全面人力资源体系建设培训

全面人力资源体系建设培训2015.121©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved人力资源管理体系组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构职业阶梯确定调职培训发展为企业发展储备人才KPI选拔招聘企业人力资源要求员工职业发展需求为人才发展提供空间2©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录

人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励3©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved所有权与经营权合一缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工靠经验、直觉进行决策缺乏科学的管理手段管理稳定性差管理效果：效率低下、士气低落所有权与经营权分开建立科学的规章制度控制方式——严格的外部监督管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设管理特色——纯理性管理，排除感情因素依靠科学手段进行决策管理稳定性好管理效果——高效率，低士气管理中心：以物为中心以人为中心管理特色：理性管理非理性管理管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为管理的人性假设前提：经济人观念人控制方法：外部控制为主自我控制为主管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主管理稳定性好管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段4©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主5©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved杰出企业真正做到以人为本以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与培养1995年，美国《幸福》杂志曾对美、日两国成功的企业与失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企业都具以上特质。6©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克企业家及管理大师的真知灼见7©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved西方企业对人力资源开发的若干观点人力资源管理是总经理职责的一部分。最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在集团投资范围之内。从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略。在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）8©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对人的政策的正确性上要承担同样的责任。人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。9©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved西方企业主要的人力资源管理政策领域

雇员影响人力资源流动奖励体系工作体系雇员的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身总经理决策：雇员在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？如何体现他们的影响。例：日本的自我管理小组人事专家和总经理密切合作，以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要求决策由总经理或部门经理作出并且审查有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合总经理决策：物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。在一个公司的各个层次上，经理都必须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。雇员影响工作体系奖励体系人力资源流动10内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模外部环境经济/市场人口价值观法律竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员一般目标吸引留住激励再培训特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力人力资源管理的目标与环境11©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved人力资源部门的作用

将人力资源管理与经营联系起来：同业务经理建立合作关系，了解经营的需要、方向和目标，并帮助业务经营达到那些目标。促成者作用：通过各种人力资源活动，为业务经理提供服务，促成业务经理的经营活动。

监控者作用：尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实施委派给业务经理，但它们对这些活动的公平和一致进行负有责任。

