集团战略，为核心业务的发展提供充足的战略性人才为管理层提供专业的HR支持与服务

为员工提供健康成长的平台，提升员工能力C1C2C3加强规划与管理持续完善战略性人力资源规划I1构建并完善适合安瑞科特点的人资管理模式I3持续规范管理，优化HR流程/制度/标准满足战略需求的人才引进/选拔完善人才内部

选拔机制拓宽招聘渠道，满足业务迅速扩张的人才需要I4I5人才的培育和发展完善员工职业发展通道建立系统化的培训体系，促进能力提升I6I7强化领导力培养与提升I8信息资本组织资本人力资本完善评价与激励完善核心人员的战略绩效管理建立具有外部竞争力和内部公平性的薪酬体系I9I10提升部门员工的专业能力和核心能力全面信息化eHR模块建设L2加强部门队伍建设，倡导和谐、包容、协作的团队文化L1L3战略目标描述－财务角度战略目标战略目标描述安瑞科集团价值最大化包含建立具有长期竞争优势的核心竞争力、价值增值以及依靠成本竞争力提升、资产使用效率提高和业务规模的持续增长带来持续经营的资本收益和价值增值。依托内部产业协同的优势和技术创新，提升核心装备制造能力、培育系统集成能力、有效的资本经营及对市场的影响力和控制力，不断提升客户价值，树立集团在能源化工装备领域的领先品牌形象，最终表现为企业成本竞争力的提升、资产使用效率的提高以及业务规模上的持续性增长，为集团带来持续经营的资本收益和价值增值。不断提升集团持续发展的战略决策和执行能力，借助战略性人才储备和员工能力提升、全面信息化系统建设、公司治理与管控模式优化等管理创新，以及以企业价值最大化为基础的文化积累，为集团储备长期发展所需的资源和资产，建立具有长期竞争优势的核心竞争力；本战略目标对F1（实现公司价值最大化）和F3（提高安瑞科整体的人力资本投资回报）具有重要的支撑作用。提高劳动生产率就是提高投入与产出的比率，即以最少的资源投入，争取最大的经济效益。安瑞科需要从提高人力资源存量的利用率，来提高劳动生产率，推进全员价值递增。数量调节，人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。通过人力资源规划的制定，确保安瑞科在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工；合理配置，根据安瑞科的战略目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用；教育和培训，结合战略目标对培训进行全面地计划、建立培训激励机制、加强一线员工的培训、对培训项目进行评估；人员激励，根据企业的发展改革人力资源各项制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性、并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质能符合企业快速扩张的要求。本战略目标对F1（实现公司价值最大化）具有重要的支撑作用。人力资本代表组织在员工身上所做的投资与随后获得的成功之间的关系，安瑞科已经认识到企业竞争力的增强应以人力资本增值为前提。安瑞科对人力资本管理能力的有效提升可以在以下三个方面起到作用：通过有效的降低成本增加人力资本回报；通过有效地提高员工满意度，进而提高服务质量，增加人力资本投资回报；通过提升人力资本管理能力，如招聘、培训，增加人力资本的回报。实现公司价值最大化F1提高安瑞科整体的人力资本投资回报F3提高劳动生产率,推进实现全员价值递增F2战略目标描述－客户角度战略目标战略目标描述本战略目标是对F2（提高劳动生产率，推进实现全员价值递增）具有重要的支撑作用。安瑞科的快速发展和战略的升级，对HR系统的功能定位、服务效率提出了更高的要求，HR系统需要迅速完成角色转型，从传统行政事务性工作中解脱出来，以服务战略为核心，为管理层提供专业的支持和服务。包括：将先进的信息技术应用于人力资源管理，把简单的人力资源信息转变为提供人力资源知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持；在战略实施过程中，提供在人力资源规划、队伍体系建设、绩效考核以及有效激励与奖惩等方面的专业意见。本战略目标对F2（提高劳动生产率，推进实现全员价值递增）具有重要的支撑作用。提供充足的战略性人才，即实现战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。战略性人才储备包括前瞻性的人才招聘和内部人才培养。本战略目标对F2（提高劳动生产率，推进实现全员价值递增）具有重要的支撑作用。系统化的人才培养不仅为安瑞科提供与实际要求相符合的内部人才，同时也促进企业内外部人才的新陈代谢，保证了在人才策略上的延续性，保障了充足的人才储备。通过建立较为完善的员工职业发展体系，将安瑞科的战略目标与员工职业发展目标相结合，根据总体战略、业务发展和流程等因素，使通道关键节点的等级定义和待遇标准相匹配，为员工提供健康成长的平台，使员工明确个人发展方向。通过建立基于职位能力要求的培训开发体系，不断提升员工的职业化能力和员工整体素质。为管理层提供专业的HR支持与服务Ｃ１为员工提供健康成长的平台，提升员工能力Ｃ3支持集团战略，为核心业务的发展提供充足的战略性人才Ｃ2战略目标描述－内部流程角度战略目标战略目标描述本战略目标对C1（为管理层提供专业的HR支持和服务）和C2（支持集团战略，为核心业务的发展提供充足的战略性人才）具有重要的支撑作用。人力资源规划是安瑞科开展人力资源管理必不可少的路线图。实施有效的人力资源规划是一项系统工程，它将帮助安瑞科确定如何从人力资源的角度进行战略管理来实现战略目标，同时提供通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路，主要包括：通过诊断和评价现有的人力资源状况，对安瑞科内部的人力资源状况进行系统性清查；确定实现企业战略所需要的核心能力，编制组织发展对人力资源的需求清单，分析组织内外部人力资源供给的可能性，编制人力资源规划；制定人力资源规划的实施细则和控制体系，实施人力资源规划并对其进行跟踪控制；采取纠偏措施和不断修正规划。本战略目标对C1（为管理层提供专业的HR支持和服务）具有重要的支撑作用。环境的变化、市场的竞争以及战略的升级要求人力资源部门要时刻关注企业流程的优化，提高运营效率。按照战略导向、合理授权、有效监控、民主决策、直线负责、充分沟通、尊重员工、规范标准等八项原则推行新的人力资源管理模式，落实更新后的流程、制度与标准；在系统内部持续开展规范和优化流程、制度、标准的活动，通过系列的评审活动，促进管理水平的提升。本战略目标对I1（战略性人力资源规划）、I2（持续规范管理，优化HR流程/制度/标准）和C1（为管理层提供专业的HR支持和服务）具有重要的支撑作用。