创新者作用：很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。改造者作用：组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织转变并保持其灵活性、可变性。12人力资源部门的职能为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计13对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发人力资源部门的工作业务经理的工作招聘与录用工作分析考核每一位业务经理都承担人力资源管理职责人力资源计划职能14根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责15营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系 员工保险与安全职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责16©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved玫琳凯的人事管理准则（一）玫琳凯（MaryKay）在1963年创办了玫琳凯化妆品公司，20年后玫琳凯化妆品公司已发展为一家国际性大公司，美容顾问超过30万人，分公司遍布全球。做为杰出的女性创业家，玫琳凯撰写了《玫琳凯谈人的管理》一书，将她的管理智慧和经验与经理人分享。管理的黄金法则：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也要怎样对待别人。”优秀的人才值得投资留用使别人觉得重要，他们就会重要让员工知道你赏识他们给予对方全然的注意要敏锐观察，表示对对方的回答真正有兴趣成立“我听你说”讨论小组对所有寄来的建议信致谢对所有正确的建议给予适当的赞美，并适当采纳人才比计划更重要优秀的管理人员必然是极佳的听众案例-玫琳凯17©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved玫琳凯的人事管理准则（二）热忱是个人最有价值的特质优秀的管理人员应该要激励员工的热忱在逆境时，要假装有热忱，最后，你会真正有热忱一位最佳主管的热忱和积极的人格会渗透到整个公司中优秀的管理人员要具有热忱优秀的管理人员会以身作则员工经常会模仿管理人员的工作习惯和自我纪律一位优秀的管理人员不仅要靠理论，还要靠经验来管理管理人员应以使用自己公司的产品为荣领导者的步调就是整个团队的步调你希望部属全力支持你，你就必须让他们参与愈早愈好人们会支持他们参与创造的事物优秀的中层管理人员会寻求高层管理当局的支持让女性主管参与新计划的早期阶段在计划的构思阶段，就让部属参与其事案例-玫琳凯18©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved玫琳凯的人事管理准则（三）在商场上，唯有坚持原则是永久的，这个原则是指道德上的原则自己的个人原则与其他共事者的想法不能一致时，应先尝试可能改进的途径信仰和家庭在我们心中是优于事业的，管理者必须尊重家庭的神圣优良的产品永远是公司最优秀的目标，对顾客负责是公司的重要原则之一必须坚持原则、不可妥协冒险才能激发出创新、勤奋和高度的进取心一个冒险的环境要由公司的高层来塑造，最高主管必须赋予高层主管冒险的自由在鼓励创新时，同时也要接受并非每一项构想都能成功的事实必须鼓励部属冒险不要以无法解释的公司规定来压人，绝不可以订下一条规定，而不给出理由任何公司的规定和指导纲要都应以书面为主，如此可确立公司对某些关键事件的立场。例：活页的便于修订的《督导手册》不能只抱怨规定陈旧不堪，必须想出可以取代的新规定不要说：“这违反了公司的规定”坚持从公司内部提拔人才，有职位空缺时，首先进行内部招聘管理人员的升迁取决于他是否训练他人来取代自己的职务。组织发展的原则便是要了解培养新人的重要性，最好的培养办法就是在职训练让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现从内部培植人才案例-玫琳凯19©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved马狮百货集团的人事管理(一)马狮百货公司（Marks&Spencer）是英国最大且盈利能力最高的零售集团。它是西方管理学界公认的卓越管理典范它是世界是最大的“没有工厂的制造商”它的人事管理制度出类拔萃而脍炙人口它是五十年来全欧洲最具创业精神及创新力的公司之一马狮的人事管理制度有以下三大特征：每一董事都是人事董事：所有高层管理人员都必须重视人事管理每一经理都是人事经理：每个负有相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够完成重要的人事管理职责有一个训练有素、强而有力的人事部门：为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作，同时确保人事管理的能力与技巧会被公司视为经理人员是否升迁的重要因素马狮的人事管理概念重视的是吸引人才、善用人才、发展人才。案例——马狮集团20©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved每一经理都是人事经理，每位经理人员用其工作时间的30％－60％完成以下职责每一董事都是人事董事对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处，未发挥的潜力和极限，以及他们的需要和希望。谆谆诱导下属认识公司的管理模式、价值观和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的认识。正确地处理员工的期望、能力、表现，适当地奖赏激励他们。创造和维持一个良好的工作环境使员工能发挥所长。持之以恒地训练和发展员工使他们的潜力能充分发挥，同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献。经常地检讨和评价员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当行动。促进双向沟通：具体言之就是有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。作出一些对员工有影响的决策时，尽量和员工一起共同议定。考核和评价每个经理人员的业绩时，都把他们在人事管理方面和其负责范围的绩效一并考虑。不管经理在其他方面表现得有多好，若人事管理能力欠佳，则他的晋升机会将会障碍重重。案例——马狮集团马狮百货集团的人事管理(二)21©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved人事部专职人员和其他员工之间的比率在全英国的公司中是最高的。（门市部1：50－60，总部1：70－90）以统一的政策和系统在全国范围内进行工作。庞大的中央组织门市部人事经理是整个管理队伍的一个重要成员，参与整个门市部的经营活动。各个分部的人事经理在分部主干组织中担负重要的职责。人事部人员是管理层中重要的一员人事部是由一群拥有不同专长和经验的经理人员组成分部人事经理大部分时间用在前往各门市部协助工作上人事部人员同其他部门人员一样，职位越高其所具备的不同部门的经验就越要广泛。高素质的人事经理强有力的人事部门案例——马狮集团马狮百货集团的人事管理(三)22©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved组织设计与管理设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析23©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系组织就像作战时的阵型，对于战役的胜利至关重要24©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的矩阵式事业部式职能式只向有限市场提供有限品种产品或服务公司规模较小或极大组织目标强调内部效率和技术质量公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域公司目标是强调对外部环境的适应公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总裁财务开发