结合安瑞科行业特点，从业务模式和管控模式两个层面开展控股本部与成员企业人力资源管理模式，包括：业务模式，确立安瑞科控股人力资源部对本部及成员企业人资系统各业务模块如招聘、培训、薪酬等的指导；管控模式，确立安瑞科控股人力资源部与成员企业人资系统的二级管控模式等。持续完善战略性人力资源规划I1构建并完善适合安瑞科特点的人资管理模式Ｉ3持续规范管理，优化HR流程/制度/标准Ｉ2战略目标描述－内部流程角度战略目标战略目标描述本战略目标对C2（支持集团战略，为核心业务的发展提供充足的战略性人才）具有重要的支撑作用。内部人才选拔遵循“能力导向，职适其能，人尽其才”原则，给有能力的人才合适的发展机会与提升空间，营造“重学习，共发展”的文化氛围。完善公开性的竞争机制，逐步实现“赛马而非相马”：在干部选拔任用上，公开选拔，竞聘上岗；为2-3年的大学生提供“快车道”提升机制，帮助其在专业上、基础管理上提升；对于各类项目（如技术类项目），采用逐步实现以招标方式，公开选择。建立客观的人才测评选拔机制：通过能力素质项目，逐步建立完善基于职位序列的人才测评体系，对管理人才、核心专业人才、经营人才进行综合评荐，为未来业务拓展做好人才准备。建立动态的流动、退出机制：有选拔，有退出。对各类人才实现公开考察，动态管理，有进有出，合理流动，创新关键岗位的人才配置机制，以实现职适其能，人尽其才。本战略目标对C2（为企业发展提供充足的战略性人才储备）具有重要的支撑作用。获取外部人才，是解决人才短缺特别是战略性人才短缺的燃眉之急的重要手段，有利于新的经营理念和创新思维的产生。获取外部人才的前提：当安瑞科内部的人力资源供给无法满足战略发展需求时，获取外部人才，尤其是获取战略性人才将是人力资源工作的重点；获取外部人才应遵循“适才”观点；在现有招聘渠道基础上，不断拓宽，形成主要以：招聘广告、内部推荐、职业介绍机构、校园招聘、网上招聘及猎头公司等为主的招聘渠道。本战略目标对C2（为企业发展提供充足的战略性人才储备）和C3（为员工提供健康成长的平台，提升员工能力）具有重大的支撑作用。强化员工职业发展，重在将员工职业发展与安瑞科的战略发展相结合，帮助员工在安瑞科找到发展和提升的机会，增长核心竞争力。基于职位序列、员工在企业不同发展阶段，为员工勾画职业发展通道或路径，帮助员工明晓职业发展方向，以备员工更好选择；了解员工职业发展需要，建立职业生涯规划，结合公司发展及资源条件，按类别为员工提供针对性的培训、辅导和提升机会；强化直线经理对员工职业发展的责任，真正落实导师制；将员工职业发展需要、培训、晋升结合起来，形成联动机制。完善与职业发展通道相配套的任职资格体系与薪酬体系。完善人才内部选拔机制！４完善员工职业发展通道Ｉ６拓宽招聘渠道，满足业务迅速扩张的人才需要Ｉ５战略目标描述－内部流程角度战略目标战略目标描述本战略目标对C2（为企业发展提供充足的战略性人才储备）和C3（为员工提供健康成长的平台，提升员工能力）具有重大的支撑作用。依据人力资源规划，对核心人员进行评估并确定其职业发展规划，逐步提升员工能力，支持未来企业发展的需要；并对核心人员储备后备人员，为公司稳定发展储备人才。本战略目标对C2（为企业发展提供充足的战略性人才储备）和C3（为员工提供健康成长的平台，提升员工能力）具有重大的支撑作用。领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。主要通过以下方面持续提升中高层管理者的领导力：基于文化落地与领导力提升项目，建立系统的领导力学习提升培训体系并逐年落实；创新完善领导力提升的具体办法，将系统学习、自我职业发展、岗位锻炼及导师辅导等方式结合；建立领导力提升测评机制，将领导力提升与工作改进、业绩提升的实际成果相结合，指导管理者提升。本战略目标对C3（为员工提供健康成长的平台，提升员工能力）具有重大的支撑作用。薪酬福利体系设计时将遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。根据公司发展和人力资源政策，优化薪酬结构。规范职位体系，通过职位价值评估，确定不同职位或层级职位的价值，实现内部公平。结合薪酬调查，对不同职位类别或层级的人员，采取与市场对接的薪酬水平，实现外部竞争性。优化集团自有福利体系：根据不同类别、年龄层的员工的需要，进行自有福利创新，逐步建立并完善差异化、可根据需要选择的福利项目。推行核心人员职业发展，促进能力提升Ｉ７强化领导力培养与提升Ｉ８建立具有外部竞争力和内部公平性的薪酬体系Ｉ9战略目标描述－内部流程角度战略目标战略目标描述本战略目标对C3（为员工提供健康成长的平台，提升员工能力）具有重大的支撑作用。战略性绩效管理就是从战略高度应用图卡方法，系统性地提升组织绩效和员工个人绩效。根据公司战略发展要求，运用平衡计分卡的工具对核心人员工作绩效进行管理。规范绩效管理体系：设定绩效目标、标准，进行绩效观察与监控纠偏，绩效考评与绩效面谈，绩效结果运用与绩效改进；绩效管理与薪酬、福利、干部晋职晋级、培训等相结合。完善核心人员的战略绩效管理Ｉ10战略目标描述－学习与成长角度战略目标战略目标描述本战略目标对于内部流程、客户和财务角度的相关主题和目标都具有支撑作用。通过多种方式培养各类HR人才：包括HR核心人员培训、专题学习；HRCLUB；专业系统大会；HR全员任职资格考试等，强化HR人员知识与能力。基于HR管理、服务及研究型人才的培养及储备计划，建立多元职业通道，并形成“之”字形的职业发展路径：即鼓励HR人员根据自身能力结构，实现管理、服务和研究型通道的转换，强化多方面能力，提高个人核心竞争力。建立HR人员的集团总部-控股本部-成员企业轮岗及接班人计划，提升部门员工的专业能力和核心能力。本战略目标对于内部流程、客户和财务角度的相关主题和目标都具有支撑作用。eHR建设是提升公司人力资源管理效率的重要手段，也为人力资源管理模式调整提供了基础。通过信息化建设，实现HR流程的规范化、清晰化，并借助信息化平台明确权限，优化流程，提高HR服务的响应速度和效率。借助eHR平台，强化HR信息分析与统计，为公司的经营管理决策提供依据。本战略目标对于内部流程，客户和财务各角度的相关主题和目标都具有支撑作用。通过对HR系统人员数量及能力水平、结构进行盘点，找到差距，确定人力资源部门管理、服务及研究型人员的引进、储备及培养规划。采用多种方式培养各类ＨＲ人才，通过专业培训、专题研讨、小组学习、值班经理制、导师制、HRCLUB等方式，强化部门员工的知识和能力，打造专业化团队；建立HR人员的集团总部-控股本部-成员企业轮岗及接班人计划，培养理论知识及实践实务兼备的人力资源队伍。在企业文化的指引下，在人力资源部建立“和谐、包容、协作”的团队文化；配合相关部门，通过人力资源系统的各项工作和制度，将企业文化融入其中，引导员工对公司价值观和核心理念的理解和认同，并逐步内化为自觉行为。提升部门员工的专业能力和核心能力Ｌ１全面信息化eHR模块建设Ｌ２加强部门队伍建设，倡导和谐、包容、协作的团队文化Ｌ３加强文化建设优化内外部服务确保决策落实安瑞科总经理办公室战略图V22010年目标：打造集高效、严谨、务实为一体的综合服务管理部门人力资本有效控制行政办公费用F2实现公司价值最大化F1组织资本利用通信和办公系统提高行政办公效率信息资本提升员工写作/协调/文化建设能力，培养综合素质L1L3打造有责任心的、严谨、规范、高效的专业化团队加强行政资产与后勤事务管理有效管理非经营性资产加强媒介管理和宣传报导高效完成外联及接待工作确保决策落实和执行为员工创造良好的工作环境维护良好的公司公共形象F3C1C4C3I6I4优化行政办公制度和流程并监督执行I2为各部门和企业提供专业的行政指导与服务C2建立并完善决策执行的督办机制I1加强行政办公预算费用管理和执行控制I3L4加强会议的控制与指导，提高会议质量I5宣贯企业纲领，促进文化落地I8加强后备力量的引进、培养推进员工满意工程L2I7I9财务客户内部流程学习与成长战略目标战略目标描述本战略目标对F1（实现公司价值最大化）具有重要的支撑作用。安瑞科产品、服务、技术的销售直接产生经济效益，我们称之为开源；对行政办公等费用的有效控制可我们称之为节流，可有效降低公司运维成本，这对制造业非常重要。通过年度预算，在最大限度保证公司最佳运转状态的同时作好科学规划，有效控制开支，节约资金；逐步加强成本意识，促进成员企业持续高效运营，挖掘成本控制的潜力。科学调配现有办公资产，提高现有资产的使用效率。本战略目标对F1（实现公司价值最大化）具有重要的支撑作用。安瑞科集团需要以年度预算为依据，严格控制非经营性办公资产的购置，并强化对现有非经营性资产的有效管理来提高资产的运营效率，提升生产能力，实现企业价值的最大化。拟购资产须与年度计划核实，并与财务及相关部门印证，使年度预算计划落实并认真执行。对于现有资产（包括办公资产、IT资产等）要提高其使用效率，降低整体运维成本，力争早日形成精益化的运作模式，确保以较少的资源投入产生更大的经济效益。战略目标描述－财务角度有效控制行政办公费用F2有效管理非经营性资产F3为各部门和企业提供专业的行政指导与服务维护良好的公司公共形象战略目标战略目标描述作为支持高层工作的服务部门，总经办有责任将管理层的做出决策和指令与相关责任人进行沟通，做好跟催工作，切实将高层决议贯彻下去。为了实现该目标，我们需要建立并完善一套有效决策执行的督办机制。此外部门人员也需要加强沟通协调能力。打造集高效、严谨、务实为一体的综合服务管理部门是我们部门的战略目标，这就决定了本部门的工作具有管理与服务的双重职责。安瑞科总经理办公室应纵向加强行政办公系统的领导与管理职能。在横向各部门和成员企业层面宜加强服务职能。维护良好的企业形象对于企业品牌的推广、企业美誉度的提高（无形资产）有重要的作用。行政办公系统作为企业对外的重要窗口和信息流通的中枢，通过得体顺畅的接待管理、周密严谨的活动组织、整洁高效的办公环境等方面塑造良好的对内对外企业形象。此外落实企业的VI方案也是维护良好公司公共形象的必要途径。通过为内部客户提供良好的专业性服务，保证集团良好的办公环境，为员工创造满意，充分嬴得集团内部客户的信赖，从而构建和谐的企业环境，推进实现企业价值最大化；通过办公资源整体规划实现企业整体形象的提升，促进办公效率提高；通过完善办公资产建设与采购流程，降低行政办公费用；规范行政后勤服务体系，利用网络及信息管理工具提高办公效率和便捷度。战略目标描述－客户角度C3C2确保决策落实和执行C1为员工创造良好的工作环境C4优化行政办公制度和流程并监督执行建立并完善决策执行的督办机制确保公文的规范和高效流转战略目标战略目标描述企业的发展离不开信息的沟通，企业内部通过建立完善的跟催督办制度，使企业内部信息更好的得以流通和传递，使得企业的日常事务能够快速高效的得到处理，为企业的决策层提供支持和帮助，从而确保公司决策高效执行。在行政办公系统中加强对公文的管理，使公文的写作、流转、跟催一整套流程趋于规范化和科学化，为公司的决策提供高效的支持性服务，保证公司决策得到高效地执行。调研集团范围内现有的公文管理问题，有针对性地组织编写公文规范化模版及教程，通过组织培训及培训后的传承使公文规范化体系在全集团得到推广；同时加强后期的跟催督导并与绩效考核挂钩，保证培训的效果；及时对新出现的问题进行总结，不断完善公文管理体系。本战略目标支撑I1(建立并完善决策执行的督办机制)和I2（确保公文的规范和高效流转）个有支撑作用。从制度的制订到流程的梳理再到监督执行，形成了办公系统工作的一个闭环，贯穿于部门工作的始终。制度的优化是行政办公体系逐步成熟与完善的重要工作内容，在部门工作提高的同时，流程的优化是必不可少的条件，强有力的监督也为执行提供了强有力的保障。I1I2战略目标描述－内部流程角度（确保决策落实）I3战略目标战略目标描述本战略目标对F2有效控制行政办公费用具有支撑作用。加强行政办公的预算管理，可以在规范合理的费用开支推动下促进行政服务不断探索更高效更节俭的模式创新，从而达到对非经营资产的有效管理。明晰部门或单位的年度及月度工作计划，严格按照工作计划进行行政费用的预算编制；在月度、年度的费用审核中，财务部门和行政部门联合对费用的开支进行审核，对超额部分能够做出详细的说明和提供相应的财务证据；在行政费用执行过程中，严格把控，并能够通过工作方式的创新达到减少行政费用开支的目标。本战略目标对C3维护良好的公司公共形象有支撑作用。一方面，保证集团承办的各种重大接待、活动、会议、仪式等组织筹备工作没有任何失误，并且达到预期效果，获得圆满成功。另一方面，内外部接待投诉责任次数是用来衡量一个企业的服务质量和其对外信誉度的一个重要指标，能够深刻反映企业内部、外部的服务接待水平。通过减少投诉责任次数树立良好的外部企业形象，加强企业接待管理和内部重要活动组织，达到有效管理非经营性资产的目的，最终增加企业利润。在行政办公系统中加强会议的管理，使会议的筹备、召开、会后跟催一整套流程趋于规范化和科学化，为公司的决策提供高效的支持性服务，保证公司决策得到高效地执行。就会议管理方面，调研集团范围会议管理问题，有针对性地组织编写会议管理教程，通过组织培训及培训后的传承使公文及会议的规范化体系在全集团得到推广；同时加强后期的跟催督导并与绩效考核挂钩，保证培训的效果；及时对新出现的问题进行总结，不断完善公文及会议管理体系。I4I5战略目标描述－内部流程角度（优化内外部服务）I6加强行政办公预算费用管理和执行控制高效完成外联及接待工作加强会议的控制与指导，提高会议质量战略目标战略目标描述本战略目标支撑F3有效管理非经营性资产和C4（为员工创造良好的工作环境）的实现。