市场总裁研发财务产品事业部产品事业部总裁产品事业部1产品事业部2研发财务制造研发财务制造制造25©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved因此，在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素行业环境公司规模产品公司战略组织结构企业生命周期26©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved战略目标作服务型公司公司战略与组织的关系战略提出的要求接近客户迅速反应明确经营重点与目标鼓励创新的服务方式组织设计事业部结构紧跟客户需求事业部结构迅速反应客户采用预算控制体系分权、鼓励创新精神举例27©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公司规模对组织的影响小大雇员百分比组织规模高层管理人员专业人员办事人员28©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved产品对组织设计的影响例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。对这种战略来说营销支持是至关重要的。高低引进期成长期成熟期衰退期销售收入利润产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。29©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved外部环境与组织关系稳定环境特点外部因素相似因素保持相同或变化慢例：传统工业组织特点规范，集权部门少环境特点大量外部因素不相似因素保持相同或变化慢例：银行组织特点规范集权部门多环境特点大量外部因素不相似因素变化频繁且不可预期例：计算机组织特点更灵活分权部门很多环境特点少数外部因素相似因素变化频繁且不可预期例：化妆品组织特点灵活性分权部门少不稳定环境变化环境复杂性简单复杂30©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved提高团队工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性企业生命周期对企业组织提出的要求1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态网络组织核心资源集中控制31©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved分权集权职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织时间不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变32©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved介绍设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析33©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式事业部式组织矩阵式组织动态网络式组织区域式组织横向式组织职能式组织蜂窝式组织混合式组织34©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved职能式组织结构当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的总裁研发销售财务行政优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限难以培养全面的人才35©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved事业部式组织结构当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优势适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权劣势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场36©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved区域式组织结构当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的总裁区域A区域C优势适应高差异性的区域环境迅捷的服务实现客户满意适应不同的产品跨职能的高度协调在产品不多大中型公司效果最好决策分权劣势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品责任和联系环节不够全面失去了深度竞争和技术专业化不利于产品的整合完善区域BABCDABCDABCD37©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved矩阵式组织结构当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D优势获得适应环境所必须的协作产品间实现人力资源的共享适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能的改进提供了机会在拥有多重产品的中型组织中效果最佳劣势意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间包括经常的会议和冲突的解决来自于环境的双重压力以维持权力平衡对管理者的要求高38©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公司4分公司2分公司1分公司3团队2团队3团队1队员队员队员队员优势团队工作带来的高效运作灵活决策当地化劣势对员工素质要求高而且统一运作流程难以标准化不利于知识的积累蜂窝式组织构架及特点39©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved流程式组织架构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特征1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础优势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣势1.对流程责任人要求高2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、3.小团队4.协调时间长5.管理者局限性大，难以培养全面人才40©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved动态网络组织公司总部外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特征只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优势1.结构精练2.可以驱动公司等速发展3.灵活迅速反应4.专注于核心技能5.投入资本低劣势1.缺乏可控性2.外围组织变化快3.员工忠诚度低41©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved案例A：用友的组织演变案例B：某软件公司的组织改革案例C：某超大型集团总部的组织改革案例D：达实的组织与控制体系现状设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式案例分析42©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved

1997年以前,用友是职能式组织结构

1997年开始，用友集团总部就按照三个目标层次的用户群，将三大职能中心改组为管理软件、财务软件、商用软件三个产品事业部。

1998年，用友集团成立了管理软件、财务软件、商用软件三个产品公司，分别发展ＥＲＰ软件、财务软件、商务软件。这种组织结构的改组，充分体现了用友从一个财务软件厂商过渡到全面管理软件厂商的转型过程。