通过规范办公资产建设与采购管理，达到对行政费用的有效控制，并能够提供更高效便捷的行政后勤服务，从而优化行政服务，为集团的内部客户创造满意。梳理行政后勤服务模块，并通过广泛的调研，对其中的漏洞和不完善处进行总结，制定相应的规范和优化措施；充分利用信息化项目建设成果，梳理资产购建流程，实现管理科学化。后勤工作是公司开展各项工作的基础，特点是多而杂，但却影响着其他工作开展的进度与效率。事件虽小，关系重大。加强思想重视程度，摆正工作观念，切实为员工提供满意服务。引入有责投诉机制，加强监督管理工作。I7I8战略目标描述－内部流程角度（优化内外部服务）加强行政资产管理加强后勤管理战略目标战略目标描述员工满意工程是以人为本理念的切实体现，也是我们提高员工积极性，更多的创造价值和社会效益的的基础性工作，也是重要工作。认真体味员工满意工程深刻内涵与重要意义，明析工程各阶段任务，做好相应的计划方案，有步骤的推行下去，使这项工作深入员工心理，真正做到员工满意。企业纲领的宣贯和文化落地是新奥集团的既定方针，做为执行单位我们责无旁贷地要坚决贯彻执行下去。同时，做为并购企业融合工作的一项重要内容，也是要大力推行与开展的。按集团要求做好每一阶段的工作，如方案、计划等，并认真推广。本战略目标对C3维护良好的公司公共形象和I10（宣贯企业纲领，促进文化落地）具有支撑作用。随着安瑞科创业板上市、转主板、股票市值的不断上升，安瑞科越来越成为公众注目的焦点，所以媒介的管理与宣传报道也成为我们工作的一个重点。建立行之有效的管控体系、制订切实可行的信息披露制度是我们的当务之急。I10战略目标描述－内部流程角度（加强文化建设）宣贯企业纲领，促进文化落地I9推进员工满意工程加强媒介管理和宣传报导I11利用通信和办公系统提高行政办公效率加强后备力量的引进、培养战略目标战略目标描述安瑞科要实现产业扩张，必须要有着一支具有高素质和专业能力的团队。对于行政系统人员而言，就要不断提升沟通、协调与写作等诸项专业素质和能力，为集团战略的实施提供强大的人力资本。理顺行政办公体系，明确行政系统人员的职责划分和相应的能力素质要求，激发行政系统人员个人的学习欲望，使其能够利用一切时间从工作实践及书本上积累个人的知识和能力素养；充分利用公司的主题培训日及社会上的各种培训来吸收关于沟通协调和写作方面的最新知识；为行政系统人员提供明确的职业发展通道，使大家的学习能够有的放矢，增加学习的主动性、明确性和效率。进一步加强人才队伍建设，培养后备力量，建立合理人才梯队配置，调整工作思路，增强技术实力，激励年轻同志脱颖而出，将起着积极的推动和促进作用通过运用和完善OA办公系统，提供高质高效行政办公手段和服务，优化办公流程，形成畅通沟通渠道，从而为行政办公、组织协同及决策支持提供有效保障。实现此战略目标要通过配合集团信息化进程，推进现代办公工具的应用，从而提高办公效率。战略目标描述－学习与成长角度L1L2L3提升员工写作／协调／文化建设能力，培养综合素质战略目标战略目标描述本战略目标支撑学习与成长层面人力资本方面的项目目标。安瑞科实现产业的升级，必须要有着一支基于高素质和专业能力，能够做出快速反应的充满激情的专业团队，为集团的战略实施提供强大的人力资本。理顺行政办公体系，明确行政系统人员的职责划分和相应的能力素质要求，使工作具有条理性;做好行政人员的职业发展通道，明确员工的努力方向，点燃员工的工作动力和激情；建立规范严谨的奖惩体系和考核办法；利用培训不断提升员工的专业能力及素养。战略目标描述－学习与成长角度I10打造有责任心的、严谨、规范、高效的专业化团队开展全员“带队伍工程”，培养/留住/用好人才人才工程组织资本财务客户内部流程学习与成长IT资本提速发展，实现股东价值最大化GL1财务部战略图080131高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度C1保持与外部利益相关者的良好关系