2000年撤销产品公司，改为职能中心组织，全公司分为5个职能机构：投资机构、产品研发机构、市场营销机构、服务支持机构、运营管理机构他的事业部构想最终没能实现，原因是它的三个事业部实力相差太大，商业部和管理软件部根本就没有实力成为事业部。用友迫不得已从财务回到财务，从职能式回到职能式,是因为他的多产品战略没有很好地进行下去。案例A：用友迫不得已从财务回到财务，从职能制回到职能制43©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved股东代表大会董事会监事会总经理副总经理研发本部研发管理部财划务与产支品持策部财发务部产品开行部业eRP产品石化项目部金融事业部商业事业部酒店事业部PACS事业部软件中心金卫事业部副总经理营销本部技部术服务公关部市场部销售渠道培中训心认证联中机心维护咨中询心实施管理本部行政办公室财务部计划运行部山东公司北京公司上海公司杭州代表处江苏办事处华南办事处华中代表处天津代表处河北办事处福建办事处辽宁代表处陕西代表处太原代表处云南代表处吉林代表处江西代表处重庆代表处西南代表处甘肃代表处人力资源部案例B：某软件公司的组织改革调整前的组织结构44©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved某软件公司调整前的组织结构模式研发本部A区域B区域C区域产品部事业部市场本部财务金融其他应追求效率与服务质量的财务与金融产品类产品管理是职能中心制而应共享资源提高资源利用率的事业部却是“自负盈亏”，采取事业部制…..产品部与事业部的设置不合理石油石化人力分散资源不易实现共享市场部与研发部存在不少矛盾，沟通不畅矛盾突出的焦点45©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved现有业务/产品低端化1培育进入纵深行业的核心能力2区域职能全面化4高端产品个性化，创立高端产品品牌3加强合作力度5现实问题代理体系无法支持高端产品销售，矛盾突出地方代表处形同虚设高端产品销售仅仅靠几个人组成的事业部难以支持外部环境竞争残酷，价格战越打越激烈高端客户个性化需求强烈战略建议46©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved由于成长型的高科技企业的战略多样性与产品多样性，我们很难用简单的基本结构来设计组织模式，在不同的需求面前，我们必须有针对性的采用不同组织方式A大区B大区C大区

事业部市场本部财务、金融、石化、……C2、流通、其他新产品新产品部研发一部产品经理部研发本部研发管理部研发二部项目部财务金融采用矩阵结构石化是典型的事业部结构其他的产品选用职能式是为了保证公司的资源能得到有效利用47©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReservedB变革前的组织模式快速准确的挖掘客户需求核心产品的不断完善多种产品的营销渠道共享对目标客户产生的最大的影响力充分协调大客户的关系提供更加完善的实施服务与售后售后服务使区域公司与公司各部门之间的关系和业务更加协调综合评估很低低中等高很高便于制定简单、清晰的业务指标体系降低组织发展所带来的人力资源问题公司资源的优化配置促进新人与优秀人才的培养产品客户管理资源BBBBBBBBBB提供足以使客户接受公司产品的售前服务本表由该公司员工总结BCCCCCCCCCCCCC变革后的组织模式变革后的组织结构在目前环境中应用的优势对比48©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved中远总部总裁办公会议运输部管理部人事部财务部中集中散广远大远青远厦门工业公司房地产劳务公司外代物流资产托管美洲公司欧洲公司中远香港中远日本非洲公司西亚公司韩国公司中远亚洲发展深圳远洋营口集装箱码头苏州工业园招商银行国通证券平安保险战略研究中心技术中心船舶公司专业公司海外参股案例C：某超大型集团总部原组织结构图49©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved副总裁负责总部部门多，分管二级公司少，角色不明，权责不等。总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多考核方式单一，实时监控系统尚未建立企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥缺少财务监控手段,致使下属企业对集团总部没有依赖感海外管理不到位在无数次的机构调整中,集团的组织模式出现了与集团战略相背弛的若干问题50©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved前进遇到巨大的阻力，集团决策层意识到集团的发展已到了非常关键的时刻融资环境日趋严峻（美国对华政策，“广信事件”的影响）运力持续超出市场需求价格低迷中国本土竞争趋于白热化亚洲金融危机的影响具有较强的滞后性，加剧了东西贸易不平衡大客户更偏好可信赖的全球承运人的门对门服务世界主要竞争对手定义了新的竞争平台51©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved根据大量的分析后我们认为要提高集团运作效果,目前的总部结构必须进行组织重组并按阶段、分步骤推进全集团的改制和转换经营机制过程明确总部的战略和财务控制导向定位围绕集团战略设置对新产业（如公共物流）和航运相关业（外代，揽货）发展的支持，协调功能放权、加强一线决策的速度，质量、专业性和责任按照市场竞争阶段集团战略要求和行业特性建立新的考核体系和考核方法，强化对核心人员和专业人员的激励强化副总裁的业绩责任，并设立若干经营决策的专门委员会专业机构从事集团内资源化重组和资产托管、经营业务52©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved在新设计的组织中将对原有组织存在的功能缺陷进行弥补与改善OLDNEW运输事业部海外其他职能监督投资事业部财金COSCOHEADQUARTERSCOSCOHEADQUARTERS财务发展其他职能新组织改善设想将原零散管理的产业单元依类型分别加设事业部统一管理;原总部职能机构功能尽量下放,使产业单元提高决策效率;增设投资机构,转变集团核心定位;加强财务的监控作用;加大审计与管理发展部门力量,加强全面审计力量;加强集团的信息功能，提高服务质量；海外机构单列,并加大工作力度,使集团向国际化管理体制转化.53©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved战略统一组织战略顾问重组后总部职能将由控制型组织转换为投资与服务型组织二级企业二级企业子公司子公司投资顾问战略研究中心概念中心集团组织为下属企业提供统一的战略指导和投资咨询,控制集团的信息系统,并不断收集市场信息,为集团下属企业提供最完善和专业的信息服务,同时为下属企业提供新的产业和管理发展思路（概念中心）,使集团总部由过去的控制性组织转换为投资与服务型的顾问组织.54©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved联邦制的集团总部保证控制的执行力度集团总部集团总部由子公司的战略精英组成集团联邦委员会，成为信息汇集中心集团联邦委员会为子公司提供战略决策的建议，指导子公司开拓业务，变人决策为集体决策55©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved贸易业务贸易业务工程业务产品生产随着公司发展，工程项目持续快速增长。为满足工程业务发展的需要，使工程业务能在有吸引力的行业规模发展，公司由职能式发展为事业部制案例C：达实组织诊断总述—公司组织调整贸易业务工程业务产品生产工程业务迅速增长，逐渐超过贸易业务，成为公司主要收入来源；公司多行业发展，业务复杂程度提高，对管理要求更高职能式职能式事业部制56©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved股东大会总裁董事会投资发展部监事会董事会秘书粮仓自动化事业部楼宇自动化事业部地铁自动化事业部油气自动化事业部电站自动化事业部研发中心计划供应部行政部财务部经管办总裁办战略发展部外地办事处FA产品部公司业务复杂程度提高；组织调整后管理难度大大增加：