(政府\银行\投资者)C2合理控制部门费用预算F4高层：高质量的报告和建议，提供决策支持部门/二级单位：指导、分析、控制和服务产品成本良好的外部沟通与资本运营落实经营目标，提供决策支持创新和完善成本管控的制度、方法与工具降低税务风险持续深化信息披露的质量与水平外部利益相关者优化财务基础工作，保证财务报告的质量与效率强化财务信息化建设倡导精益与创新相融的文化领先理性、激情、超越有效开展财务分析强化资金运作与金融工具的应用与支持，降低资金成本并满足资金需求完善会计与资金管理内部客户完善集团化的财务管理模式持续优化内控和风险管理机制持续的投资者关系管理深入了解业务，高效推进成本领先管理项目高效履行财务职能，提高赢利能力,促进主营业务持续增长战略性配置财务预算，提高与业务计划的匹配性P1强化预算执行控制与分析,逐步形成闭环管理完善全面成本管理F1F3P2P3P4P6P7保持健康的现金流F2P8P9P10P11L2L3L4P5高层汇报后财务角度战略目标描述战略目标战略目标描述围绕“事业领先”计划，按照“三行动一工程”的要求，结合”12585”财务工作思路，以财务结果为导向，围绕增值业务下功夫，在实践中狠抓执行，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，大力挖掘财务活动的潜在价值，牵头成本领先，提高盈利能力。本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。根据公司经营发展目标，满足公司生产经营及资本性支出的资金需求；根据公司经营发展目标，保持合理资金持有量；满足公司资金需求情况下，提高资金使用效率,灵活运用资金，降低融资成本。本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。全面成本管理包含产品成本、资金成本、税收成本以及部门运行成本等方面。加强产品成本控制，将材料成本控制在目标成本以内；通过严密的资金保障计划，强化资金管理，拓宽金融服务网络领域、完善操作方式，消除宏观经济对公司资金链的影响,为公司发展战略提供资金保障；研究国家税收政策，合理进行纳税筹划，争取各项优惠政策，努力降低公司税务成本。本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。......通过预算控制来推动部门费用的管理工作,降低不增值业务在部门费用使用中的比重,提高部门费用的使用效果。通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部门工作效率和效果的提升。本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。高效履行财务职能,提高盈利能力,促进主营业务持续增长F1保持健康的现金流F2完善全面成本管理F3合理控制部门费用预算F4客户角度战略目标描述战略目标战略目标描述通过提高财务核算和财务报告的及时性、准确性，客观、真实地反映公司财务状况和经营成果，为公司各项决策提供财务支持。加强基础管理工作，优化完善各项工作流程，提高工作效率和质量，为公司各项决策及时、准确地提供财务数据资料，为客户（内部和外部）提供高效优质服务，提高客户满意度。本目标支撑“F1-高效履行财务职能，提高赢利能力,促进主营业务持续增长”。通过保持与投资者的持续沟通和良好关系,建立长期和广泛的投资者基础,提升资本市场形象,使公司股价估值合理,在股票市场融资中获得理想的溢价,在债券市场融资中获得较低的融资利率;同时也促进公司整体形象和产品市场形象的提升。通过保持与政府监管部门的沟通和良好关系,取得监管部门的长期认同,有利于公司快速获取各类资源,如政府补贴,资本市场再融资的审批效率等。通过提高信息披露质量和水平,加强投资者关系和债权人关系管理,加强与证券监管和税务监管等政府部门的政策和业务交流,获得其指导帮助和支持,来达到本战略目标。本目标支持公司战略目标“G-提速发展,实现股东价值最大化”。高效完成财务和会计流程提高客户满意度C1保持与外部利益相关者的良好关系C2内部流程角度战略目标描述战略目标战略目标描述确保业务预算的准确性:市场部、发展规划部、人力资源部、科技委分别对未来三年产品的量价结构、投资、人力资源、产品开发提出详细的业务计划。提高财务预算与业务计划的匹配性有利于提高公司利润预测的准确性，对公司经济效益进行分析，为公司领导决策提供参考信息；对未来三年的现金流进行预测，主要目的是看未来三年的现金流能否支撑固定资产、长期投资、技术开发费的投入。本目标支撑“C1-高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度”。遵循PDC流程,形成完整的工作循环周期,有利于推动工作质量的螺旋式上升深入推进以财务考核为导向的全面预算管理：贯彻“两段式”考核，引入外部行业比较，关注企业风险控制，全力提升经营质量，努力落实经营目标确保各项目标的完成。本目标支撑“F1-高效履行财务职能，提高赢利能力,促进主营业务持续增长”和“C1-高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度”。为公司领导提供决策依据；反应公司经营运行特征，揭露存在的问题。通过对标等反应企业在行业中的地位和与行业先进水平的差距；提出企业经营改进措施。本目标支撑“C1-高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度”。设计成本:新产品成本控制源头.按市场价格倒推目标设计成本,通过分析并制定目标占比确定相应目标;（微车75%；轿车78%）全程参与、跟踪、提供方法、财务分析、监控、预警等手段协助目标设计成本达成。采购成本:以项目周期采购成本占比72.5%为目标,建立整车大总成;发动机10大总成横向对标分析,透过财务分析,支持采购成本降低,提高公司市场竞争力.配置成本：建立竞争车型配置成本对标分析包括成本价值、市场价值，分析、反映最具竞争力配置成本。成本控制体系:构建完善体系标准化、指标标准化、方法标准化三大标准成本控制体系。本目标支撑“F3完善全面成本管理“。战略性配置财务预算,提高与业务计划的匹配性P1强化预算执行控制与分析,逐步形成闭环管理P2有效开展财务分析P3创新和完善成本管控的制度、方法与工具P4内部流程角度战略目标描述战略目标战略目标描述深入推进以产品为核心，以流程为主线，全员降本增效的成本降低理念；培养先进的成本意识和文化；以经济效益和管理效益助推公司经营目标的实现；最大限度整合公司人力、费用等资源，实现多部门相互协作的高效率成本降低模式。本目标支撑“F3完善全面成本管理“。金融服务网络工作的推进可为经销商提供多种融资渠道，能有效解决经销商资金短缺问题，促进汽车销售增长。金融服务网络是在公司承诺见车见证回购的前提下，银行给经销商一定授信支持，通过银行、第三方监管公司介入对融资车辆及合格证监管来规避风险。由各产品销售公司牵头，宣传、推广金融服务网络，扩大金融服务网络覆盖范围；提高授信总额利用率及金融服务网络回款占比；优化金融服务网络体系，对标分析，引入新型融资方式，拓宽融资渠道。本目标主要支持公司战略目标P6－强化金融工具的应用与支持，有效满足资金需求。进一步加强财务基础管理工作，明确影响公司报表质量和报送效率的关键控制点，采取优化措施，确保公司本部和各下属报表单位及时、准确地报送财务报告。本目标支撑“C1-高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度”。通过全面加强公司涉税务事务管理，合理筹划公司税收方案，规避公司税务风险。加强和完善基础管理工作，确保公司及时、准确地进行税收计算、申报和缴纳；明确公司税收风险控制关键点，合理进行税收筹划，争取公司利益最大化；积极协调税企关系，享受国家相关税收优惠政策。本目标支撑“C2-保持与外部利益相关者的良好关系(政府\银行\投资者)”和“P11持续优化内控和风险管理机制“