事业部间协调；后台协调；管理层级增多公司实行事业部制准备不足，虽然解决了部分问题，但对出现的新问题准备不足，但相应机制并未到位57©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公司组织存在的主要问题事业部之间条块分割，沟通配合差导致资源无法共享；作为事业部后台支持的职能部门偏重管理，缺乏服务意识；

—市场部

—研发中心

—产品（缺）

—采购供应所有生命周期的业务都采取一种管理模式授权陷阱贸易业务与工程业务的矛盾并未真正解决对工程质量没有有效的监督58©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved事业部间条块分割，相互沟通不够，不利于资源共享资料来源：访谈问卷统计分析有效问卷74份很好一般较差部门间协作与沟通一致权限太小权限不明确未选职责与权限59©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved管理层一方面希望通过授权加强公司管理，另一方面却又总放心不下，掉进授权陷阱管理层责任人授权不时过问状态；经常性干预管理层陷入大量事务性管理，难以将注意力放到公司发展上更总要的事情上；导致削弱被授权者的自主性，中层管理者无所适从，凝聚力下降，特殊性与随意性充斥公司业务流程；由于缺乏相应的管理制度体系使管理的特殊与随意性特点随处可见，公司整体管理效率下降。60©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved公司缺乏有效的权限管理工具明确的管理制度清晰简洁的流程严格的预算管理公司从贸易业务转型，业务复杂程度大大提高，公司准备不足；另外公司创业意识、氛围也导致公司高层事必躬亲，放权不够。61©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved总结世界上没有十全十美的组织结构组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而企业的战略计划是组织设计的前提依据控制手段也是随作组织结构变化而变化的，而控制手段的发展也影响着组织结构的演变62©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录人力资源管理的重要性及其主要职能

工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励63©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved工作分析是完善人力资源各职能的基础竞争优势工作分析招聘与培训与绩效评估报酬决策发展调配人力资源计划主要目标：工作描述岗位说明书64©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved工作分析的程序调查阶段确定信息收集的内容分析阶段确定信息的方式完成阶段确定信息的记录方式明确工作分析的意义、目的、方法、步骤向有关人员宣传、解释跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备按精简、高效的原则组成工作小组确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性制定工作计划，确定工作的基本难度准备阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法广泛收集有关资料、数据对重点内容做重点、细致调查要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素根据规范和信息编制“工作描述”和“岗位说明书”65©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved工作分析成果之一—工作描述工作描述是对工作分析所作的一种简短的书面摘要工作识别工作摘要基本职能工作的基本规定66©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved基本资料职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作分析成果之二—岗位说明书工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小 工作环境工作场所工作环境的危险性