。深入了解业务，高效推进成本领先管理项目P5强化资金运作与金融工具的应用与支持，降低资金成本并满足资金需求P6优化财务基础工作，保证财务报告的质量和效率P7降低税务风险P8内部流程角度战略目标描述战略目标战略目标描述持续提高信息披露的质量和水平是对”保持与外部利益相关者良好关系”的重要支撑。以客观公正的作风,保证信息披露的真实\准确\完成和及时；在监管框架下平衡强制性信息披露和主动性信息披露的关系；最终达到令监管部门和投资者满意、成为治理良好和信息透明的上市公司。本目标支持公司战略目标“G-提速发展,实现股东价值最大化”和“C2-保持与外部利益相关者的良好关系(政府\银行\投资者)”。加强投资者关系管理是对”保持与外部利益相关者良好关系”的重要支撑。掌握公司战略、运营、财务及行业发展等方面的信息，建立与投资者互动沟通的良好基础；通过电话会、接待、参观、一对一拜访、投资者见面会、业绩发布会等多种形式，加强投资者对公司战略和运营的动态了解；最终达到提高资本市场形象、提高融资效率和降低融资成本的目的。本目标支持公司战略目标”G-提速发展,实现股东价值最大化“和“C2-保持与外部利益相关者的良好关系(政府\银行\投资者)”。通过优化财务内控和风险机制，促进财务工作的标准化、规范化、制度化，从而提高公司财务工作质量。通过建立风险评价及预警体系，实施内控自查\内控检查\内控评价，持续优化内控和风险管理机制，提升内控管理水平，力争重大财务风险零发生；开展汇率风险研究，建立有效的风险防范机制，为长安公司出口业务的长远发展奠定基础。本目标支撑内部流程、客户、财务等角度各项战略目标。持续深化信息披露的质量与水平P9持续推进投资者关系管理P10持续优化内控和风险管理机制P11学习与成长角度战略目标描述战略目标战略目标描述通过带队伍工程来提高财务人员的业务水平，将公司的双关心文化灌输到每个员工的脑海中，让员工了解公司，理解公司，关心公司，与公司共同成长。开展全员“带队伍工程”，实施“四个一”计划，建立员工内部职业发展通道，稳定财务团队，提高财务人员综合素质，培养高素质财务管理人员。本目标支撑内部流程、客户、财务等角度各项战略目标。通过财务信息化，实现财务信息共享，从而提高公司的决策能力和应对风险的能力。跟进管理信息部的信息化建设行动方案，加强会计电算化管理，促进财务信息系统的深化应用和提升。