职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度 67©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved工作分析成果之二—职务(岗位)说明书/例/职务名称：人力资源部经理

设立日期：业务单位：总部部门：人力资源部职务代码：职责：参与公司重大事务；公司人力资源管理；人力资源部预算计划与管理控制

……组织关系：向上：向常务副总经理汇报平行：与总部其他部门经理、管理处保持信息互通和协作关系向下：人力资源部人员业务单位人力资源人员在业务上对他负责外部：同他的工作人员一道发展并管理同外部团体的关系人力资源中介机构，如猎头公司任职资格：由常务副总经理提名，总经理任命教育背景：大学本科以上学历工作经验：5年以上大型企业人力资源管理经验技能（语言、计算机）：能力要求：公司可以在原有的文件以及岗位调查问卷的基础上制定标准格式的职位说明书68©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved工作分析成果之二—职务(岗位)说明书/例/职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花70%的工作时间干以下的工作：从货架上搬卸货品，打包装箱；根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；协助送货人装车。二、花15%的工作时间干以下的工作：填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；打印五花八门的表格和标签；把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；协助别人盘点存货；为其他的发货员或收货员核查货品；管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。69©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应编写职务(岗位)说明书注意事项70©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析

人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励人力资源规划(HRP)企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。72©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境人力资源管理流程人力资源计划的内容员工培训人员招聘职业生涯设计人力资源计划内部招聘外部招聘培训需求分析培训内容如何培训员工职业周期员工职业发展计划74©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved

目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内

政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层

方案

加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

方案评价（两年以后进行）

评价的主要问题：

我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？

公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？

有多少优秀一线员工接受了管理培训？

新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？

有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？

公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？

是否应推迟或改变原来的目标？人力资源计划举例75©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved人力资源供给与需求分析内部供给分析

劳动力市场政府材料竞争情况经济形势外部供给分析

人工系统：晋升人选的确定管理人员接续计划对特殊项目的工作分配工作调动培训工资奖励计划职业生涯规划组织结构分析计算机信息系统：工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估需求分析

技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手需求预测影响因素

供给预测内部/外部供给平衡供需弥补短缺76©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划

招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势招聘途径来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资招聘方法和来源来源方法内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员推荐未经预约而来的人就业机构学校其他公司张贴海报人才储备广告（媒体选择与设计）借助中介机构（如猎头）网上招聘（如BBS）上门招聘熟人介绍内部招聘外部招聘提供股票期权提供个人发展空间：如职位、待遇的提升提供个人职业发展培训营造和谐宽松的工作环境，尊重员工公司有长远的目标成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员80©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved招聘工作计划、实施一般流程人力资源部各职能部门负责人备注人力需求规划需求汇总内部人力协调公司内部招聘对外招聘计划发布招聘信息整理应聘信息初步筛选笔试面试录用审查招聘计划总经理批示资金预算审核人力需求迎接新员工各部门经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理各部门经理各部门经理行政总监总经理财务总监各部门经理该需求计划由各部门经理制定，每月报人力资源部尽量公司内部调任解决鼓励公司员工介绍人员应聘人员需求、招聘渠道、费用给每一位者都要回信81©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved评估应聘管理者要素领导能力

认清机会；团结他人创造性的工作创造环境，让他人充分发挥潜力面对现实；勇挑重担；做艰难的选择；预见和克服障碍学习及能力发展永无止境地学习与自我提高；紧跟形势发展支持他人的发展及能力的充分发挥勇于承担风险

有见识地去承担风险设立具体而高远的目标表现付诸行动的意识，带着紧迫感去实现目标遇到不确定因素能当机立断做出决定

积极创新

表现永不知足，无尽的好奇发挥企业家精神，能有创造性地发现事物的联系探索新知识领域；将已掌握的思维和方法应用于新领域富于想象力，重新组合知识，创造新见识解决问题

将理论与直觉结合在一起，找出理想的解决方法理清复杂的数据；收集相关的观点；明确重要的问题；思考多种解决方案识别潜在的问题，寻找各种机会团结合作

在适当的时候通过适当的信息积极地把适当的人集合起来促成互信；看重他人所想所说，真正的尊重他人与不同的人有效地工作，相信他们的能力、价值与观念有足够的语言能力；能够根据情景改变行为与沟通方式专业技能