本目标支撑内部流程、客户、财务等角度各项战略目标。倡导精益与创新相融的文化领先，塑造学习文化、速度文化、融合文化、创新文化、服务文化，丰富“理性、激情、超越”文化内涵，稳定队伍和谐发展，提高员工企业文化认同度、满意度，提高员工承诺度。通过开展各式各样的活动来提高员工对工作的热情和对公司文化的认同感。本目标支撑内部流程、客户、财务等角度各项战略目标。通过对财务的集中管理，实现财务信息共享，从而提高公司风险应对能力，提高决策能力，进而提高公司经济效益。按照“简明、要害、有效”的管控思路，加强人员、信息、制度、风险管控，推进财务的集中管理，促进各单位财务信息的真实性、完整性和及时性，实现集团财务信息共享，降低经营风险，提升集团财务管理水平。本目标支撑内部流程、客户、财务等角度各项战略目标。开展全员“带队伍工程”，培养、留住、用好人才L1强化财务信息化建设L2倡导精益与创新相融的文化领先理性、激情、超越L3完善集团化的财务管理模式L4战略目标:

(F1)高效履行财务职能，提高盈利能力,促进主营业务持续增长衡量指标:EVA经济增加值衡量指标意图说明:培育企业资金成本理念和股东回报意识,，健全和完善公司绩效考核体系衡量指标定义/计算公式:EVA＝税后净营业利润-资本成本＝税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率（5.5%)目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标目标值设置责任人:倪尔科数据采集跟踪部门:财务部更新频率:

季度衡量单位:

万元达成目标值的责任人:何为要点/假设:1、采用股份全合并数据2、税后净营业利润＝净利润＋少数股东损益＋财务费用×（1－所得税税率（33%））；调整后资本＝平均所有者权益＋平均少数股东权益＋平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程；平均无息流动负债＝平均流动负债合计－平均短期借款－平均一年内到期的长期负债； 衡量指标信息是否存在:

已有 具体数据来源:财务报表下一步:

数据收集流程：以季度财务报表数据为准制定/批准衡量公式：税后净营业利润-资本成本＝税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率（5.5%)1、指标定义模板-EVA经济增加值(公司指标)指标确定日期:2008/01目标值确定日期:2008/01115608时间全年目标值一季度目标值2007实际值2008二季度目标值三季度目标值四季度目标值20092010135471————————————————————————————————————战略目标:(F1)高效履行财务职能，提高盈利能力，促进主营业务持续增长衡量指标:净资产收益率衡量指标意图说明:反映公司所有者权益的投资报酬率衡量指标定义/计算公式:净资产收益率=净利润/平均净资产目标值设置的来源和方法:年度部门考核指标目标值设置责任人:倪尔科数据采集跟踪部门:财务部更新频率:

年衡量单位:%达成目标值的责任人:何为要点/假设: 衡量指标信息是否存在:

已有

具体数据来源:财务报表下一步:净资产收益率=净利润/平均净资产*100%平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2

2、指标定义模板-净资产收益率指标确定日期:2008/01目标值确定日期:2008/018.79%

8.79%8.85%9.64%11.89%时间全年目标值一季度目标值2007实际值2008二季度目标值三季度目标值四季度目标值200920109.7%9.6%8.85%8.89%

9.77%

12.04%8.99%9.88%12.17%9.72%8.95%

9.5%9.72%8.85%8.95%战略目标:(F1)高效履行财务职能，提高盈利能力,促进主营业务持续增长衡量指标:

销售收入衡量指标意图说明:公司销售产品、自制半成品而收到的货款，可通过该指标的增加衡量主营业务收入的提高状况衡量指标定义/计算公式:销售收入=销售产品数量×产品单价目标值设置的来源和方法:公司战略规划目标值设置责任人:倪尔科数据采集跟踪部门:财务部更新频率:

每月衡量单位:

万元达成目标值的责任人:何为要点/假设: 1.数量指财务启票的数量；2.产品单价为不含税的财务启票价格3.不包含折扣折让衡量指标信息是否存在:

已有 具体数据来源:财务报表“主营业务收入净额”下一步: 无3、指标定义模板-销售收入(公司指标)指标确定日期:2008/01/07目标值确定日期:2008/01/105418893

1460366

14033801101182

1453965时间全年目标值一季度目标值2007实际值2008二季度目标值三季度目标值四季度目标值2009201017808361790049

8910000——62000001110410016417032006484

——————————————38战略目标:

(F2)保持健康的现金流衡量指标:现金流动负债比率衡量指标意图说明:以现金流量角度反映公司当期偿付短期付债能力，衡量公司当前财务能力。衡量指标定义/计算公式:现金流动负债比率＝年经营现金净流量／流动负债目标值设置的来源和方法:目标值设置责任人:陈陵涛数据采集跟踪部门:财务部指标确定日期:2008/02目标值确定日期:2008/03更新频率:

月度衡量单位:

百分比目标值达成责任人:

张敬阳要点/假设: 要点：现金指会计期未公司所拥有的现金数额，包括现金和现金等价物，可从现金流量表中的“现金及现金等价物期未余额”项目取得数据衡量指标信息是否存在:

2007年未现金流动负债比率=／数据来源：财务报表下一步: 数据收集流程：根据各期间财务现金流量报表进行指标计算分析制订/批准衡量公式：现金/流动负债4、指标定义模板-现金流动负债比率

9.98%9.98%25.01%-0.66%25.02%时间全年目标值Q1目标值2007实际值2008Q2目标值Q3目标值Q4目标值20092010-36.92%

-10.94%

-30.24%

-35.03%

-36.92%战略目标:(F2)保持健康的现金流衡量指标:应收帐款周转次数衡量指标意图说明:及时收回应收帐款,不仅可以增强企业的短期偿债能力,也反映出企业管理应收帐款方面的效率衡量指标定义/计算公式:应收帐款周转次数=主营收入/平均应收帐款目标值设置的来源和方法:年度部门考核指标目标值设置责任人:倪尔科数据采集跟踪部门:财务部更新频率:

年衡量单位:

次达成目标值的责任人:何为要点/假设: 衡量指标信息是否存在:

已有

具体数据来源:财务报表下一步:应收帐款周转次数=主营收入/平均应收帐款平均应收帐款=(期初应收帐款余额+期末应收帐款余额)/25、指标定义模板-应收帐款周转次数指标确定日期:2008/01目标值确定日期:2008/016.426.426.367.22

7.05时间全年目标值一季度目标值2007实际值2008二季度目标值三季度目标值四季度目标值20092010

6.5

7