不断地提高与利用专业技能，发展成为专家运用知识于实践创造、共享和再应用知识82©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved面试的基本结构面试前面试面试后明确想详尽了解的方面确定可能提出的问题计划好提供哪些信息

开场白：建立良好关系；说明面试时间大致如何分配

获取信息/收集判断依据：评估针对基本要素

提供信息：公司有关信息

结束语：对求职者所花费的时间表示感谢；说明接下来的步骤

做记录/组织并评估判断依据：填写判断依据；综合评分面试者讨论并统一评估结果，做出一致决定（当天完成）83©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved各要素评估的典型问题领导能力：说说你曾主动采取行动，为组织带来变化的例子

你哪次在某个组织中发起变革。你曾经担任过一个……活动的主席，这次活动的内容是什么？你曾经担任过……职务，其主要工作职责是什么？谈谈你哪一次曾经在某个组织的变革中发挥主导作用。学习及能力发展：举例说明你是如何确定轻重缓急来实现长远目标的

谈谈你以前什么时候能够根据轻重缓急去集中全力，并取得良好成绩。

勇于承担风险:举例说明你在遇到不确定因素，能当机立断，做出决定

你曾经参与……（冒险活动），请详细谈谈这件事。积极创新：请举例说明你曾用创造性思维解决问题

你能举个例子说明你曾有过一个创造性的想法来解决某个问题？在你的简历上，你说你创立了……。请告诉我更多的有关情况。你能告诉我你哪一次曾找到了一个新的谈谈你哪一次曾遇到一个问题，而采用了不同寻常的方法来解决这个问题84©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved各要素评估的典型问题解决问题：请举例说明你曾运用你的分析技能解决问题

你能够想起哪一次必须运用自己的分析技能来解决一个问题吗？（你在收集和分析资料中起到了什么作用？这项工作的最终结果是什么？）谈谈你曾面临的某个困难的局面，而你通过分析资料、确定关键要素，制定出一个计划，产生了良好的效果。你能举个例子说明这样一种情况，即你必须要克服困难才能够实现你的目标。团结合作：请谈谈你在工作经历中处理矛盾的情况

在你的学习和工作经历中，有哪次必须要处理一个冲突局面。（可以追问：你为什么这么做？结果如何？你的决定对人员和业务产生了怎样的影响？）你能告诉我你有哪一次能够说服别人来做什么事吗？你能谈谈有哪一次曾经必须要应付的一个冲突吗？你哪一次为了完成一项重要工作而必须与他人有效合作。专业技能：具备职位要求基本专业技能85©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved了解应届毕业生的一般性问题

您对公司有哪些了解？您为什么来应聘这信职位？您认为自己适合做哪类工作？您认为自己有哪些优点和缺点？您有一些什么特长和爱好？您觉得这些特长和爱好对您个人的成长有什么好处？您父母是从事什么职业的？您认为您的家庭对您个人的成长有什么影响？您5年后的目标是什么？您目标应聘这个职位与您长期的职业目标有何关系？原户籍所在地对薪资、福利的要求专业知识86©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved

文件篓测试法无首领小组讨论法比较有效的信息收集技术—工作模拟87©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及录用

培训与发展绩效考核薪酬管理激励88©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训89©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段培训一般流程90©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具体方法举例91©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved培训方法举例工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演92©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved员工的职业生涯是存在生命周期的饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低93©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved组织如何进行职业管理初期（介入阶段）：促进雇员的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题晚期（老年）：破除偏见94©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved目录人力资源管理的重要性及其主要职能工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励95©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved建立绩效管理体系的目标规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标/非财务目标）

明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险

及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助

配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励

配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制96©2002BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved普通绩效管理体系设计和实施的总体思路公司战略建立一体化市场物流平台设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员资金流程克服绩效障碍人员资金流程监控与评估平衡考绩表例外部分行动计划奖励与指导表现表扬承认我们如何设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们鼓励了正